第五节 培训定位——寻找成功因子
一、培训实质
培训管理者或讲师时常会听到专业部门或学员抱怨培训无用，出现既浪费时间，又浪费精力，还浪费金钱的局面，导致业务部门不能有效参加培训。为什么会出现这样的情况呢？
培训过程实质上是针对绩效数据进行分析，找出高效的行为，并且分析这些高效行为背后的认知和理念，从而提取重要的价值观和信念。将其价值观背后的高效做法高度结构化，找出其高效工作的路径、策略、方法和工具。再结合队伍的实际情况，找出彼此的差异点，形成新的认知，优化现有的策略和方法，最终改善群体绩效。
图1-1 高效行为与组织绩效关联
麦肯锡提出的“70—20—10”原则认为，70%的知识技能是在工作中获得的（在做中学）；20%是在与人沟通、交流、讨论中获得的；10%是在参与正式的培训中获得的（课堂）。[1]
如果要深入地探讨“培训无用”的原因，可能会有以下两点。
首先，没有培训体系，培训永远在救火。业务部门说销售不行了，就做销售的培训，业务部门说氛围不好了，就做激励方面的培训，而没有设计一个好的体系，根据人才的“选用育留”来进行系统化管理，形成一体化的培养思路。我们建议企业根据“从人才地图到学习地图，再到学习路径图”的方式来构建学习内容，找到关键任务，帮助员工提升技能，从而进一步提升绩效。
其次，企业培训管理的制度问题。多数企业的培训需求分析没做好，没有结合企业自身的战略导向、业务发展形态，也没有倾听员工的诉求。我们应该按照PDCA的原则来对培训课程进行设计，这样，课程源于业务，才能够帮助解决业务的实际难题，课程实施后，再对课程进行有效评估，让学员用数据说话。
培训评估的流派有很多，我们建议采用比较通用的柯氏四级培训评估模式。
柯氏四级培训评估模式（Kirkpatrick Model）是世界上应用最广泛的培训评估工具之一，在培训评估领域拥有难以撼动的地位。［3］
Level 1.反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度。
在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括学员对讲师培训技巧的反应、对课程内容设计的反应、对教材挑选及内容和质量的反应、对课程组织的反应，以及在将来的工作中，是否能够用到所培训的知识和技能。
学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析是课程开发设计的问题还是实施的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果，学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定，但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣、受到的激励，以及对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
Level 2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度。
确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，了解学员是否学习到了新的东西，同时也是在与培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。
Level 3.行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度。
这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或以非正式的方式如观察来进行评估。总之要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？”尽管这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，因此，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。
Level 4.成果评估（Result）：计算培训创出的经济效益。
这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况，而是在部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果，即要回答：“培训为企业带来了什么影响？”这可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少等。这一阶段评估在费用和时间上，难度都是最大的，但对企业的意义也是最重要的。
以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是反应评估。而最有用的数据是成果评估。是否评估、评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。
那么，我们看下，在什么情况下会有培训的需求产生？我们按照外部和内部两个维度进行了区分，参照下表。
表1-8 培训需求来源
近年来，HRBP比较火的原因就是大家认为人力资源能很好地支撑业务，帮助业务进一步发展。那么，他们是如何帮助业务部门实现业务增值的呢？就是通过战略分解，再到人力资源的全面规划、发展及变革来助推业务。
培训其实也是为了帮助组织更好地实现组织目标、提升组织绩效、进一步传递组织战略、渲染组织文化、提升员工能力。
内训师来自组织内部，对组织的生产、经营、企业文化是比较熟悉的，一旦你被选做内训师，就说明你在岗位上的绩效是靠前的，能很好地代表公司的水平，是有助于组织的绩效提升的。我们在做课程开发之前就要明确一点：我们的培训一定是助力业务的，绝对不是给业务添乱的。我们做的表面上是讲课或培训资源开发，但绝不仅仅是做经验分享，而是要用自己最闪光的点链接学员，帮助学员找到他们在工作中的痛点、难点，帮助他们逐一击破，实现知识的补充、能力的提升和态度的改变。
二、终端销售评估案例
某通信公司为了更好地占领市场，推出了新的制式手机，新手机迎合的是新的网络应用以及流量业务的拓展，但在全国终端销售的数量差异较大。人力资源部访谈后了解到，销售业绩领先的部门做了一个终端销售七步法的培训，以下为培训实施流程和评估手段。
表1-9 终端销售七步法
续表
思考练习：试着回想自己参加过的、印象比较深刻的几次培训，培训组织者是采用的几级评估
[1] https：//trainingindustry.com/wiki/content-development/the-702010-model-for-learning-and-development/.