第四节 组织诊断执行过程中的5个重点

组织管理工作的重点在于决策，而决策后的重点又在于执行。组织诊断工作的执行绝不是个人按部就班或者勇猛直前，而是发动全员有计划、有重点地共同完成。组织诊断的执行重点有哪些？笔者可以归纳出5个重点。

一、收集资料不简单

资料是组织诊断的基础，没有一定数量的、丰富翔实的资料，组织诊断就成了无源之水，无本之木。因此，做好资料收集是组织诊断的基础性工作。

很多人认为，资料收集就是找文件。其实，无论是访谈还是问卷，在一定程度上都是在做资料收集工作。资料的收集工作应先于组织诊断的制定，并贯穿于组织诊断的全过程，即使在最终汇报以后，仍需要继续收集资料，补充一些缺少的项，或替换一些有误和薄弱的资料。

收集的资料一般指文字资料。文字资料包括文件档案、书报、网上信息、私人资料等。文件档案资料大多是本组织在工作活动中形成的文字材料，大多数是独家拥有，是组织诊断的主体资料。包括5年计划、年度计划、年度工作总结、专项工作汇报或总结、阶段性工作汇报、专项调查报告、会议纪录、有关决策文件等；书报资料是国家或省内有关本组织的消息，报纸、电台等传统媒体报道的事项；网上信息的收集，很多组织诊断工作的契机都源于网上的一些投诉和差评。网上资料还包含口碑资料，如专项口碑记录、社会调查和民间传闻等；私人资料是一项重要、不易收集的资料，包括私人证件、文稿、笔记、日记博客、微信朋友圈等这些关于本组织的评论和评价，都可以成为档案资料补充，或作佐证材料。

1.组织诊断资料收集原则

组织诊断资料收集原则是：收集宜广，发掘宜深，整理宜细，考证宜详，采用宜慎。

“收集宜广”，即收集面要广。资料要多，多多益善，尤其是在网络上的资料，不能忽略很多小众的网站和细节。“发掘宜深”，收集到资料后，要做到盘查和研读，并且做一定的分析和研判。“整理宜细”，即整理资料要做细致的梳理工作，对初步收集到的资料，要合理分类，取舍要恰到好处，服从整体需要，有时要忍痛割爱，将很不容易收集到的资料舍弃不用，以免冲淡组织诊断或主线的主题。另外，要通过整理发现资料的不足。部门收集资料最大的不足往往是从本系统考虑，以收集本系统的资料为主，对全局宏观资料，各部门之间联系、影响的资料关注、收集不够。“考证宜详”，真实可靠的资料是组织诊断中的生命线，对收集来的资料要进行一定的考证，不能拿来即用。很多企业采用对标法进行组织诊断的时候，就会找到一些二手的整理出来的关于标杆企业的资料，这些都要进行考证，很多时候二手资料是作者加入更多的信息，渲染而成的，并非标杆企业的内部资料。“采用宜慎”，用来做组织诊断的资料要慎之又慎，既要有必要，又要有价值。不用模棱两可、未经考证的资料。

2.绘制资料收集清单

资料收集清单是组织诊断实施人员为了在初期快速了解基本情况，所以索取范围为企业总部及各子公司现有的能够直接提供的资料、文件。资料收集清单是文件名称的罗列，收集过程是按照清单展示，按图索骥的过程。

组织诊断是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行资料收集。资料收集清单绘制的主要目的是了解企业经营组织状况。资料可以包含以下方面：

一是组织架构图及相关关系资料。调查对象包括经营者、从业人员的组织架构图。例如，现行组织架构图、曾用组织架构图、岗位设置图等。

二是职务状况资料。调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。职位说明书包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其他职位的关系。在进行调查时，要针对以下3点展开，第一，各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系；第二，是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评；第三，是否有考评各职务人员的指标依据。

三是职权控制资料。调查的对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式控制文件进行收集。这种控制收集要对某些业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。

四是组织合作和分工资料。资料对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质的种类。制定和贯彻这些规定，是为了密切配合经营负责人的参谋部门的工作。

五是业务流程和程序资料。资料是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。

六是组织架构运行资料。关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别是要调查董事会制度的责任和权限。此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。对部门设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。

七是信息传递。即信息传递的载体、手续、传递路线等。

八是其他有效信息。比如管理工作标准，管理工作的定员和人员配备，员工的绩效考评及奖惩制度和重大会议讲话、纪要。

九是外部网站信息。包括各类社交网站、雇主品牌网站和论坛等。

收集资料所使用的基本方法包括：

●分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写；

●与各级经营者、职员进行个别谈话；

●阅读职位说明书；

●查阅企业组织图；

●查阅企业系统图；

●查阅职员考核表；

●阅读企业会议记录；

●数据统计，自动抓取。

按照科学合理的方式收集资料进行组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。

二、深入分析

在医院看病时，医生诊断疾病的过程一般是先要确定健康的标准，然后再检查患者哪些部位不符合既定的标准，找出造成这种情况的原因。医生的处方也是本着使病人恢复到健康人的水平的原则。这里就有现状、标准和差距的概念，三者之间的关系是：差距=标准-现状。这种关系就可以决定组织的现状同组织理论进行比较，同组织诊断实施者所设想出的“标准组织”进行比较，还可以和标杆企业进行比较，从而确定组织在哪些方面存在问题。找出问题后，就要分析产生问题的原因。

当资料收集上来之后，组织现状和过去的情况就逐渐暴露出各种问题，而组织诊断本身就是为了发现问题，并分析产生问题的原因，寻找解决问题的途径。组织诊断工作的最大价值也就在这里。在确定问题和分析原因时，可以按照下列几个方面进行。

1.组织战略和经营策略分析

组织战略模块可以分为4个部分：市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。在实践中，笔者发现市场洞察和战略意图是同时进行的，围绕市场机会点分析战略走向及创新焦点，避免一直低头干活而没有抬头看路的情况。业务设计是如何通过业务设计去满足用户的价值主张的，这样的价值主张既平衡了市场战略，也平衡了市场需求。

2.组织能力的分析

从长远来看，组织能力的配置是非常关键的。比如，后台、中台都会觉得自己是事业部的主导者，应该强化部门能力，并得以实现升级和飞跃，同时前台也认为服务一线顾客更能听到顾客的声音，所以能力结构也应该不断强化。

组织整体的能力配置都是长板，那会不会导致组织能力变成短板？这需要分析组织能力如何在整个组织范围内配置，哪些地方要高配？哪些地方要低配？甚至包括整个组织行为能力结构的分配，前台、中台能力的分配，是不是各个部门能力都强了，组织整体的行为能力就一定会强呢？这需要通过组织诊断来把握。

3.历史财务状况及业绩分析

评估组织的财务数据可以分析其盈利能力，分析指标包括：

●历史收益情况；

●公司成本水平与行业平均成本水平比较情况；

●公司财政实力以及如何扬长避短来帮助公司成长。

分析组织历史财务状况及业绩，可以帮助组织诊断实施者评估现金流水平和适当的折现率。

4.产品研发情况分析

研发公司产品时，要考虑如下两点：

●在产品研发上的投入与该行业其他参与者相比的情况；

●历史上产品研发的成功率，与其所在行业的其他市场参与者进行比较。

研发产品，可以更好地掌握组织发展的未来情况，也能看到组织的盈利模式，组织在整个行业内处于什么位置，市场占有率有多少，主要经营产品所具有的核心竞争力又是怎样的。

5.组织职能分析

要对组织职能分解过程和结果进行逻辑分析，对组织职能分解的合理性做出判断。如果组织职能的分解有一定的不合理性，组织架构的设计也缺乏一定的合理性。如果组织职能的分解和结果逻辑基本合理，那么，就要分析组织架构中部门和职位是否承接到各项职能，有无负荷过重或过轻的部门和职位。主要问题如下。

●企业需要增加哪些职能？企业需要减少哪些职能？企业需要合并哪些职能？

●确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。

●分析职能的性质和类别。

6.组织权力分析

对组织内部各层级、各部门的主要管理者的决策权进行分析判断，也就是对整个企业组织权力分配情况进行分析，权力的合理运行是正确决策的基础，要看各个管理者是否拥有所承担职能和与所需作出决策相适应的权力。就组织而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题；就各层级而言，是否有越权或授权不充分的问题；就经营者个体而言，是否存在权力过大或过小的问题。主要问题如下。

●应该制定哪些决策？

●这些决策应该由哪些管理层制定？

●决策制定会牵涉哪些业务？

●决策制定后应该通知哪些部门的负责人？

7.组织指挥系统分析

组织指挥系统，是指从组织中最高层到基层自上而下的指挥系统。所谓指挥系统，就是通过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向最高权限者上报的途径。

8.组织关系分析

从组织全局性对各个局部之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无职能、权力交叉、职能、权力分裂情况，如何运行跨部门项目，组织内部是否协调。一般问题有：

●分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能；

●有哪些部门存在职能重复过多的情况；

●这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能；

●这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系；

●要求什么人为单位提供配合和服务；

●本部门又该为外单位提供哪些配合和服务；

●各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何。

9.组织人力分析

组织职位标准和组织诊断人员提出的标准，对组织内部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。看有无不胜任本职工作的经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。同时，也要考虑职位标准应否修改。

10.组织信息沟通分析

为推动组织效率而选择最优的信息接触途径时，组织计划容许各层级的信息交互做适当的选择。比如，是按审批流程，还是开会，这些都属于组织信息沟通过程。当发生无法进行信息沟通的情况时，组织中的各层级人员会向上级报告。一般来说，应该向上级报告的事项包括：

●对于需层层上报的事项，必须向上报告；

●一个组织内部或其他组织出现意见不一致的情况时，应向上级报告；

●对于需征求上级意见或需要上级与其他单位协商的事项，应该向上级报告；

对于因改变既定方针甚至偏离既定方针而需要征求上级意见的事项，应该向上级报告。

对于上述事项，必须在组织制度中明确加以规定。很多时候，由于存在不上报、上报不处理的情况，导致组织失去商机或者优势。

11.组织传承性分析

最高经营组织层的一项重要任务，就是培养将来组织发展所需要的综合能力较强的人才，以求企业的中长期发展。要实现这一目的，就必须有在组织中取得广泛的经验并在特殊的经营方面受到严格训练的人员。相关人员可以对以下3个问题做分析：

●人员配备状况分析；

●管理人员的考核制度是否健全或是否得到贯彻；

●奖惩制度是否完善或是否得到落实。

经过上述分析后，组织存在的问题及产生的原因即可在资料层面基本搞清。

三、寻找利益相关者

在实施组织诊断的过程中，会有很多因素导致一些部门和一些管理者不配合组织诊断工作。这会让组织诊断工作停滞或者搁浅。

组织诊断能够被全方面地实施，除高层领导支持外，还要寻找利益相关者的价值认同，分析利益相关者的痛点及变化趋势，及时调整关系和利益保护机制，并能发现新的利益相关者，整合关键资源和能力，为利益相关者创造新的价值，并进行价值交易。

要通过各部门各利益的需求中心，知悉本部门自身和利益相关者的现状与痛点，发现新的价值的机会，最终创造组织诊断的价值，使其快速成为组织诊断获胜、突围的支点和重构组织的源点。

企业与利益相关者之间的联结方式和价值流程，构成了不同形态的价值网络，也构成了不同的商业模式。

对组织诊断进行分析需要从利益相关者及其相互作用方面来思考：

●利益相关者之间是一个什么样的价值网络？

●利益相关者如何联结成为一个网络，价值流和收益流在网络中是如何贯通的？

当能够清晰地理解这一张大网时，就能理解组织诊断不单是填写问卷、汇总数据。

所以，在寻找利益相关者的时候，首先要对组织诊断项目本身进行分析。首先对组织诊断的项目产出和结果进行预测，其次要厘清组织诊断项目本身的优势，用来作为与利益相关者进行谈判和博弈的筹码。

1.组织项目产出及结果

●组织诊断方法工具、流程制度保障；

●项目中的组织建设及人员角色分工；

●诊断项目本身的价值。

2.如何让利益相关者了解项目的优势？

●如何给予及时和有效的反馈；

●所投入的项目时间是否可以量化；

●项目初始阶段的沟通方式和频次怎么样；

●项目中，利益相关者获得哪些方面的辅导；

●什么样的风险会使项目中止。

一个完整的组织变革，获取多数人的支持也是成功要素之一。组织诊断是全局性工作，也是牵一发而动全身的工作。所以，在进行组织诊断工作时要考虑周全，争取做到万无一失。

四、识别和理解变革中的大众心理

法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞在100年前就开始研究大众心理学。他认为大众心理的特征主要有不理智、偏执、易受暗示、轻信，情绪夸张且单纯、冲动多变等。一般来说，群体的智商总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度来看，群体可以比个人表现得更好或者更差。群体是冲动、易变、急躁的，并且易受暗示和轻信，群体的情绪是夸张和单纯的。

而在组织变革中，主要面对的就是群体，这就不得不去研究大众心理的特征。在变革中，主要面对的群体的5种心理：恐惧、焦虑、抱怨、防御和希望。

那如何对待组织诊断和改革中的这5种心理呢？

1.运用激励理论，提高组织成员在组织诊断工作中的参与度

激励理论是肯定的心理过程，也是激励的过程，它使人具有内在的激励，朝着预期的目标前进。事实上，动机的产生和实现过程是人的需要、内在动力和目标相互转化的过程。在组织诊断和变革中，相关人员的参与直接影响改革的顺利进行。因为群体对这件事了解得越多，参与的动力就越大，归属感和认同感就越强。因此，在积极鼓励有关人员参与组织诊断和变革的设计和讨论时，阻力就会减小，自尊和自我实现的需要就会得到满足，阻力就会改变。

2.公开组织诊断进程，将大目标分解成可见、可挑战的小目标，加强组织成员的积极性

当人们有意识地将自己的行为与目标进行比较，了解自己的进步速度，不断缩小实现目标的距离时，热情就会高涨、持续。因此，组织诊断过程应该采用逐步强化理论的方法，即将一个复杂的行为过程分解为多个小阶段，并逐步完成。也就是说，要把组织诊断的模型、方法和流程作为一个长期的行动，分阶段实施，分阶段制定目标，减轻心理压力，这也能达到弱化变革阻力的目的。如果组织诊断进程过快，在短时间内进行全面诊断，往往会造成相关人员心理的大幅波动。

3.创新的组织文化先行

当公司处于初创阶段，领导者的影响力会起到很大的作用，当企业达到一定规模的时候，管理就是用文化塑造人。所谓组织文化，是指组织全体成员的信念和追求。这种信念和追求不仅存在于人们的头脑中，而且存在于人们的行为方式、考虑问题和处理问题的习惯中，存在于稳定的行为规则或行为方式中。组织文化一旦形成，就很难在短时间内改变。因此，当人们的行政改革方案或具体措施与组织文化不相协调时，就会遇到一个看不见却非常坚实的障碍。比如阿里巴巴的“拥抱变化”，这4个字看似简单，却植入每个人的心中，这就让很多变革推进变得更加容易。

4.有效运用公平理论，平衡相关人员的利益

变革是利益的再分配。无论是大型项目中，还是调研等小型工作中，对他们的补偿将有助于获得他们的支持。应该及时了解各方利益的变化，通过公平机制去平衡。从短期来看，补偿成本很高；但从长远来看，它将以减少变革障碍的方式回报组织。

五、数据处理要结合最终汇报

最终汇报，要确保讲出完整的故事，要确保有充足的论证，要确保有一定的引发决策的信息。不必太在意信息的完整度，不必太在意个体的需求，不必太在意报告的大而全。

在进行组织诊断时，必须有明确的诊断标准，这样才能在最终汇报中形成数据反馈。诊断标准的确认一般有如下2项内容：

1.效度

效度是指组织对企业目的的完成程度。它是衡量企业经营成果的尺度。效度包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。衡量各单项功能的有效度的尺度则由各从业人员人均产量或销售额，或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人员人均数额之比来计算。

2.效率

判断效率的标准是组织中有关个人达到目的的程度。例如，对于经营负责人来说，效率标准应该包括：

●什么是适当的经营组织架构？

●是否有责权明确的制度？

●参与制定经营方针的情况如何？

●是否有提出意见的权利？

●是否有充分发挥潜力的机会？

●能否使个人需求得到最大限度的满足？

在确定效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的组织层次而不同。在最终汇报中，数据会更有力量。

在最终汇报的数据运用中可以包含下列事项：

一是比较。规定的工作量标准要与过去的具体实绩进行比较。

二是命令执行情况。控制经营组织用的各种信息，无论是信息源还是信息传递媒体，都必须有严格而规范的规定。在报告时要加入一些正在做的项目数据，以此来确保控制工作的到位，阐明保证命令正确地得以贯彻。

三是确保统一性。为控制而采用的报告，都要注意责任的一致性。

四是例外原则。向管理者提供的报告，必须简明扼要。要能加以比较，同时必须包括经营上所必需的要素。报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外情况的，都要不遗漏地加以报告。

五是效用。报告不仅要为现在的决策服务，而且要考虑避免将来的浪费。要注意，效用不只是停留在纸面上。

六是防止繁文缛节。要消除官僚主义、形式主义、文牍泛滥成灾的现象。

不同的方法也能展示出最终汇报方案时的数据应用。

组织诊断能够反映企业对组织发展规律认识的深化，其本质是持续变革的开始，是一场较广泛的干预策略。从根本上说，组织诊断就是要把发展更好地建立在把握规律、多方面寻求突破的基础上，使组织更有质量、更高水平地发展。

组织诊断能够展现企业发展中的突出矛盾和问题，贯穿着鲜明的问题导向。组织诊断不能完全停留在纸面上，要在实践中发现和解决问题。