第二节 如何达成共识
业务型HR建设是一次组织变革，这不只是HR部门的事，还必须与高层达成共识。与高层达成共识有很多方式，在过往的经历和观察中，我们经常发现HR把自己挡在高管决策的大门之外，比如明明想好的议案却担心高管不同意，有时候胡乱揣摩老板的心思，浪费了很多时机。沟通技巧固然重要，但更重要的是敢于表达自己的观点和想法。让一个人开心但不解决实际问题，这样的开心维持不了多久。
如何与高层就一些重要事情达成共识，方式有很多，如果把共识的过程拆分之后，决策和共识方式可以丰富多样。以下提供一些参考方式：
（1）直接沟通。往往在大的项目计划之前会有一些关键信息和想法需要得到高层的支持，这时你不需要关注太多细节而只是阐明你的想法，以及想法的独特性和特殊价值，你可以直接去总裁或者总经理办公室进行沟通，而成功的关键是观点鲜明并明确表达你想要对方什么样的支持。在沟通内容上可以采用胡萝卜加大棒的方式，一方面是结果诱惑；另一方面是不这样做会出现什么样糟糕的结果。在表达方式上可以采用10加1的方式，即列明至少10个这样做的困难和挑战，只列1个不这样做的后果就是无可挽回的“灾难”。办法总比困难多，高层关注的不是困难有多少，而是更关注如果不这样做会怎样。
（2）会议上分享自己的方案。这样的沟通比较正式，如果达成共识就会对项目的推动有帮助。但是也有风险，比如大家不同意，或者表面不说话却非常反对，甚至出现同意之后在落实过程中没有实质性动作。面对这样的情况，笔者建议不要在以业务为主的会议中沟通，最好设立一个主题会议专门讨论这件事。为了确保有效、有结果，需要在会前将重要的观点跟关联度最高的与会者进行沟通，尽量提前达成共识，即使没有达成共识你也知道对方的诉求是什么。在会议中，要及时调整自己沟通的内容和侧重，比如你认为最难的问题大家可能觉得没问题时，你虽然准备了很多材料，笔者建议也要第一时间跳过，跳到下一个议题。
（3）小沟通解决大问题。有些高层关注你的项目和想法，也愿意提供支持，因为他们比较忙，这需要HR或者项目组见缝插针地利用就餐时间或者下班路上等零散时间去沟通，效果反而很好。笔者有好几次在洗手间门口跟总经理就一些重要信息达成共识，看着地点有点怪，但是效率很高。有时候，会在公司的茶水间跟老板就一些重要事情达成共识，至少可以获得理解。
（4）邀请高层参加会议。比如HR有很多抱负和想法，有些已经在日常工作中做了尝试且效果很好，笔者觉得可邀请总经理或者业务高管来到HR部门参加相关活动或者会议，听听他们的反馈和想法，这对加深HR的理解非常有必要。
沟通的形式可以多种多样，有大大小小的事件，对于较重要的会议或者工作坊就需要有规划、有谋略。
图5-1是B公司在HR转型期间的工作坊规划案例，明确地规划了沟通的流程和模式，可以帮助我们在沟通的时候做到心中有数，可以确保较高的共识的效果。
图5-1 有计划的工作坊
这个工作坊的安排有几个关键点，了解它们就可以非常有效地安排工作坊：
（1）新闻或刊物的目标是提前透露风声，不要让变革没有宣传，内容可以从业务战略、外部标杆企业做法和理论三个方面传递正能量，引导大家意识到改变的重要性。
（2）收集信息很重要，不打无准备的仗。
（3）重要的事项往往不是进行一次沟通就会成功，所以要在正式工作坊前做好试错沟通，要让大方向不出错，大人物不打架。
（4）日程的安排需要尽量多预留时间，确保重要人物必须到场，如果没有到场就延期会议。
（5）工作坊是一个舞台，是一个角力场。HR如果专业度不够，就请外部顾问协助组织和交付工作坊，并确保质量。
（6）工作坊后面的决议和未尽事宜都需要跟进和落实，凡事有始有终。
对于高效组织工作坊，除了以上要点，还有很多注意要点，如图5-2所示。
图5-2 高效组织工作坊的要点
高层的理解和接纳是第一步，最成功的变革沟通是让管理者和高层替HR的变革摇旗呐喊，替我们站台。这样的业务型HR的变革焉能不成功？下面举个B公司的案例来看看与高层达成共识的方法。
在B公司，全球在讨论建立共享服务中心及三支柱是2005年左右，但是真正落实搭建的时间是2010年，全球策略是以国家为单位开展。德国是第一个搭建三支柱的国家并于2010年开始搭建，2011年全球决定将中国作为继德国之后的第二个国家搭建三支柱，开启时间是2012年10月。为了确定在中国的搭建决定能获得各方特别是业务高管的支持，2012年10月HR高层和项目组召集各方高层包括业务高层组织了一次工作坊，为确保项目组能在项目开始前与高层达成一致，并为项目后期的整体设计、规划和执行指明方向，关键是在项目遇到阻力时得到必要的支持。
为了让工作坊的工作高效开展，在参加人员、日程安排和现场组织上做细致的准备：
（1）在项目定位上，我们把这次三支柱搭建项目作为一个全球项目，因为会借鉴德国总部的搭建框架和经验，IT的框架是总部牵头并共同执行，项目需要向总部定期汇报。因此，总部的HR高管会参加项目的决策委员会，所以总部的HR高层包括全球项目管理的高层会受邀参加这次会议。
（2）中国的项目主要涉及35家工厂等50多家公司，首批进来的基本确定为上海总部及周边有影响力的公司，所以这次会议特别邀请了第一批转型的几个主要公司的业务高层和HR负责人加入。
（3）在会议的安排上，为了确保讨论效率，中国区项目组和德国的全球项目组已经把这个项目背后的思路框架、优劣势和大的计划基本先内部讨论统一。另外，未来项目将由中国区CHO作为主要负责人，主要的支持方是中国区的业务总裁和副总裁，所以在开会前，要确保中国区CHO和业务负责人之间想法一致，并得到业务负责人的大力支持。
（4）为了确保中国区业务负责人对这件事不会出现大的反对，全球的业务负责人、全球的HR负责人和项目负责人提前跟相关业务的负责人打了招呼，告诉他们全球计划做这个变革，并提出这个项目是全球各业务负责人需要支持和配合的项目之一。
因为准备工作做得比较全面，所以这个早期的沟通会比较顺利。主要日程是：全球HR负责人和项目负责人的项目背景和目的分享，中国区项目组分享项目的框架、可能的影响和项目计划框架，再收集大家对这个项目框架和计划的反馈和意见，形成决议并获得大多数人的理解和支持，最后形成会议纪要作为项目组以后沟通和计划的支持文件。这个会议的顺利召开对后期项目从设计、规划到执行起到非常重要的作用。
（5）设立决策委员会：项目开始阶段大家的感受不是特别明显，随着项目的深入和对各业务单位的影响加深，大家才会意识到对自己可能带来什么样的变化和挑战。因此，不能寄希望一次沟通就可以解决所有问题。沟通是无止境的，所以需要设立特别的决策组（Steering Committee）。
通常决策委员会（SC）主要由业务负责人或者代表、项目组负责人、人力资源负责人（全球或国家层面）组成，主要使命是为项目推进提供支持，在项目推进过程中协调各方的重要利益和关心的话题。同时，在项目推进过程中遇到阻力时，SC是进行决策的最高决策机构。
为此，中国的HR转型建设的项目也成立了决策委员会。
中国区的SC组成员共有35人左右，其中业务单位的负责人有25人，全球HR及项目成员5人，中国区业务负责人、HR负责人和项目负责人共5人。决策委员会的组成，如图5-3所示。
图5-3 决策委员会的组成
以下是SC成功和高效运作的主要策略：
（1）选人的策略。如果业务单位很多，委员会不能容纳所有成员，所以在选择接纳决策委员会的时候要考虑三点：第一，业务影响力大的业务总经理需要加入；第二，第一和第二批建设梯队的业务负责人要加入；第三，在中国的影响力比较大的高管且拥抱变革的优先考虑加入。对变革项目不拥护的，在没有其他加入条件的不建议加入。
（2）会议的组织。这些人工作繁忙，对项目组的时间、准备和决策效率要求比较高，为此需要考虑三点：第一，项目开始的前半段设置一个月一次的会议，有特殊情况的时候，也可视情况特别安排；第二，会议安排在总部，附近的成员最好到现场，不能到场的就电话或视频参与，但涉及决策事项的相关成员一定要加入，避免会后决策没法执行；第三，会议纪要发给所有成员，确保大家都收到，同时相关决议执行成员需要确认对决议内容无重大异议。
（3）决议的执行。因为涉及的业务单位比较多，不能兼顾所有人的特殊需求，所以会议之后，需要和执行方的关键人物进行电话或者面谈沟通具体决议落地的细节。
（4）利用总部资源。要善于利用集团总部的关键先生，在涉及集团已决定的关键事项，比如组织架构和上线计划上，只要没有违反集团的大方向，具体到有些事业部不同意项目组建议的时候，可以安排集团的项目负责人进行解释沟通。
（5）替对方做决策。有时候项目推进过程中大家都在学习，对于一些业务单位不理解但影响不大的情况下，有些项目的进度可以由项目组进行决策和推动。
以上工作，成熟和专业的项目管理团队都需要做到。与高层的互动中一旦建立了良好的关系，业务高管通常都会支持项目的推进，但也有特殊情况。
以下举例看看会是什么情况，项目组和项目经理王经理是如何处理的？
第一期试点项目进入后期执行阶段的时候，通常会安排召开试点公司的全体HR沟通会，这意味着前期的项目准备工作都得到了高层和HR及项目组的通过，通常不会有太大的问题，但是这次不同。试点公司的业务总经理陈总提出没有听说过HR要做这个项目。面对这样的情况，如果没有做好关键的准备和沟通工作，就是项目事故，后果相当严重。
（1）问题出现后，项目组的处理方法是：首先核实转型前期所有工作的得与失，检查后发现以前对接的是HRD及HRD的领导，但是没有跟陈总汇报和就细节沟通过。进一步了解后，我们发现陈总对这次变革很担心，具体涉及外籍员工的工资发放，担心会出错，同时担心公司的招聘工作会有问题并影响业务的扩大和发展。陈总正在被上级“晋升考察”，如果业务受影响，可能会影响个人的发展。
（2）当项目组了解这些“担心”后，对策也就出来了。第一，王经理特意跟陈总沟通了整个项目的情况和表达了非常理解他的担忧，同时给出了具体的方案确保他的担心不会成为问题；第二，对工资、招聘的工作制订了具体的执行计划和资源配置。比如外籍员工的工资发放未来两个月不变，其他员工按照新方式发放工资；对于招聘小组，项目组特意分析了具体的岗位需求和市场人才情况，安排了专门的招聘小组并加大招聘资源的投入，确保招聘效果。
（3）为了让陈总了解项目进展情况，王经理定期跟他当面分享进度，一方面体现尊重；另一方面可以建立友好关系。
因为这些安排，整个业务的HR工作没有因为新模式的转型受到负面影响，反而超出了陈总的预期。尽管项目组可以就“不支持变革”来“起诉”这位陈总，但是项目组没有这样做，而是了解其担心的点并做好细心沟通和安排，让他感受到关注并有切实的行动保证。
不是我们认为自己做了很多就会得到别人的认可，关键是你做的跟他的关注点有没有一致。这个案例给了项目组一个大的教训。第一，要真正理解业务高管的诉求；第二，和最高的业务管理者的沟通不可以想当然，必须确保沟通到位。
必须让业务高管参与业务型HR部门建设前期这个“十月孕育”的过程，有了高管的理解和支持，HR转型才会事半功倍。
