在过去的几十年里，战略的概念逐渐成熟。如果你在一家颇具规模的公司里工作，这家公司很可能同时拥有市场战略（追踪和塑造消费者品位）、企业战略（从协同效应中获益）、全球战略（把握世界范围内的商业机会）、创新战略（领先于竞争对手）、知识产权战略（保护创新成果）、数字化战略（应用和探索互联网）、社交战略（与线上社群互动），以及人才战略（吸引有出色技能的个人）。而在每一项战略中，那些有能力的员工还要处理许多突发的紧急事务。

公司要考虑所有的挑战当然是正确的。快速的技术变革、全球竞争、全球气候变化和世界卫生突发事件所造成的供应链中断，以及不断演变的消费者品位，这些似乎都给我们的传统经营方式带来了挑战。由于世界经济趋于一体化，企业需要一个全球化的战略。技术发展不断地改变着消费者的品位和使消费者满意的方式，重新定位创新和市场营销变得至关重要。工作场所多元化不足造成的成本增加和严重的不公平现象是我们无法忽视的，因此公司需要找到一些方法来建立更加多元的人才库和丰富多样的职业发展路径。然而，在应对每一个新的挑战时，我们对公司提出了越来越多的要求，对员工提出了更高的期望，同时更加依赖复杂的战略体系为我们带来纯粹的奇迹。

这种不断提高期待的现象在世界各地越来越普遍。很多公司都宣称自己有独一无二的产品和“千载难逢的性价比”，能为消费者提供意想不到的体验，但与之相伴的是员工超长的工作时间、几乎无法完成的业绩指标，以及忙乱不堪的生活。每次我去不同的公司做调研以编写案例时，都会被这些公司员工的工作表现所震撼，他们居然能在极短的时间里完成如此大量的工作，且很多时候可以使用的资源还十分有限。然而让我最惊讶的是，在拥有如此复杂的公司战略和高强度的工作安排的条件下，大部分公司并没有表现出惊人的盈利能力，也不是每位员工都能获得丰厚的薪酬待遇。就拿盈利能力来说，在标准普尔500指数（后文简称“标普500”）的公司里，有1/4的公司无法维持高于资本成本的长期回报。

我们来想一下，为什么很多公司存在这种现象：每个岗位上的员工都非常能干、肯干，但他们付出很多努力却换来很少的回报？为什么成熟的战略和努力的员工能为一部分公司带来长期财务上的成功，而在其他公司中却收效甚微？我们拥有人类历史上受教育程度最高的劳动力和最出色的公司领导者，但为什么想要拥有持久的成功仍如此艰难？如果你曾经问过这样的问题，那么本书就是为你而写的。

当公司无法实现预期目标时，我们总会怀疑是不是缺少了某个要件。如果我们有更好的人才战略，如果我们的供应链能再稳定一点，如果我们的创新通道能更丰富多元，如果……于是，我们去开发人才战略，对能强化公司韧性的业务进行投资，以及加快创新周期。我们的战略想法不断叠加，不可预见性也随之而来。我们想要照顾到每一棵树，却忽略了整片森林。在纷繁复杂的事务中，我们很难看到整体的方向和指导原则。每一个好想法似乎都值得争取，最后，常识为王，而战略则失去了真正引导公司的能力。在这个世界里，战略规划已经成为一年一度的仪式，充斥着官僚气息且根本无法帮助公司解决关键问题。其实我们不难发现，有的公司完全没有战略可言，而又有很多公司其战略长达80页，充满了数据却缺少见解。这种战略详细罗列了各种建议，却几乎无法在决策制定中起到任何作用。1当查询一些公司的战略规划时，我通常会看到过多的理论框架，而且很多框架之间缺乏一致性，也缺乏对高效企业管理的引导。如果说一个好战略的标准是能够告诉我们不要做什么、不要担心什么、应该放弃哪个项目，那么当下很多企业的战略规划都不达标。2

在本书中我要表达的是，在战略管理领域，我们正面临着一个极具吸引力的返璞归真的机会。通过简化战略，我们能使战略更强大。通过将一个可以纵观全局且易于理解的框架与财务上的成功进行关联，我们得以用同一种语言评估并串联公司内部的所有活动。

这种简化战略的思维所产生的影响，在哈佛商学院我所教过的数百位管理者的身上都有很好的体现。这些管理者都非常熟悉常见的战略框架，他们所在的公司也曾投入大量人力来做战略规划，以此来引导投资决策和管理资源的分配。但是很多时候，即便是成功的专业人士，也很难真正理解某个项目与公司的整体战略之间有着怎样的联系。这些战略起到的最好的作用就是作为判断标准对某项业务主张给予支持或反对，而对于怎样选择、专注于哪里，它们却无法给予好的指引，因此项目和业务活动开始增加。如果在公司里没有一个人懂得什么时候该说不，那么大多数的想法（由能力强、有野心的员工提出的想法）看起来都是好想法。而当大部分的想法看上去都是好想法的时候，就形成了当下这种业务过多的局面。3

我的战略研究方向主要针对我在课堂上所观察到的挑战，以及作为企业顾问的能力所及。从我的经验来看，基于价值的战略，也就是我在本书中要介绍的方法，非常适合梳理复杂性问题和评估战略规划。基于价值的战略是一个强大的工具，能让你看到公司的数字化战略是否与公司的全球计划有关联、有什么关联，以及公司的市场营销战略是否与人才竞争战略相一致。基于价值的战略能为你提供决策信息，帮助你决定战略重点，并告诉你如何深化企业的竞争优势。

基于价值的战略依赖的基本直觉很简单：那些在财务表现上能够保持长期成功的企业，为它们的客户、员工或供应商创造了巨大的价值。这一概念可以通过一个简单的图形来表述（图1-1），我将这个图形称为价值棒（value stick）。

价值棒的顶部是支付意愿（Willingness-to-pay，WTP），它代表着顾客的视角。具体来说，这是顾客愿意为某一件产品或服务支付的最高金额。如果公司能够找到改善自己产品的方法，顾客的支付意愿就会上升。

价值棒的底部是销售意愿（Willingness-to-sell，WTS），它代表着员工和供应商的视角。对于员工来说，销售意愿是他们愿意接受某份工作所对应的最低薪酬。如果公司能够找到使工作岗位更具吸引力的方法，员工的销售意愿就会下降。如果某项工作特别危险，员工的销售意愿就会上升，员工也会要求更高的薪酬待遇。4对于供应商来说，销售意愿是指他们愿意出售商品或服务所对应的最低价格。如果企业能够找到某种使供应商更易于生产和运输产品的方法，供应商的销售意愿就会下降。

支付意愿和销售意愿之间的差额决定了价值棒的长度，它对应的是一个企业所创造的价值。研究表明，卓越的企业财务业绩（减掉企业资本成本后的回报）源于创造出更大的价值。5而要创造额外的价值，企业只有两条路可以走：提升支付意愿和降低销售意愿。6战略从概念上来说是简单的，而我相信更简单的战略思维会带来更好的成果。

蓝色重生，让百思买起死回生

基于价值的战略最典型的案例就是百思买，它是美国最大的消费类电子产品和家用电器零售商。2012年年底，百思买公开招聘新的首席执行官。当时亚马逊已经成功地抢了百思买的生意，发展了电子产品业务，并且为消费者提供了广泛的产品选择和极具竞争力的价格。与此同时，沃尔玛和其他大型零售商通过专注于最受欢迎的电子设备和可以批量销售的家电，抢走了百思买的市场份额。而最糟糕的也许是在消费者群体中兴起的“展厅现象”，也就是说消费者去实体店仅仅是为了确定自己更喜欢哪件商品，然后再通过电商购买。在多方夹击之下，百思买业绩惨淡也就不足为奇了。百思买想要取得成功几乎是不可能的。不少人都认为，百思买已经在劫难逃。2012年，百思买在一个季度内的亏损达17亿美元。虽然百思买的投资回报率长期以来一直在下滑，但此前也基本能保持在百分之十几，然而在2012年却跌至-16.7%。7知名第三方研究机构桑德福·C.博恩斯坦（Sanford C. Bernstein）的分析员科林·麦格拉纳汗（Colin McGranahan）说：“百思买就像是在用短刀应对枪战。”《商业内幕》曾刊登过一篇文章，标题为《百思买应该消亡》（Best Buy Should Be Dead）。

百思买，依靠4个原则起死回生

卡尔森全球酒店集团的前战略顾问兼首席执行官休伯特·乔利，接受了让百思买起死回生这一挑战。乔利和他的团队设计了一个名为“蓝色重生”的改革战略，以应对百思买当时所处的可怕境遇。“蓝色重生”战略的核心是通过提升顾客的支付意愿，同时改善顾客的价值感知，来为顾客创造更多的价值。他们不再把百思买拥有的超过1 000家的实体店看成竞争中的累赘，而是重新思考了实体店的作用，并将它们看成有利资源。他们认为，未来实体店应主要具有4种功能：销售点（传统功能）、店中店模式的品牌展厅、提货点、小型仓库。

百思买自2007年以来便允许苹果公司在百思买实体店里运作自己的展厅。乔利对这个项目进行了拓展。百思买于2013年在实体店里增加了三星体验区和微软体验区，一年后又增加了索尼体验区。连亚马逊最终都在百思买的实体店里设立了开放式自助柜台。店中店的概念给百思买带来了新的收入来源和更好的消费体验。百思买当时的首席财务官莎伦·麦科勒姆（Sharon McCollam）解释道：“我们的供应商在实体店里的投资是让人不可思议的。毫不夸张地说，这个数额高达数亿美元。”8同时，供应商也会为百思买实体店里自己展厅的工作人员提供薪酬补贴。而更重要的是，由于实体店里这些身着各品牌工作服的工作人员都有特定的品牌顾问的支持，并专注于某个单一品牌，百思买可以为顾客提供更深层的消费体验。这种“店中店”的做法不仅为百思买带来了收益，也能让百思买的供应商获益。百思买为供应商创造出这样一种直接接触顾客的更经济的方式，运营店中店与运营独立的品牌店相比成本更低，同时供应商也能从增加的人流中获益。因此，百思买通过降低供应商的运营成本，降低了供应商的销售意愿。9

将百思买的实体店作为小型仓库的做法也被证实是有效的。乔利的团队了解到：对于顾客来说，收到新产品的速度是影响其支付意愿的一个重要因素，即时的满足感是很难被超越的。传统的做法是供应商将产品从大型配送中心寄出。这些配送中心周末不营业，同时库存管理软件陈旧，因此经常缺货且配送速度极慢。10在百思买的“蓝色重生”战略中，产品会从配送速度最快的地点发出，这些地点有时是配送中心，但通常是附近的一家实体店。2013年以前，百思买可以发货的实体店数量是400家。一年之后，上升至1 400家，这使得百思买在配送速度上第一次超过了亚马逊。11另外，顾客也喜欢在线上下单，到实体店提货。几年内，百思买40%的线上订单实现了在实体店提货或发货。12

乔利和他的团队也再次审视了百思买的线上表现。与很多传统零售商一样，百思买的管理层将互联网看作一种威胁，是已经成形的企业运营方式的替代品。百思买虽然建立了线上销售渠道，但也只是敷衍了事。百思买的官方网站只提供零星的产品描述、少量的顾客评价及糟糕的搜索功能，且没有整合公司的常客计划。不满意的顾客抱怨说，百思买官方网站还经常推荐一些已经断货的产品。这一切都在乔利接手后得到了改变。与之前把互联网看成替代品不同，百思买现在把它看成互补品，是一项能够提升百思买实体店价值的投资。虽然大部分顾客的消费行为始于线上，但很多顾客依然想在购买之前亲手摸一摸商品，感受一下。乔利首次采用了线上产品价格与实体店产品价格相匹配的方式，以此将实体店顾客转化为付费顾客。即使是在线上完成交易的顾客，也会为实体店带来价值。他们到实体店里提货的时候，经常会顺便购买一些其他产品或服务包。一旦看到线上销售能够为实体店的销售提供支持，百思买便加快了对其官方网站的投资。仅仅几年时间，百思买的网站就已经与主流电商网站不相上下，百思买的线上销量也急速上升。截至2019年，百思买的电商业务贡献了1/5的盈利。

“蓝色重生”战略使百思买重获新生。让我们一起来看看乔利和他的团队是通过哪些举措来提升顾客的支付意愿，降低供应商和员工的销售意愿的（图1-2）。

2016年，当乔利宣布“蓝色重生”战略已经实现了预期目标时，百思买的投资回报率已经从负数上升到了22.7%，税前利润率也翻了一番，股价在短短6年内翻了两番。

百思买的起死回生向我们展示了基于价值的战略的4个关键原则。

·　善于创造价值的公司都会专注于支付意愿和销售意愿。每一项重要的举措都是为了改善顾客的体验（提升消费者的支付意愿），或者增加公司对供应商和员工的吸引力（降低他们的销售意愿）。那些不能满足这个条件的举措则会被取消。例如，百思买取消了与亚马逊类似的交易市场，这是一种允许第三方供应商直接销售自己产品的交易平台，因为它无法创造价值。

·　业绩表现优于同行的公司，都是通过难以被模仿的方式提升支付意愿或降低销售意愿的。百思买最独特的资产就是其强大的实体店网络。百思买可以在实体店中为顾客提供专业且客观的服务，这是其他竞争对手以匹敌的。亚马逊就缺少类似的实体平台，沃尔玛也并不擅长高接触性服务，而苹果公司更是无法提供客观的建议。

·　简单性可以产生创意和支持广泛互动的空间。乔利曾经用最简单的语言描述了“蓝色重生”战略：“我们的使命是成为技术性产品和服务的权威和消费终点。我们在这里帮助顾客发现、选择、购买他们想要的产品，并且提供分期付款、激活设备等服务，为他们带来良好的购物体验，令他们最终淘汰了已有的技术性产品。我们为供应商伙伴提供最好的技术性产品展厅，在线上和线下帮助他们推广产品。”13显然，顾客的支付意愿，以及供应商和员工的销售意愿才是最重要的。百思买的转变速度是惊人的，它快速提出并落实了十几项举措。如果我们要快速执行某项战略，则战略的简单性至关重要。如果每位高管、每个店长、每名员工都知道应该通过什么方法提升支付意愿或降低销售意愿，那么他们就一定可以将公司推向正确的方向。

·　很多最成功的公司关注的重点都是如何保住自己在行业内的竞争地位，而不是提升整个行业的平均业绩。乔利解释说：“如果你还记得的话，过去，公司传达的信息都与行业的阻力有关。而今天，我们不再讨论行业阻力……我们认为，企业自身的行为比行业的外部环境具有更大的影响力。”在那些能够创造卓越业绩的企业里，我们普遍可以看到上述思维方式，其中的原因有三个：第一，对于大部分行业来说，行业内部各企业间盈利能力的差异要大于行业间盈利能力的差异。14也就是说，最好的商机永远是在现有的行业里，即使对于企业来说这有一定的难度。第二，好的行业基本面也同样意味着企业要进入这个有吸引力的行业，就需要付出高额的成本。第三，企业如果已经处于挣扎求生的状态，那么一味地强调行业的阻力只会打击员工的士气，且会进一步降低生产率。“这会形成一种恶性循环，”乔利说，“一旦你开始打胜仗，员工们就会兴奋起来，也会自信起来。”百思买的内部数据显示，到2013年，员工的参与度超过了2006年至2012年的任何一个时期。15

当然，与百思买的未来有关的问题还有很多。

·　百思买是因为幸运吗？这毫无疑问。我不知道哪家公司的辉煌业绩是不带任何幸运成分的。像新一代苹果手机和电子游戏机这些广受欢迎的电子产品对于百思买的起死回生无疑都起了一定的作用。一些小型电子产品零售商实体店的关闭，也减少了百思买的竞争压力。然而单凭运气是无法使企业长期创造卓越业绩的。最好的企业能把握和利用自身所处的局势，无论这种局势是优势还是劣势。基于价值的战略不在于你能拿到什么样的牌，而在于如何更好地把牌打出去。

·　百思买能否维持长期成功？时间通常并不会善待那些拥有高绩效的企业。通过考察我发现，那些创造过卓越价值的企业，一般在10年间就会失去约一半的竞争优势。在百思买所在的市场中，亚马逊（消费类电子产品）和劳氏（家用电器）等公司依然在扩大他们的市场份额。2018年，亚马逊第一次以微弱优势超过百思买，成为美国最大的消费类电子产品零售商。对于销售成本占总成本80%的行业来说，相对市场份额非常重要。企业的市场份额越高，与供应商的议价能力就越强。“只有做领头羊，我们才能赢。”乔利如是说。16虽然行业形势严峻，乔利依然保有他一贯的乐观：“我们在自己的顾客的电子产品消费中的份额为26%。这让我们感到很惭愧。即使我们能拿到1/3的份额，这依然让我们感到惭愧，但这将给整个公司带来巨大的业绩增长。”17基于价值的战略可以明确地引导企业找到潜在的业绩增长点和具有最大价值潜力的商机。

价值棒，持续为企业创造卓越价值

在下文中，我将围绕百思买战略的指导原则，即长期财务成功反映的是卓越的价值创造的原则，来探索不同行业和不同市场环境下的企业是如何将这一原则应用到实践中的。本书将带你全面认识价值棒，以及关键的价值驱动因素（图1-3）。

第一部分：优化你的价值棒，让卓越的业绩如影随形。我们会问为什么有的公司要远比其他公司更成功。例如，家居装修零售商劳氏和家得宝本质上难道不是一模一样的公司吗？为什么家得宝就能在盈利能力上远超劳氏？事实证明，这些问题的答案与公司是如何为顾客、员工和供应商创造价值的有关。这也许出乎你的意料，然而却是事实：业绩表现最好的公司，往往不会最先考虑自己。它们做梦都在想如何能以更好的方式为别人创造价值。先考虑价值，而不是利润，然后利润就会如影随形。

第二部分：为用户创造价值，就是为你创造价值。你是不是一向支持弱者？如果是，那你一定会喜欢亚马逊当年在与行业霸主索尼进行激烈竞争后，最终得以在消费类电子产品市场占有一席之地的故事。那时的索尼拥有一切：最好的电子阅读器技术，一个消费类电子产品的明星品牌，以及相当于一个小国国民生产总值的市场营销预算。亚马逊的优势呢？一个更好地为顾客创造价值的思维方式。在我做研究的早期阶段，直觉告诉我以销售为驱动的公司（如索尼）和专注于支付意愿的公司（如亚马逊）应该会展现出相似的业绩表现，然而事实证明这个直觉是错的。习惯于从支付意愿的角度思考问题的公司通常会有显著的长期竞争优势。

我们能很轻易地想到一些提升支付意愿的方式，如提高产品质量、加强品牌形象、创新。但那些常常会被我们忽略的战略甚至也可能带来显著的成效。例如，观察企业如何利用互补品来提升支付意愿就很有趣。互补品是指其存在能提升其他产品或服务的支付意愿的产品或服务，如打印机和墨盒、汽车和汽油。米其林和阿里巴巴集团都曾以互补品为助推器来进入新的行业；苹果公司则从防守的角度利用互补品缓解价格下滑带来的冲击；美国连锁电影院哈金斯剧院巧妙地利用互补品来提高上座率。如果你只是单纯地在自己的产品和服务上竞争，还没有看到互补品的作用，那么你的公司很可能已经有麻烦了。

说到麻烦，当看到像优步、Grab和滴滴这类共享出行公司的盈利之路如此艰难时，你是否会感到惊讶？当你看到投资者起初垂青于某些公司，随后又不待见它们，你是否会感到惊讶？这种市场情绪的波动反映了我们对网络效应的看法。网络效应创造出了一种正向反馈循环：更多的乘客能吸引更多的司机，进而获得更多的乘客。很多领先的科技公司都依赖网络效应来拉动支付意愿。在极端情况下，网络效应可以创造出巨大的用户价值，使整个市场发生倾斜，最后仅剩下一家公司。然而正如我们在共享出行市场中所看到的，鲜有赢家通吃的局面。比知道公司会在网络效应中获益更重要的是，要懂得如何评估网络效应的强度。哪些因素能够加强网络效应，网络效应会在何时消退。

我们在本书第二部分看到的都是截然不同的公司：从化妆品公司到医药公司，从上市公司到家族企业，从全球领先企业到区域初创公司。然而它们都依赖相同的3个杠杆来提升支付意愿，并创造出了更大的用户价值：更具吸引力的产品、互补品，以及网络效应。

第三部分：为员工和供应商创造价值，才会激发更多新机遇。让我们将注意力转移到价值棒的底部。在这里，我们将认识一些通过降低员工和供应商的销售意愿来获取竞争优势的公司。在人才竞争中，企业会采取两种手段来吸引员工：提供更丰厚的薪酬待遇或让岗位更具吸引力。虽然这两种手段乍一看很相似，它们都能提升员工的参与度和满意度，然而两者所带来的结果却有着天壤之别。提升薪酬待遇是把公司的价值转嫁给员工，在这个过程中没有价值的创造，只有价值的再分配。而提供更具吸引力的工作条件则能创造出更多的价值。让我感到不可思议的是，聪明的公司总能找到新的为员工创造价值和与员工分享价值的方式。因为处于领先地位的公司非常擅长降低销售意愿，我们时常能看到它们在劳动力成本上享有20%甚至更多的优势。如果你只依赖更丰厚的薪酬待遇来进行人才竞争，固然也能吸引有能力且敬业的人，但你会错过一个绝佳的通过为员工创造价值来提高企业生产率的机会。

降低销售意愿的战略同样有助于改善与供应商的关系。早在新冠肺炎疫情暴发之前以及全球供应链由于气候变化愈加频繁地中断之前，相关专家就已经意识到与供应商之间保持紧密且灵活的合作关系的价值。如果你能帮供应商找到降低与公司合作对应成本的方法，就能捕获一部分由此创造的价值。但是，理论层面看似简单的事情，操作起来通常很艰难。很多时候买家与供应商的关系都不尽如人意，这不是因为双方看不到创造价值的可能性，而是因为他们都担心另一方会吞噬大部分成功的合作所产生的收益。

研究和观察公司处理上述矛盾的实践过程对我们来说有很大的借鉴意义。在后文中，我们将看到塔塔集团在成本受到严格约束的情况下，是如何赋权于博世，鼓励突破性创新的；我们将学习耐克是如何打破供应商对量产的执念的；而戴尔将教会我们如何借用供应商的能力来完成几乎没有内部支持或资金的项目。

在与高管的对话中，我时常听到一些高管说他们的产品或服务已经大众化了或已经无法提升支付意愿。（我承认对于这种说法我通常是抱有怀疑态度的。我一直不确定所谓的“大众化”到底是无可厚非的行业事实，还是缺乏想象力的说辞。）即使提升支付意愿的机会少之又少，大部分的公司依然有足够的空间通过为员工和供应商创造更多的价值来获得卓越业绩。

第四部分：规模经济、学习效应、管理质量，决定企业生产率的三种力量。如果让你猜一下某个行业里排名在后10%和前10%的公司在生产率上的差距，你认为会有多大？这个差距是巨大的。在美国，行业中处于领先地位的公司的生产率是排名最差的公司的2倍。在新兴市场中，处于领先地位的公司的生产率是实力最弱公司的5倍。想象一下，在投入相当的情况下，一家公司能生产出的产品量是另一家企业的5倍！当企业生产率得以提高时，成本与销售意愿就会同时降低。在本书的这一部分，我们将探讨三种可以提高生产率的机制：规模经济、学习效应及管理质量。

第一，如果你想知道为什么摩根大通公司在经历了2008年经济大衰退后规模翻倍，以及当我们质疑金融机构是否真的“大而不倒”时，我们应该将目光放在规模经济这一重要因素上。作为战略家的经典战术，规模经济依然是降低成本和销售意愿的重要手段。

第二，学习效应，成本会随着产出的积累而降低。其实在机器学习和高级分析的时代，学习已经变得更为重要。就拿异常检测算法来说，利用该算法，工厂能将错误的零部件检测出来，避免它们进入生产流程，因此可以节省大量的生产成本。虽然短时间内掌握一项新技能能够大幅度提高效率，但学习的战略意义依然会出乎我们的意料。想一下率先找到高效工作方法的价值。当所有人都拥有光速般的学习速度时，“率先”的意义也就不大了。你的竞争对手很快就能追上你。因此矛盾的是，当通过学习来降低成本的速度为中等速度时，学习的战略意义才最为明显。

第三，规模和学习是经久不衰的提高生产率的战略，相比之下，基本管理工具的重要性则是比较新的观念。当我们让管理者在1～10的区间内对公司的管理质量进行打分时，大部分管理者给出了7分。然而出乎我们意料的是，这些评分并不足以反映一家公司是否真正采用了现代管理手段来提高生产率。而且我所说的并不是什么新一代的管理手段。在很多行业和国家中，公司甚至没有运用像目标设定、绩效追踪和频繁反馈这样的最基本的管理工具。如果你正在努力显著提高团队或整个公司的生产率，这些基本的管理技巧很可能就是带你进入新高度的重要工具。

第五部分：战略的全面落地，让价值驱动朝着我们想要的方向移动。正如本书第一部分所述，能带来卓越业绩的战略通常建立在3个概念上：为顾客创造价值（提升支付意愿）、为员工和供应商创造价值（降低销售意愿），以及提高生产率（降低成本和销售意愿）。以这个认知为基础，在第五部分里，我们将共同探索企业是如何从战略孕育阶段过渡到战略实施阶段的。观察优秀的战略家做决策的过程是非常有趣的体验。根据我的观察，他们通常会做3个重要的选择。

第一，在诸多选择中，他们仅对一小部分价值驱动因素进行投资，从而占据领先的竞争地位。价值驱动因素是支付意愿和销售意愿的组成部分。对于用户来说，它们是重要的产品和服务属性。例如，在选择酒店时，用户通常会考虑的价值驱动因素有地点、房间大小、员工和友好的服务态度，以及酒店品牌。成熟的战略家有足够的自信心将资源仅运用到一小部分价值驱动因素上，而舍弃其他的驱动因素。对此，谷歌邮箱的开发负责人保罗·布克海特（Paul Buchheit）是怎么说的呢？“如果你的产品非常棒，那么它就无需完美。”18

第二，成熟的战略家会分析每个关键的价值驱动因素，深刻理解它们是如何影响支付意愿和销售意愿的。例如，他们明白规模不是灵丹妙药（对比标普500公司的规模及市场份额并不能看出这些公司的盈利能力）。但战略家同样明白，规模在某些情况下起着决定性作用，如在网络效应或规模经济存在的时候。对于每一种情况，他们都能深刻地理解一个价值驱动因素是如何提升支付意愿或降低销售意愿的。

第三，成功的企业往往会通过使用直观的图像在组织内部将整个战略串联起来。我将与大家讨论其中的一种价值地图，它可以向我们展示有关价值的想法与某些关键的绩效指标之间的关系，以及这些想法与能提升整个公司业绩的项目之间又有哪些关系。

第六部分：从价值到价值网络，不做“盲飞”的企业。战略从概念上说是简单的，因为它只有一个目的：创造价值，在这方面做得好的公司最终能领先于整个行业。在这一部分，我们将看到美国休闲领导品牌之一的汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）是如何为在社会上通常处于弱势地位的残障人士创造价值的。想象一下那会是一种怎样的场景，公司的管理者每天上班只有一个信念：为用户、为员工、为与你合作的供应商，创造更美好的生活。单纯追求价值或利润是一个错误的选择。卓越的财务业绩反映了价值的创造。让我再次重申：思考如何创造价值，利润便会如影随形。

上述认知之所以重要，不仅仅是因为它有助于获得成功的业绩。如果你不是一直隐居在深山老林中，就应该知道有些公司的名声并不怎么样。在2019年的一项调查中，只有25%的受访者表示他们相信自己所在的公司“会一直选择做正确的事而不是单纯追求利润或利益”。1950%的人同意这样的说法：“当今的资本主义对世界造成的伤害要大于它给世界带来的福祉。”20即使是企业的领导者似乎也同意这种说法。由美国188家大型公司参与的商业圆桌会议于2019年集体否定了股东资本主义，与会者认为公司有责任为所有的利益相关者，即用户、员工、供应商、社区、股东创造价值。但这难道不是（成功）企业一直在做的吗？公司及其领导者如果真的需要做出改变的话，要如何改变？

针对这一问题，基于价值的战略就具有了独特的前瞻意义。要取得进步，价值必须在每一个企业中稳居核心位置。当我们运用足够的创造力和想象力为用户、员工和供应商创造更大的价值时，即使是最棘手的问题也能迎刃而解。从价值创造的角度来看，股东资本主义和利益相关者资本主义并无差异。能够创造更大价值的方式，即能提升支付意愿和降低销售意愿的方式，就是好的经营方式。但基于价值的思维也同样使我们看到，在如何分配我们创造出的价值方面，有很大的选择空间。公司可以平衡多方利益；我们没有理由认为公司必须只臣服于股东。当我们争辩应该如何分配价值才最合理时，基于价值的思维能指引我们。在后文中，我希望我们都能够以这些概念为中心，带着丰富的想象力和最敏锐的直觉参与这场对话。