人才画像：从“量化”到“生动化”地看待人才

关键词：人才特质、量化与生动化、感性与理性

《论语·里仁篇》里有这么一句话，子曰：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”意思是说，见到德才兼备的人就要向他看齐。上文提到的“通用素质”“岗位胜任力”等标准，分析了“我们需要什么人”这一基本问题，使得我们在“软性+硬性”角度可以清楚地知道我们相对量化的人才标准。但在生活中，我们总想“看到一个具体的人”，这个人可能有一些量化的标准，但同时还有一些更为生动的具体行为，某一种典型的行为就可以为这个人进行准确的特质和特征勾画，“既闻其声，又见其人”。这种方法，就是“人才画像”。

关于人才画像，让我想起多年前一个圈中好友跟我讲过的故事。

5年前，他去某公司面试应聘职能总监的职位，也许是为了表达对这个岗位的重视，时任公司董事长的刘先生亲自面试了他。交流了半个小时之后，人力资源副总裁张总当场通知，董事长确认了他。他本以为只是他的专业能力得到了老板的认可，没想到张总走出办公室跟他说了这么一句话：“在面试你之前，我们也面试了好几位总监候选人，专业能力也不错，但他们和董事长交流完，起身之后我们发现，他们坐的那张椅子的椅背都湿掉了，过于紧张；只有你，起身之后，我们看了一下，你的椅背没有湿。我们觉得你可以，我们企业需要一个内心强大的人。”

这家公司的做法，以及本章第一节中我们提到的福建那家服装制造企业老板提出的“额头比较凸、耳垂比较大”的观点，谈不上多么理论或专业，但都是给他理想中的人才“画了个像”。我们不仅要看人才的岗位胜任力，同时还要通过他的内在外在、言谈举止来判断他，使得眼前这个人和我们理想中的那个人的形象可以更加吻合。

在人才管理中，为了精准需招聘、选拔人才的特质，人们根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona（虚拟代表、人物模型）”观点提出了“人才画像”这个工具。在岗位说明书、岗位胜任力的基础上，结合行业内外优秀人才的基本特质，提炼出属于本组织特定岗位人才的基本特征。既有岗位的硬性要求，也有人才的自身特质；既有理性的工作要求，又有柔性的行为描述。由于有“特征”和“行为”的介入，就使得人才的猎聘、选拔、评价行为变得更为精准。

历朝历代的实践中，古人都总结了不少“画像式”的识人法。战国时期李悝有“居视其所亲，富视其所与，达视其所举，窘视其所不为，贫视其所不取”的“识人五法”；《吕氏春秋》提出“喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志”的“识人六验法”；诸葛亮则有“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”的“观人七法”。曾国藩在《冰鉴》里则提出“取人之式，以有操守而无官气，多条理而少大言为要。办事之法，以五到为要。五到者，身到、心到、眼到、手到、口到也”。简单来说，人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员标准，变成了活生生的人，使得我们可以更加全面、生动地判断一个人。

图4-2 人才画像

在给人才“画像”时，我们需要综合考虑如下几个主要因素（图4-2）：

➢1.个人基本数据（外在）：外在的年龄、形象、气质、学历、专业等，这些是已经存在的客观事实，它是一个人的“基本数据”；

➢2.岗位职责要求（输出）：公司岗位职责对人员工作内容、履职方式的要求；

➢3.个人特质要求（内在）：公司价值观、岗位特征要求、老板或上级管理风格匹配之下的个人的喜好或行为表现，这部分很难量化，最好能有行为描述，使其易于观察；

➢4.岗位胜任能力（输入）：知识技能、任职资格上的要求，这是岗位职责对这个人的硬性要求，是公司对其专业能力的要求。

结合上述四个维度，以下我以某企业分公司总经理人才画像为例，供大家参考（表4-6）。

表4-6 某企业分公司总经理人才画像

续表

简单来说，人才画像将人才的各个基本因素，如教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商等较为全面地做了整理，能够帮助大家更加全面地评价人才、选拔人才。而岗位职责和岗位胜任能力是人才画像的基础，它们是公司的硬性要求，有了要求我们才能知道“用什么人”，做到“量化与生动化”的结合。

从实践角度来说，人才画像需要公司管理者、人力资源团队对要判断的人才有较为清晰的分析。公司内部可以通过目标岗位对应的内外部优秀人才行为、特征作为基本“靶子”，通过分析抽取相应的画像特征，并随着企业内外部环境、业务方向、策略产生的变化，对特定岗位的人才画像做相应的调整。“人才画像”作为对人才精准判断、行为化具体判断的工具，必须随着岗位职责和岗位胜任能力的调整而调整，不可一成不变。

专业的并不等于合适的。相比较而言，不同于岗位说明书、岗位胜任力这种全公司各岗位均能建立的人才标准，人才画像比较精细化、行为化，它的建设过程会耗费较多的组织精力，而且需要一个相对专业的人力资源团队和管理团队的支持及各部门的配合。因此，要使用人才画像的岗位，一般都是关键岗位（关键管理、技术型人才），或是比较难以招聘、判断的岗位；相对好招聘或有很直观判断方法的岗位，就不一定需要人才画像，这样操作比较节省时间。

最后，在提出人才标准的时候，既不能“闻声打鸟”，也不能“照本宣科”，一切工具都要服务于用人的动机与看人的经验。人是复杂的、善变的，对于组织用人的标准，都是看人的“定向靶子”。但随着管理实践的增加，阅历的增加，看人看得多了，事情经历得多了，“老江湖”自然会有更多的弹性判断，达到“感性与理性的结合”。而这部分的经验，time speaks。