推荐序二 纵深战略框架——一种活的新战略思维
曾志、王程宇两位先生的大作《纵深——华为如何实现持续、正确领先》付梓在即，我有幸先睹为快。作为曾经的通信从业人士，其中不少细节自然有久违的亲切。但此文我想从一个战略学者的角度，来谈谈我的所想所得。
这本书的两个特征值得注意。一方面，该书的核心是战略而非管理。战略是横贯各专业职能的、以企业高管视角为出发点的全局性思维和视野，而管理是协调组织各方活动来实现既定目标的过程。不同于介绍华为管理经验、管理工具的同类书籍，这本书试图提供一个整合的战略思维框架。这种整合十分重要，也是该书的核心贡献所在。另一方面，作者努力思考华为成功背后的一般性逻辑，而非止步于对华为实践的描述性介绍。把华为二字从大标题移到副标题，是华为作者群体的一个可喜变化！这种努力使得这本书呈现给读者的是“模式”而非“模板”，进而触发思考而非给出答案。基于一家企业的实践是否能提炼出一般性的理论？无论这个问题的答案如何，这本书两位作者的努力都值得赞赏。
华为的成功和战略是一个综合且复杂的结果。两位作者以亲身经历为基础，几易其稿，将这个综合复杂体刻画为由客户层面、产品层面、技术层面和产业生态层面相互支撑、循环协同的纵深战略框架。如何评价这个框架的学术意义？尽管作者和大部分读者可能并不关注这个问题，但我不想错过这个机会。战略理论发展到现在流派林立，各执一端而缺乏对话，使战略理论对复杂现象的解释力和指导性日益下降。阅读这本书让我欣喜地发现，纵深战略框架有可能为战略理论未来摆脱这一困境提供全新的思路。
本文接下来包括四小节。前三小节是纵深战略框架与现有主流战略理论的关系。该框架的不同章节分别与不同的战略理论有所联系。这些小节也帮助大家理解一些章节的梗概。顺理成章地，第四小节对纵深战略框架做出总体评价。
纵深战略框架与波特战略理论
这本书第2章对客户与市场层面的论述很大程度遵循上述逻辑。自波特于1980年提出五力模型以来，它常被诟病为过度关注竞争。实际上，波特在1985年出版的《竞争优势》一书中强调，为客户创造价值是差异化和低成本两大基本战略背后的理论前提。无论是差异化还是低成本，都必须体现为客户创造价值的维度上，否则不会带来竞争优势。波特还强调，有利可图的产业定位须得到某种独特的价值链活动配置的支撑。联系上述两个观点的概念叫买方价值链（buyer chain），指买方使用产品或服务所涉或嵌入的全部环节或场景。企业差异化优势是由买方价值链和企业价值链所有环节之间的多个接触点塑造而得。
熟知波特理论的读者，将不难理解为何“以客户为中心不是口号，而是基于商业的选择”，也不难领会“全生命周期价值最大化、建立普遍客户关系”的重要性。当然，他们也会明白为何“结构性领先才算拥有市场格局”。波特逻辑还有助于理解这本书第3章。该章所强调的产品定义权（新高度、新维度、新品类和新客户等）对应于波特的竞争范围。企业可以创新性地定义竞争范围进而创造出原本不存在的有利产业定位。该章所强调的产品协议实现、基站形态创新、站点级创新和网络与产业级创新等活动，则有力支持华为在其所定义的产品市场获得结构性领先。这或许是波特可以对华为成功提供的解释。
然而，波特理论似乎遗漏了什么。从波特理论出发，华为就不该进入移动通信产业，因为移动通信产业具备极高的进入壁垒和强大的买方议价能力。波特理论遗漏的是移动通信行业的快速发展。这种发展不断创造着市场机遇，其中不少是巨头们不愿或无暇顾及的利基空间，为后来者敞开了大门。这本书写道：华为无线为什么能在发展的初期从强大的竞争对手手中抢下农村与中小城市市场？就是因为当时的行业巨头忙不过来，留下了市场缝隙。
纵深战略框架与资源本位观
资源本位观的创始人沃纳菲尔特教授也不同意波特逻辑。他会说，如果大家都听信波特的那一套去占据所谓的高地，会在要素市场带来激烈竞价。那么，最终攻下这个高地的人会发现根本无利可图，因为客户市场的高利润都被要素市场的高价格所抵消了。在他看来，具备竞争优势的企业要么控制了某种独特资源，要么能够以较低的价格从市场获取该资源。这里论及的要素市场竞争，是波特面向产品市场的分析没有考虑的。
从这个角度出发，要解释华为的成功，核心是要回答华为的独特资源是什么，而这一资源又是如何形成的。姑且假设该资源是技术。华为所处的行业存在有利于其技术积累的特征。如这本书所言：移动通信行业相对标准化，并且基本保持每10年出现一代新的通信制式的节奏……设备商沿着这条主路径积累的经验与能力能够不断叠加。因此，尽管也经历过技术投资决策失误，华为总体上可以相对安全地、较早地沿着西方公司开辟的路子启动技术积累。至少在过去20年，移动通信行业同时具备市场快速发展和技术方向相对稳定两大特征。这可能是华为成功的边界条件。问及华为无线的技术专长如何形成，答曰“持续20年的坚定投入”，或许符合事实，但其他行业不一定能直接借鉴。
这不是说华为的技术专长应完全归功于产业特征。尽管移动产业提供了有利于资源积累的条件，真正决定竞争优势的是华为的资源积累过程能独特地、充分地利用好这一条件。这本书第4章关于技术与资源层面的论述有助于读者理解这一点。当然，整个纵深战略框架某种程度上都是在解释华为的资源积累或曰成长过程。尽管结果体现在资源层面，但这个过程以多个层面循环互动、协同支撑为特征。我后面还会回到这一点。
纵深战略框架与动态能力观和生态基础观
定位观和资源观是公认的两大基础战略理论，而第三大战略理论至少有两位候选者：动态能力观和生态（关系）基础观。应该说，后两者对这本书的影响是显著的。动态能力视角强调恒变与应变，其体现在这本书的两个关键概念中。其一是韧性。这本书第3章、第4章和第5章都安排了相关小结，分别论述了如何铸就产品韧性、技术韧性和产业韧性。其二是理解力。客户理解力、技术理解力、产业理解力在一个层面形成又传递到其他层面，是触发正确行动的前提。生态视角则强调企业对环境的塑造以及对外部资源的牵引和调用。这本书第5章专门论述了纵深战略框架的产业与生态层面。实际上，第3章强调与客户联合开展产品创新、第4章强调拥抱开放式技术创新，都是生态思维的应用。
这两个视角存在内在联系。一方面，应变的前提是理解变化，而广泛扎入生态的各个角落的触角有助于这种理解。比如，华为为何能够在客户、产品和技术的理解上后来居上？这本书展示的证据表明，这至少部分归功于华为扎根全球各地、与当地客户共同创新，进而汇聚形成合力：
一些客户会拉动企业追求更高的性能与可靠性。另一些客户则强力促进企业降低成本、降低总拥有成本。华为无线最大的痛苦与最大的幸运就是要同时服务好这两类客户。华为无线为了新兴市场而深度研究提升能效的技术。后来随着容量需求的指数级上升，发达市场也开始迫切需要降低能耗。为了在欧洲市场节省站址而研究的分布式基站，在亚非拉也能起到降低功率损耗的作用。
另一方面，动态能力不仅仅是适应变化，更引领和塑造变化，而这只可能通过生态实现。适应性调整和前瞻性牵引都属于动态能力。对于后者，企业只可能通过构建合作共赢的生态实现。华为一方面把对市场的理解、对需求的满足转化为自己的产品和专利，另一方面在国际标准化组织合纵连横，交叉授权，逐步获得话语权。两相结合，最终成就了华为在移动产业的地位。当然，以技术创新为核心、标准组织为载体、技术领导力为表征的生态思路可能适用于电信产业，而跨界融合带来的更复杂的生态挑战才刚刚开始。
纵深战略框架的理论启示
纵深战略框架与上述经典理论有千丝万缕的联系，但上述任何一种经典理论都无法完全捕捉到该框架的精髓。还是作者自己提炼得精辟：
纵深战略框架是关于实力的战略框架。纵深战略框架的含义包含以下三点：一是在多个层面上构建多点优势，相互间形成协同防守与进攻；二是每个优势点同时具有刚性、韧性与辐射力；三是构建跨层的由资金力、理解力与支撑力组合而成的多个深度正循环，逐步强化各层实力。
这个框架不是理论，但具有理论启示。战略理论是围绕不断挖掘竞争优势新源泉而发展起来的。大师们各执一词，坚称自己的理论更具解释性。参与这个游戏的后来学者，通常需要选定某个流派作为立论背景，然后才能开口说话。但纵深战略框架反映了另一幅图景。该框架所勾勒的成功模式，不是构筑在某种特定竞争优势之上，甚至也不是构筑在若干竞争优势的叠加之上，而是基于一系列多层次竞争优势的相互关联和动态循环之上。这是一种新战略思维：如果一个企业发现自己的优势点过于集中在某个层面，就应该审视自己的抗风险能力，并调整战略布局。
这种思维与其说是全面的、整合的，不如说是活的。纵深战略框架所呈现的那些优势点，每一个都处于成长状态同时又辐射其他层次。这些遍布于多个层次的活的优势点相互作用，激发企业茁壮成长。这是一个新的分析视角。它分析的不是资源间的协同、组织间的协同、商业模式间的协同等，而是竞争优势间的协同。此外，时间在这个框架里有非常具体的力量。循环的模式不是一成不变的，企业在不同发展阶段面对不同的竞争形势，可以战略性地调整循环模式，包括支撑点和循环方式。因此，不仅那些优势点是活的，它们所组成的系统，也是活的。希望这种新战略思维让我们企业的思考也活起来！
开卷有益，诚不我欺！
北京大学国家发展研究院管理学助理教授 侯宏
2022年7月2日 北大承泽园