管理篇

第1章 困境激发的智慧

1.1 从利润说起

管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中说过：“企业的首要任务是生存，而利润则是抵抗风险的支柱。”很明显，企业获取利润的能力越强，其抗风险的能力就越强。

2012年，丰田公司遭遇“刹车门”事件，由此导致的汽车召回和事件调查相关的损失就超过了31亿美元。但是由于丰田公司优秀的盈利能力和成本管控水平，使得企业经受住了冲击并仍然保持了高速的增长，硬是取得了之后连续4年世界汽车品牌销售量冠军的好成绩。与之形成对比的是高田气囊公司，该公司由于气囊致人死亡事件遭到10亿美元的罚款和后续的赔偿后，企业资金链断裂，无法继续运营，进而破产倒闭。

目前，我国大多数制造企业还处于产业价值链的底端，主要从事产品的加工、制造与组装工作。随着原材料价格的上涨、劳动力成本的增加，以及土地、环境等成本的上升，我国制造业企业的利润可以说是微乎其微。那么，如何在这样一种恶劣的外部环境下去提升企业的利润呢？先来看看下面3个方案。

方案1——提高售价

假如产品的成本为90元，卖100元可以赚10元，卖110元不就赚20元，把利润提升1倍了吗？

这种想法是好的，但问题是现实吗？

众所周知，制造业行业是充分竞争的行业，是微利行业。市场上充斥着各种“最低价中标”的单子，别说提高售价了，能保证客户不提降价要求就谢天谢地了。

方案2——提高销售量

卖1台设备可以赚5000元，卖两台就能赚10000元。

这种算法是对的，但把销售规模提升1倍所需的时间和市场开拓难度毫无疑问是相当巨大的，尤其是现在全球市场正面临着经济下行的压力，销售额翻倍更是难上加难了。

方案3——降低成本

如果能从90%的总成本中剥离出10%的不合理因素，即无谓的“浪费”，生产成本减少了10%，那么不就等于利润几乎翻了1倍了吗？

很显然，相比前两种方案，第3种方案更加实际，也更加容易实施。在以买方市场为主的制造业行业，转变思想应从内部着手，通过降低成本来提高企业利润的思路必将成为主流。

丰田的逆袭

“减少一成的浪费，就相当于增加了一倍的销售额”，提出这个口号的人便是在日本被尊称为“穿着工装的圣贤”的精益管理大师，来自日本丰田汽车公司的大野耐一。这种通过消除生产中的一切浪费来提升企业利润的思想就是精益生产的核心，丰田汽车公司也凭借着彻底贯彻这一思想实现了自身的崛起和持续发展。

丰田汽车公司的起源最早可以追溯到1933年9月丰田自动织机制作所内设置的汽车事业部。此时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已是举世闻名的大企业了，通过流水线技术的运用和成熟的市场运作，两家公司的实力让世界上其他汽车厂望尘莫及。丰田汽车当时每月的产量仅有150辆，而福特汽车公司每天的产量可达7000辆。

虽然差距巨大，但丰田公司并未放弃，几代人持之以恒，不断运用和完善精益思想，独辟蹊径地发明了立足于基层智慧的管理模式，稳扎稳打、一往无前地推动公司向前发展。20世纪90年代初，丰田产销量超过福特。2007年，丰田销量超过通用汽车，成为世界第一，同年，丰田公司的利润超过美国三大汽车公司——福特、通用和克莱斯勒利润的总和，成为业界的标志性事件。2013年，丰田的净利润达到1.6万亿日元，成为第一个利润过万亿日元的日本公司，利润总额几乎是美国三大汽车公司——福特、通用、克莱斯勒总和的两倍。

2019年，丰田集团以299299亿日元（约合人民币19724亿元）的销售额高居汽车企业的榜首。虽然丰田的老对手大众汽车集团2019财年全年销售收入也达到了2526亿欧元（约合人民币19700亿元）的不错成绩，但要注意的是，两家公司官网显示，大众集团所有品牌加起来的雇员数为61万人，而丰田集团仅为37万人，比大众集团少了近40%。同年，丰田公司的纯利润约合人民币1368亿元，大众汽车集团在2019年的净利润折合人民币1075.9亿元，也就是说，丰田汽车公司仅用大众公司六成的雇员数量，就实现了销售额和利润额的双道超越。

除了在利润上具有绝对优势，在质量控制方面丰田也一直处于领先地位。2013年，全球性市场咨询公司J.D.Power and Associates发布报告称，在汽车可靠性研究报告中，丰田汽车旗下豪华车品牌雷克萨斯（Lexus）的问题在所有的汽车中是最少的。其可靠性以每100辆汽车出现71个问题的评分占据领先地位，创下历史纪录。

丰田公司的发展可以说是现代工业史上的一个奇迹。从一个名不见经传的小厂发展到举世闻名的行业巨头，丰田的成长离不开其一以贯之地奉行独具特色的精益生产模式。