由业务到人才：人才战略实施的基本过程解读

关键词：招培借留、战略认知、储备人力资源、本地化分析

从业务战略思考到人才战略落地，我将其划分为如图2-1所示的四个关键步骤。

图2-1 TTSC——人才战略实施的基本过程

这张图可以指导我们实施人才战略的关键阶段，以及各阶段的主要关注点。我以某运动鞋销售企业人才战略实施的基本过程为例，给大家描绘一下全景式的过程。

受市场消费者习惯和竞争对手的影响，在政策允许的情况下，公司打算未来3年内由线下销售渠道为主转型为线上为主、线下为辅的销售模式，将线下销售由原先的100%降为30%，线上将承担70%的销售任务。在销售模式上，对标天猫、京东模式，初期做自有店铺销售，同时兼卖合作伙伴的商品；待销售渠道铺开、品牌知名度打开之后，考虑第二阶段做多品牌鞋业的线上综合销售网点。

在明确了业务战略的基础上，公司建立了关键人才（销售、运营两类）的任职要求，在工作能力里将“具有三年以上天猫、京东店铺运营经验”作为重要衡量标准，在员工素质上要求人才具有互联网思维和抗压能力、追求效率与创新。在这样的人才标准下，公司进行了一次人才盘点，通过评估发现，满足需求的专业人才只有35%左右，同时还有13.5%左右的流动率，人员结构老化（人均年龄35岁以上）。

据此，公司开始大量挖猎具有天猫、京东运营经验的人才，储备重点高校互联网、电商、市场营销相关专业年轻后备，提高薪酬及职位标准吸引人才，以股权激励、事业合伙的方式留住关键人才；同时，将符合要求的老员工优先调动至电商事业部，加强对内部大量老员工的电商运营技巧、互联网意识的培训活动，内部“老带新”与外部“新带老”结合。

在组织流程上，管理层级精简，决策流程简化（将现有公司流程制度删减30%的文字量），引进强大的移动办公平台，打造授权型、高容错型的企业氛围。同时，和上下游合伙伙伴进行合作，推动第三方企业员工注册本公司的移动销售平台，搞“全民营销”。除此之外，将公司评价员工的方式改为高绩效导向，优胜劣汰，重奖重罚，建立了“简单、务实、高效、卓越”的企业文化。

上述实施细节是这家公司根据业务战略实施人才战略的基本内容，根据TTSC的逻辑过程，我将其做一个整理，便于大家参考（表2-1）。

表2-1 人才战略的基本实施过程解读

通过上述4个步骤回答7个问题，我们就可以建立起一个企业的人才战略基本框架。不过，框架只是基础，管理者需要结合实际进行思考。下面，我精选了一些在实践过程中读者和学员们经常向我提的一些问题，以及我的思考。

1.关于了解业务战略的渠道：如果我不太清楚公司的业务战略，怎么制定出有效的人才战略？

这个问题本身就是个问题。在一个组织里，所有的人都需要有起码的战略认知。一个公司的董事长或总经理，在和管理团队一起确认了公司的业务战略之后，一定会想办法让全员了解并宣贯下去，确保公司能够形成一个“战略、目标、计划、执行”的分解体系。因此，公司的任何一个员工，如果不了解公司的业务战略，这就是其本人的大问题。做事情需知其然且知其所以然，任何执行层的员工，即便是不参与战略的规划环节，也必须清楚战略的内容和来源，不然执行的时候很容易“只在此山中，云深不知处”——没有方向的战略执行，就是无效的执行力。

从实践角度来说，公司的员工可以通过什么途径来了解业务战略呢？我本人也是从企业专员一步步成长为总经理、商学院院长的，从职业经历角度来说，组织成员可以有包括但不限于下述了解业务战略的渠道（表2-2）。

表2-2 不同层级人员了解业务战略的渠道

2.如果市场不太稳定，或管理团队出于谨慎考虑，对业务战略的定位暂时不清晰，那么该如何思考人才战略？

公司的业务战略一定会受市场的影响，而作为关联方的人才战略，需要起到重要的支撑作用。如果战略比较激进，那么我们就需要激进型的人才战略——业务攻城略地，人才在质量、数量上大幅扩张与提升，前者把蛋糕做大，后者带来更多分蛋糕和做大蛋糕的人；如果业务战略比较稳健，那么人才战略就需要匹配稳健的步伐，在维稳现有团队、夯实基础的情况下稳步向前，稳健提高人才的数量与质量。但如果遇到了极端情况，即业务战略本身不够清晰呢？10多年前，我曾在一家被收购的民营企业工作，当时公司刚被一家香港上市公司收购，高层被换掉了不少，中层人心惶惶，基层员工流失率也比较高。由于公司刚被收购，母公司还没想好收购后的打法，因此公司在易主之后的业务战略是不清晰的。当时公司人事部就两三个人，还有很多其他日常事务性工作。人才战略要不要做，怎么做，是摆在我们面前的一个大问题。考虑到公司高层动荡、基层员工流失率高的情况，我们将全年的人才战略聚焦在关键人才——中层干部和销售人员身上。

对于当时的我们来说，不管公司怎么动荡，中层干部是腰部、不能乱；公司原有项目和产品并没有叫停，还要继续销售、去库存，所以销售人员也很重要。对于中层，既通过培养项目提高他们的管理能力，又通过股权激励、职业生涯规划的方法维持其发展愿景，建立高管见面会的通道与其对话，维持他们的稳定度，防止挖角。而对销售人员则强化销售技巧培养，让销售人员推荐自己的朋友加入公司并给予其奖励，对销售岗位离职谨慎补员，通过兼岗的方式让原有的销售人员承担更多，同时建立销售精英俱乐部，重点保留销冠及公司关键客户。有多少人做多少事，不盲目求大、求远，务实地为公司当下保持组织稳定、夯实组织能力。当然，现在回过头来看，如果当时在保持组织稳定的基础上，能够效仿GE，通过管理人员战略研讨的方法（也可以引入外脑、对标启发），帮高层更好地梳理未来的业务战略，就更符合“立足现在、放眼未来”的观点。

因此，如果遇到管理团队对业务战略思路尚不清晰，走一步算一步的情况，公司的人才战略还是可以“立足现在、放眼未来”地做如下思考：

第一，从打造人才角度（数量、质量）。

➢锁定公司当下和未来的关键人才，重点关注公司关键人才的培养与保留；

➢对于持续性业务，面向未来适度储备一定量的人才，避免未来的“人才荒”；

➢定期关注竞争对手，杜绝竞争对手对本组织的恶意挖猎；

➢谨慎增加人员数量，尤其是基层员工，善用加班、兼岗、AB岗、全员营销等手段消化现阶段业务对人才的需求。

第二，从激活人才角度（意愿）。

➢以文化项目（学习、团建等）继续强化公司文化对员工的吸引与保留作用；

➢看短期，“打鸡血”类的活动需要定期做，有助于员工保持较高的作战兴奋度（公司高管必须参与）；

➢看长期，通过公司中长期激励手段绑定人才，提高人才的转移成本；

➢推动公司高管的战略研讨活动，骨干员工、外脑也可以参与，共同探讨组织的未来。

公司作为“企业公民”的身份存在，目的就是为社会创造就业、增加GDP，为团队创造利润，给员工带来美好生活。因此，企业对发展趋势的追求一定是向上的，所有管理人员必须对其充满信心。当公司没有明确业务战略的时候，人才战略可以为业务战略储备人力资源、维持组织稳定、蓄积更强力量。“攘外必先安内”，稳定而强大的组织可以使管理团队有精力思考并为接下来的业务战略做准备，这个时候就更体现了“人才先行”的思路。

3.在企业发展不同阶段，如何考虑对应的人才战略？

前文曾提到在不同时间、不同地点及企业发展的不同阶段，由于自身的成熟度不同、面对市场的差异化、所需的资源不同，人才战略的思路的确有所不同。套用美国第16任总统亚伯拉罕·林肯说的话：“你可以在某些时间里欺骗所有的人，也可以在所有的时间里欺骗某些人，但你绝不能在所有的时间里欺骗所有的人。”人才战略不可能“一招鲜、吃遍天”。这些年我经历过很多处在发展阶段、成熟阶段的中大型企业，在转型为自由学者身份之后，我又接触了不少创业企业的老板。我尝试着将企业在“初创、发展、成熟”三个阶段要关注的人才战略聚焦点做一个梳理，如表2-3。

表2-3 企业发展不同阶段的人才战略聚焦点

企业和人一样——幸福的企业都是类似的，但不幸的企业各有各的不幸。在我们了解了各阶段要关注的人才战略重心之后，需要根据企业自身的特点做本地化分析。越了解业务和企业气质，这种分析越精准。企业的成功没有标准答案，往往烦恼在心头，答案却在脚下。以上述思维逻辑为认识基础，多行动、多尝试，才能打造出真正属于本企业的人才战略。