自序

人跟树是一样的，越是向往高处的阳光，它的根就越要伸向黑暗的地底。

——尼采

这是一本写给所有企业管理者看的人才战略书。为了兼具战略高度与操盘落地的工具，融合职场温度和人文思考的深度，从2018年我的第一本书《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》出版之后，我花了近两年的时间来仔细打磨它。对于业务管理者来说，它是一本“非人”的图书；对于职能管理者来说，它是一本战略性的人才管理图书。而在我的视角里，人才战略并不等于简单的人力资源部的工作规划，而是基于公司业务战略的人才供应链建设与组织能力提升的全盘思考，属于顶层设计与落地推动双线并行的工作。

对于企业来说，什么是“人才战略”呢？简单来说，人才战略就是：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。

解决问题是最好的学习。本书的整体脉络，将围绕六大关键问题分层次地完整展开：

第一是对人才战略的内涵理解。我们将以人才战略内涵的五个关注点入手，从“组织能力与工作流程”“适当的地点、适当的时机”“可持续地”“提供适当的人才”“短期与长期的目标”这五个方面来破解人才战略的内涵，从“立足现在、放眼未来”的视角来看待人才战略的两大工作方向——人的数量与质量问题。

第二是人才战略规划的基本过程。我们将建立起TTSC人才战略实施的基本价值链，从动态角度掌握人才战略规划的基本思路。同时，为了使人才战略与公司战略、市场环境三者之间有效关联，避免走进“专业的深井”，我特意将上一本书提到的“人才战略关键技能罗盘”升级到了2.0版本，并结合这两年最新的案例做了更为详尽的分析，以便所有人建立一种“身在士卒，心怀天下”的全局观。

第三是人才供应链的问题，这是人才战略打造的关键目的。“有没有人、人好不好用”是结论、是效果，“准确的”“及时的”是过程、是效率。而让我们遗憾的是，现代企业管理当中有三大“智障”，也叫“三新堆”——堆人数、堆时间、堆规模，一切以“量、速、大”来取胜。要想达到人才“数量”与“质量”的均衡，就要通过“招培借留”四个维度打造一条企业的人才供应链。

第四是人才来源的问题，指向“有没有人”这一工作方向。我们将从“人才标准、人才盘点、群贤毕至”这三个角度，来探讨人才的来源与数量问题。要找到合适的人，就必须建立起企业内的人才标准、动态掌握企业内部的人才状态、建立人才来源的渠道，从而保证人才源源不断地供给——正所谓“群贤毕至，少长咸集”。

第五是组织能力的问题，指向“人好不好用”这一工作方向。我们将从“组织赋能、人才梯队、培养基地、组织激活”这四个角度，整体探讨人才的能力与意愿的问题。组织赋能是一项系统工程，包括了“意愿、工具、能力、力量”四个角度。培养是个重要的手段，但工具的进化、激励手段的多元化、面向未来人才的绑定手段与持续性培养基地的建立，则是更为战略性的思考点。

第六是风险规避的问题，属于对大家操盘角度的提示。我从近20年的人才管理实践出发，梳理了中国企业经常面对的12个人才战略典型问题，同时提出了相应的分析与建议（见表1）：

表1 12个人才战略典型问题及表现

续表

作为延伸与补充，我在最后一章专门为大家列了一份特殊的“书单”。其中一部分推荐内容涉及本书当中的章节，另一部分推荐内容则涉及其他12本书籍。

治大国若烹小鲜。在书中我也提出了国家级的人才战略，以以色列、新加坡、日本等国的人才战略特色为案例进行分析。在分析培养基地建设的时候，延伸到“知名学府与国家之间的关系”，从“人才资源、国家意志、国家智库、战略支撑、国家治理”五个角度分析了国家级的培养基地对于国家这个大型组织的作用。横向类比，我们可以从国内外的不同组织角度，获取到更为宝贵的人才战略经验。

《国风·王风·黍离》中有这么一句话：“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。”在最后一章的结尾处，我提出了一个“双P模型”（见表2），为人才战略实施中人力资源与业务单元的有效联动，做了角色定位与操作逻辑上的整体建议。人力资源工作最大的悲哀，就是既做了平台又做了选手。而业务单元在人才战略中最大的困惑，是既做了选手，还要自己去做系统或平台。

表2 双P模型

我将人才战略的成功归结为一个公式：

人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性×管理者承诺

与大家共勉。

何欣