1.2　管理模式的作用和意义

虽然管理的基本理念和原则是相通的，但是在不同的国家和地区、不同的历史发展阶段、不同的文化背景下，必然会产生差异化的结果。各地质量奖都是结合当地情况，反映本地的企业发展现状，在标准中融合了政府对企业的宏观指导理念和政策导向。目前，国内质量奖评审的重点越来越倾向于对管理模式的评价。形成此种趋势的原因是什么呢？以下将从三个方面来回答这个问题。

1.2.1　引进的管理方法和工具需要本地化改造

质量奖评价准则的本质是对本地区优秀企业成功经验的总结和提炼，以期望能找到企业成功的基因和密码，通过把这些最佳实践标准化，引导和帮助其他企业去学习和推广这些最佳实践，提升企业管理水平，提高竞争力。因此，各国质量奖标准都聚焦于各国经济发展的关键因素。各国经济基础不同，关注的因素也不一样，比如，美国作为世界上最发达的经济体，本国企业以高端制造业和服务业为主，低端制造业基本上外包给其他国家和地区，因此，美国波多里奇国家质量奖标准更关注战略品牌定位和技术是否领先，在过程管理上更关注外包控制和供应链管理。我国以低端制造业为主，目前正处于产业转型升级的关键阶段，因此我国的经济重点是三个转变：“从制造向创造转变，从产品向品牌转变，从速度向质量转变。”

虽然管理不分国界，但思想上还是有所区别的，比如从西方的素描和中国的水墨写意，可以看出两种不同的思想。西方的素描要求写实，像拍照片一样，但是中国的水墨写意更讲求意境。从更深层次看，中外的哲学思想、文化内核有很大不同。

1. 管理：基于实践的科学

管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说：“管理是一门基于实践的科学。”何为实践的科学呢？实践的科学和纯理论科学不一样，纯理论的科学，如实验室科学，就像物理、化学实验，只要实验的条件和环境一致，无论在任何一个地方做实验都是可以的，也就是说，实验的内容是可以复制的。而管理这种实践的科学不一样，管理科学会随着文化、地域、时间、环境、经济制度等种种因素的不同而调整、变化。物理、化学追求精确，而管理强调适用性，追求一种适用的模式和方法。某种管理方法在A地运用得特别好，可到了B地，却完全变味了，就是因为这种管理方法在B地并不适用。

政府质量奖的设立，就是给各类组织提供一个自我梳理、挖掘提炼管理经验和最佳实践的机会。通过质量奖申报，鼓励各类组织总结经验，形成适合我国国情的管理理念、管理模式和管理方法，在各个地区和行业进行推广，共同提高。

2. 各国和地区管理模式存在差异

世界上每个国家和地区的情况都不相同，管理模式之间也存在着或多或少的差异。管理意在寻求一种适用的模式和方法，这种思想包含了对学习和借鉴的鼓励。我们经常看到许多先进的管理理论和方法在某些国家和地区得到广泛应用，并取得显著效果，但是，在其他国家和地区就没有什么效果，这不是理念和方法有问题，而是没有考虑适用性，急于求成，一味照搬过来。

3. 从日本的QC到美国的六西格玛看管理模式差异

要说因各地情况不同而导致的管理模式的差异，日本的QC和美国的六西格玛无疑是最具典型性的一对案例。

（1）何为QC？QC即质量控制（quality control），最早出现于日本的工厂。日本质量管理专家石川馨先生曾经说过，日本的QC小组实际上借鉴了“鞍钢宪法”中工人参加管理这一原则，到了日本以后，逐渐全员参与起来，QC成为全面质量管理（TQM）的重要方式之一。比如在工厂里，有一批产品出现了一些问题。某个人认为这批产品的质量存在问题，他便作为发起者，组织可能涉及的相关部门人员——这些人员中可能包含生产线上的员工、负责设备的人员、检验人员及技术人员等，下班后找个时间，找个地点，大家聚在一起来讨论为什么这个地方会出现质量问题。各部门人员共同探讨，各抒己见，并运用一些统计管理工具，一步一步去寻找问题，然后把事情解决了。这就是QC。

（2）QC的特点。一是强调员工的自发性。QC中有一个发起者，这个人把相关人员组织起来，共同讨论并解决问题。这个过程更加体现员工的主动性和员工的主人翁意识，充分调动了员工的积极性。二是QC利用的更多的是下班以后的时间。QC在日本逐渐发展成为一种文化，成为日本人下班以后相聚交往的理由。人们下班之后，找个地方一边小酌，一边讨论工作事宜，这成为很多日本人的习惯。

（3）国情差异导致“照搬”QC失败。QC在日本发展得非常好，美国看到了它的先进性，于是想要学习。然而美国的企业很少能够推行QC。这种在日本极富生命力的管理方式，在美国却泛不起任何波澜。这是为什么呢？其实根本原因就在于国情的差异。这些差异主要体现在以下两个方面：

一是员工的文化水平差异。日本自战后开始推广QC，当时日本企业员工的平均文化水平是非常低的，而QC作为一个简单实用的工具，即使员工的平均文化水平不高，也可以运用起来。相比之下，当时的美国企业员工受教育程度比日本员工要高得多，普遍达到了高中以上的教育程度，QC里面的工具就显得过于简单了。对美国员工来说，要是成天开展QC活动，可谓十分枯燥，因此，QC自然难以在美国推行。

二是思想上的差异。日本人普遍具有一种危机意识，从企业到个人都有一种紧迫感，因此在日本，加班文化比较流行。另外，日本人强调团队精神。QC要求大家利用下班后的时间群体合作，这在日本都是没有问题的。而到了美国，情况完全不一样了。QC是非常日本化的工具，拿到美国以后，很多不适用之处立刻暴露无遗。比起日本企业的强调奉献，呼吁大家以厂为家、以单位为家，美国企业更强调契约精神。对美国的员工来说，下班以后的时间完全属于个人。如果一个日本人在凌晨接到老板的电话，布置临时工作，这没什么；但在美国，下班之后老板还给员工打电话属于冒失的行为。在这种强调契约精神的国情下，像QC这种要求下班以后自发工作的模式，在美国根本推行不下去。

（4）六西格玛的诞生。虽然QC在美国推行不下去，但是QC的理念和精神非常有价值。QC的核心理念是员工参与管理，使员工具有主人翁意识，强调员工给公司的贡献更多在于智慧，而不完全在于其体力。一个员工的体力可以被机器设备替代，但是智慧却不能，这是QC的精髓。美国人舍不得放弃QC的理念和精神，但又受制于文化地域差异，那怎么办呢？美国人找到了一个方法，就是保留QC的精髓，并结合美国的国情，加以调整，使得这种管理工具在美国更加具有适用性。1986年，时任摩托罗拉工程师的比尔·史密斯提出了六西格玛的管理策略。调整主要分为三方面：

一是目标调整。从QC到六西格玛并不仅仅是命名的差异，他对QC进行改版，强调高可靠性，制定明确的改进目标，收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。如果一个企业要想达到六西格玛标准，那么其出错率不能超过百万分之三点四。

二是流程调整。美国人虽然借鉴了QC，但对其中的步骤和方法策略都加以改动，有意识地要与QC做出差异。QC有四个主要步骤，即PDCA循环，又称戴明环。而美国人把它改成DMAIC五个步骤。六西格玛的五个步骤和QC的四个步骤，总体来看大同小异，但还是存在一些细微的差别。譬如，六西格玛中运用了很多专业化的工具，要想很好地应用这些工具是需要一定的水平的，这也更符合美国员工平均文化水平较高的实际情况。

三是方式调整。在美国，六西格玛往往作为公司的一个主导策略，很多时候六西格玛都应用在工作时间，让员工们解决公司一些重要的问题。虽然从QC演变到六西格玛，已经不完全需要员工自发进行了，但是把员工们集中起来，共同讨论并解决问题，让员工们更好地融入，成为一个整体团队，这个理念精髓是不变的，被六西格玛保留了下来。

（5）六西格玛与QC的步骤对比。通过六西格玛与QC小组活动的步骤对比（见表1-1），我们可以看出，两种改进活动基本上都是按照PDCA循环的逻辑来展开的。

（6）六西格玛与QC工具的对比。通过QC活动与六西格玛两个改进活动中常用工具的对比分析，我们发现，QC活动虽然也大量地使用统计工具，但是更多的是以老七种工具（帕累托图、因果图、调查表、分层法、直方图、控制图、散布图）、新七种工具（关联图、树图、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图），以及简易图表（饼分图、折线图、柱形图、水平对比图、推移图、流程图、雷达图等）为主，这些都是比较初级的统计工具，一般具有初中及以上文化水平的人都可以很快掌握。日本质量管理专家石川馨曾说：“不分层次不能搞质量管理……企业95%的问题可以用简单的技法来解决。”

而六西格玛高度依赖统计数据，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据。因此，改进活动运用大量的统计技术（见表1-2），使用者必须具有较高的统计技术方面的功底，因此，它需要专业的质量管理人员来完成。

（7）管理方法和工具引用需要结合本土实际。日本的QC在美国无法顺利推行，缘于QC是在日本的国情下产生的，已经日本化的QC体系与美国国情不符，因此无法直接移植到美国的土壤上。而六西格玛因为契合美国的现实情况，在美国推行得十分顺利，收效良好，甚至成为美国的一种特殊文化，却很少能引入日本企业。日本企业界和质量管理理论界有着较强的自主意识。当“目标管理”引入日本企业后，日本企业迅速发现该方法过于强调结果而忽视过程，于是在短短的两年内就将其改造成重视过程的“方针管理”。同样，日本企业从美国学习了各种设备管理知识后，将其改造成全员设备管理（TPM）；即便是全面质量管理进入日本后，也很快就被改造成全公司范围的质量管理（company wide quality control，CWQC），其中的变化是在全面质量管理的基础上增加了全员的质量管理。至此，也就能理解为什么日本本土企业几乎没有开展六西格玛管理。

（8）中国在引进先进质量方法和工具问题上的反思。当我国引进一些西方的管理工具时，也需要考虑国情。我们的国情和日本的不一样，与美国的不一样，跟欧洲的也不一样，所以引进其管理工具时，我们更应该注重适用性，保留精髓部分，并根据我国特有的国情改造不适用的部分。如何对西方的管理工具进行适用性改造，是现在国内管理界面临的一大问题。

尽管有事后诸葛之嫌，但我国仍有必要反思当初引进日本全面质量控制（TQC）过程中存在的问题。即便现在，中国的企业管理者大多也不了解日本企业质量管理的全貌，以为读了石川馨先生撰写的《日本的质量管理》一书就了解日本企业质量管理的实践了。其实，石川馨先生在书中明确地写道：“日本质量管理的特点是日本质量管理和欧美质量管理相比较得出的。”日本企业和欧美企业都有各自的特点，当年欧美企业关注的日本质量管理的内容大都是QC小组、方针管理、社长诊断等与欧美企业不同的部分。实践证明，这些产生于日本的QC小组活动和方针管理，带有明显的东方文化色彩，最终也未在欧美得到成功的推广应用。

设想当年石川馨先生如果将中国和日本企业的质量管理进行对比分析，得出的特点则可能是：科学的抽样、缜密的过程分析、系统的过程控制、翔实的研发设计、丰富的工艺优化、全员参与的设备保全、严谨的可靠性管理……换言之，当年欧美和日本等发达国家和地区的很多企业同时采用的质量管理工具方法，并没有进入我们的视野。现实中，即便是一些获得卓越绩效管理奖项的企业，号称从优秀走向了卓越，实际上连优秀企业必须做好的很多基础性工作都几近空白。

同属东方文化圈的中国学习或移植日本成功企业的质量管理经验，倒不存在什么文化鸿沟。相反，摩托罗拉这些欧美企业则长期纠结于无法顺利地开展QC小组活动，最终根据自身的文化特征，弄出以专家管理（绿带、黑带、黑带大师）为特点的六西格玛管理，走上了符合本国国情的质量管理道路。从管理基础乃至产业素质看，引进、学习那些大工业生产共通的内容，对我们的企业来说反而更加急迫，否则就不会出现用随意抽样代替随机抽样；不进行统计过程分析就开始统计过程控制；产品开发部部长没听说过FMEA等各种让人难以置信的现象了。于是，就可以理解为什么当年开展全面质量管理的主要内容是QC小组、方针管理了。

4. 从美国波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖看我国质量奖的发展方向

（1）适合美国国情的波多里奇国家质量奖。20世纪50年代，日本设立了戴明奖。戴明奖具有一套很成熟的体系，其作用和显著成效引起了美国的广泛关注。但是美国人在想要将其引入的时候，发现这个体系并不符合美国企业的实际情况。其差异主要有以下几点：

• 一是思想不同。日本企业非常强调持续改善，而美国企业则更强调战略性的进展。
• 二是企业基因上就存在差异。日本有很多家族化的企业。大型上市公司在日本非常少见，所谓的上市公司也都是家族企业，从企业名称中就能体现出这种特点，比如松下、索尼、丰田，都是一些家族化的企业，而在美国很多都是公司化的企业。
• 三是企业管理方式不同。日本的戴明奖强调方针管理，又因为日本企业中大部分都是家族企业，所以在戴明奖体系中并没有探讨公司治理的内容。而美国很多大型企业和知名企业都是公司化的企业，比如苹果、微软。流行公司制的美国企业因此非常强调企业的股权结构以及公司治理，而这种需求在戴明奖体系中是空缺的。
• 四是企业形态不同。日本企业以传统制造业为主，而美国企业以高科技企业为主。

美国人见识了日本戴明奖的巨大影响和宝贵价值，意识到日本戴明奖的体系是非常优秀的，它的精髓可以让本国企业快速实现全面质量管理。但是，由于思想、企业基因、企业管理方式和企业形态等各种因素并不一致，这套体系并不能照搬到美国。于是，美国人结合美国企业的实际情况，做了很大的改动，让这套体系更强调战略性，更强调公司治理。最终完成的波多里奇质量奖体系和日本戴明奖体系相比，有着较大的差异。波多里奇国家质量奖无疑是更适合美国国情的，实际上，波多里奇国家质量奖也成功地为美国的全面质量管理做出了卓越贡献。

（2）适合欧洲地区的欧洲质量奖。欧洲想要引用质量奖体系的时候，意识到美国的企业制度和欧洲的企业制度同样存在差异，于是结合本地区的实际情况重新制定了欧洲质量奖。与美国波多里奇国家质量奖相比，欧洲质量奖中体系和标准化的影子比较重，比如，欧洲质量奖中除了员工开发外，还单独把资源作为一个章节，与ISO 9004标准相似，重点关注了供应商和合作伙伴、财务资源、基础设施、自然资源、技术资源、信息和知识等资源。另外，欧洲质量奖与其他各国质量奖的不同之处在于，除了卓越大奖外，还设立了卓越水平奖，按照企业成熟度评价得分分为三星（300分～399分）、四星（400分～499分）、五星（500分以上），使得企业可以直观了解自身的管理成熟度水平。

（3）中国的质量奖应该何去何从？管理是一种实践。由于各国情况不同，各国管理模式存在差异，因此，各国的质量奖也存在差异。那么，我们自己的质量奖应该何去何从？

现在，我国的质量奖体系在成熟度评价方面，基本可以说套用的是美国波多里奇国家质量奖。在有的地方，这套体系运行得还不错，但在多数地方则并不尽如人意。美国的这套评价体系是否适合中国，依然有待商榷。

国内有些地方也在尝试引入日本戴明奖的体系，但是中国和日本的国情也存在差异。戴明奖的评审模式要求申报企业广泛且熟练地应用统计技术和工具，并需要大量熟悉并掌握统计技术和先进管理方法的评审员。目前，中国还不具备这样的基础，因此，在中国广泛推广应用戴明奖评价体系的时机还不是很成熟，但是，戴明奖采用的案例式评价方式值得我们借鉴。

要寻找最适合我国的管理模式，最重要的一点就是管理本地化。管理本身就是一种实践，是具有本地化特色的，我们的中国质量奖也需要本地化。现如今，我国的管理模式基本基于中国国情，我们的政府质量奖是一个比较有效的方式。政府设立质量奖的初衷是引导先进的思想；督促企业应用先进的管理思想、方法和工具；树立标杆、共同进步；通过模式的遴选，形成一种比较好的评价方法。当然，我们也需要进一步推敲这个模式，它的真正优势在哪儿？是不是适合中国各地区的企业？每一套成熟的管理体系，都是在学习、借鉴、改版、不断推敲中成长成熟起来的。

当中国经济从高速发展阶段转向高质量发展阶段时，当中美贸易战的炮火让许多人开始反思英美模式的局限性的时候，我们应该重新审视长久固化了的参照系，想象多种可能性，探索、发现、开拓与中国更加契合的发展道路，这是中国企业的必由之路。

就今天的“中国企业管理研究”而言，问题已经不再是与谁比较，而是如何“直面中国企业管理实践”；企业鲜活的实践，甚至让作为消费者的我们都应接不暇，更何况作为研究学者来迎接挑战。我们需要从“看天”回到“看地”，从“中外比较”转向“学干比较”。

“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”。我们现在已经在中国看到了许多行之有效的，既具有中国特色，又融合了现代性的管理之道，如华为、阿里巴巴等企业的管理方法。我们需要在借鉴学习各国管理模式优点的基础上，直面鲜活的中国企业管理实践，走出一条充满善意且极具效率的道路，才能在未来与世界同行，甚至引领世界。

1.2.2　优秀企业都具有鲜明的特色

我们通过质量奖项目来梳理国内外各种优秀企业情况的时候，发现每个企业真正成功的原因都在于其有非常鲜明的个性和特点。一个企业未必面面俱到，但是这个企业在运营方式、管理模式上有很强的创新意识，具有独特性、个性化的一面，通常就会是一个成功的企业。企业的成功是管理模式上的成功。

1. 谷歌：创新型互联网公司

谷歌是一家创新型互联网企业，也是一家典型的成功企业。谷歌的创新机制和做法形成了一套完整且独特的管理模式，其给时代带来的红利跨越行业和地区范围，对全球有着深远的影响。

（1）谷歌创新的九大原则。第一，创新无所不在。自上向下也好，自下向上也罢，创新可以来自任何地方，甚至是你最想不到的地方。比如，一位给谷歌员工看病的医生指出谷歌有责任帮助那些搜索“如何自杀”的人。这番话令谷歌调整了搜索结果显示方式，使得屏幕顶端显示出美国预防自杀热线的号码。拨打热线的人次很快增加了9个百分点，后来许多国家也进行了相应调整。

第二，聚焦用户。钱的事情以后再担心，首先要聚焦用户，其他东西都会水到渠成。当用户输入几个字母时就展示搜索建议，谷歌通过这样的预测性分析提高搜索速度。该即时搜索功能为每位用户的每次搜索都节省了若干毫秒。虽然谷歌的销售人员担心此举会缩短客户浏览广告的时间，但是公司仍继续提供该服务并相信此举值得冒险。

第三，以好10倍为目标。如果你只想着改进10%，那你只会看到增量式的变化。如果你希望进行激进的、革命性的创新，那就想想10倍的改进，这会迫使你跳出固有的思维模式。

第四，靠技术洞见放手一搏。每一个组织都有自己独特的洞察力，如果放手一搏，就能引发重大创新。想出无人驾驶汽车的是谷歌的工程师而非汽车业从业者，因为谷歌的工程师们没有对数百万因人为错误产生的交通事故遇难者熟视无睹。

第五，早交付、多迭代。不要等到一切皆完美，要早交付、多交付，让用户帮你“升级”。2008年Google Chrome发布时，每6周谷歌就会推出一个改进版。

第六，给员工20%的自由时间。允许员工利用工作时间的20%从事自己热爱的项目，哪怕该项目并不属于公司的核心任务或使命范围。在谷歌，工程师和项目经理每周有一天的自由时间去折腾自己喜欢的创意。这些创意有很多最后都转化成了产品或改进了产品。

第七，默认开放流程。把流程向所有用户开放，集思广益，靠用户集体的力量去获取奇思妙想。谷歌创建安卓平台时，知道自己无法将地球上最好的开发者都招至麾下。因此，它“默认开放”，鼓励谷歌员工以外的开发者为每天使用安卓设备的10亿用户开发App。

第八，好好地失败。失败不应该背负污名。如果你不怎么失败，说明你的尝试还不够。在谷歌，只要产品无法发挥出最大潜力就会被扫地出门，但公司会从中择取最好的功能。谷歌奉行的理念是“失败是通往创新和成功之路，你可以自豪地失败”。

第九，要有使命感。谷歌的每个人都有强烈的使命感和目标感，相信自己的工作能以积极的方式影响千百万人。

（2）谷歌创新的特色和做法。一是建立创新文化。不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。谷歌是以研发人员为中心的公司，倡导“工程师文化”。因此，谷歌倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，这种企业文化在谷歌的每一个环节都有体现。谷歌的成功，在很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥才能的企业文化。谷歌一直秉承吸引最聪明的人才来谷歌工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的“民主”要求每一个管理者对下属的提议不能直接回复“No”，而是得说可以考虑如何帮助他发展。公司强调：①要允许你做；②给你资源帮你做；③允许你犯错误。谷歌拥有谷歌文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，如社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。

二是时间管理创新。谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班。如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受谷歌提供的免费大餐。谷歌提倡的弹性工作制与众不同，谷歌充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。很多人评价，在谷歌工作更像在自己家办公——饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事打一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师到位的服务。在谷歌看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。谷歌相信每一位来谷歌工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。谷歌有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都积极主动地去寻找项目。

三是组织管理创新。谷歌的组织架构非常扁平，不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间并没有强烈的职位等级观念，他们更倡导民主的工作氛围。员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过谷歌的方式反映出管理者的做法不符合谷歌的文化，如果管理者不注意修正自己的做法，很可能会影响其在谷歌的发展。在谷歌，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现晋升。

四是人才管理创新。作为互联网行业的巨头，谷歌一直秉承着“我们只雇用最聪明的人”的人才宗旨。谷歌相信，只有“最聪明的人”才能在全新的互联网领域不断创新。公司创办的初期，谷歌的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃。但即使到了今天，谷歌两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。在谷歌，最终获得工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了来自人力资源部和岗位需求部门，也会包含跨部门甚至跨区域的人员。如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入谷歌的员工真正适合谷歌。跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否适应公司的文化。谷歌非常鼓励内部员工推荐应聘者。员工对于公司文化非常了解，员工推荐的人才更适应公司文化。如果员工推荐的人才最终被谷歌录用，公司会对员工进行奖励。谷歌员工有大约45%是通过内部员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。

五是营造轻松愉快的创新环境。人性化的工作环境、小团队的工作方式、20/80法则的运用，以及每年1 000万美元的创业大奖等政策营造了谷歌良好的创新氛围。在创意人才时代，谷歌抓住了创意人才的核心需求，就是自主性。谷歌创新地提出了弹性工作制。一个员工坐在办公室和不坐在办公室，对制造型企业来说差距太大了，但是对谷歌来讲，员工不在办公室，效率和创意并不一定会低。这种制度更加适合激发员工的创意，在实践中也取得了良好成效，这就是谷歌特有的一套模式。创新的意识还源自灵活的小团队工作方式。公司针对关键问题将有智慧、有激情的员工分成3～5人的小团队，形成扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的工作时间，根据兴趣自己确定研究方向。在小团队中容不得“聪明人”浑水摸鱼，必须全力以赴才能被大家认可，在激发全体成员创造力的同时，也能更加客观地对成员进行绩效考核。

（3）谷歌创新的启示。一是让创新成为一种习惯。在时间安排上，谷歌制定了一个政策，将创新列入员工的工作时间预算，要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上，这就“迫使”员工腾出时间来创新。

二是文化也能促进创新。谷歌在行动上真正做到把员工当作最重要的资产。它为员工提供了很多激发智能的机会，并营造了很好的知识工作环境，以独特的公司文化吸引了最聪明的人才。同时，开发了一套以数据为驱动的创意评估流程，帮助员工更好地平衡创意构思与混乱无序之间的关系。

2. 微软：标准引领

微软公司一直是新技术变革的领导者。随着IT的普及，作为全球最大的软件公司，它成功的关键就是紧抓标准。微软率先制定某项标准，并不断推广和应用，使之成为行业标准。一旦在某领域形成了标准化，世界上所有的地方都必须遵从这个标准，微软因此引领了行业发展的潮流和趋势。比如键盘的标准、接口的标准等，很多操作标准基本都是微软制定或是由其主导的。

（1）微软标准化管理五大原则。原则一：里程碑管理。将大项目分成若干里程碑式的重要节点，各节点之间有缓冲时间，但不进行单独的产品维护。微软通常采用“同步–稳定产品开发法”。程序员极容易沉迷于技术，要么乐不思蜀，要么焦头烂额。里程碑就像心灵的灯塔，使忙碌的人群不混乱、不迷失。

原则二：产品要求负面清单。为了建立合适的开发框架，以使工作能持续进行，并且能容纳开发过程中出现的变化、保持足够的灵活性，微软采用想象性描述和概括性说明来指导项目开发，而不是在一开始就努力写出一份完整详细的说明。要尽量说明“产品不做什么”，而不是“产品要做什么”！

原则三：基于顾客声音的产品开发。对一个开发项目而言，如何确定最终产品中应包含什么特性通常是比较困难的一件事。为此，微软采用了一个称为“基于行为制订计划法”的方式来进行特性选择与优先级安排。基于行为制订计划法先对用户行为，诸如写信或做预算，做系统研究，然后根据某一特性在支持重要的或是经常的用户行为上的程序对其进行评价。这样做的优点是对特性的取舍更具理性，优点包括：对顾客想要做什么加以更好的安排；对某个给定特性是否方便了特定任务的更集中的辩论；可读性更强的说明；以及在市场营销、用户教育和产品开发中更好地同步。

原则四：模块化设计。微软用特性小组组织产品开发，这种方法使得每个人都容易明白小组是如何与整个产品相关联的。项目从规定概要说明开始。概要说明的形式是一份已确定了优先级安排的内容清单，涉及产品下一版本将要开发的相对独立的特性，以便由不同的特性小组开发。程序经理和开发员先把项目分成特性子集，再将之分配给每个特性小组，让他们围绕3～4个主要的内部项目里程碑进行生产。这种产品组织与开发方法使微软能靠简单地增加开发员和创建一个大的小组来渐进地增加产品的功能。

原则五：基于里程碑节点的个人负责制。对软件项目而言，精确估计产品的开发与交付进度是很困难的。为此，微软公司将安排进度和管理项目的责任交给最底层的开发人员和测试人员，推行“固定出品日法”——项目负责人确定产品的目标出品日，程序经理和开发员从出品日回溯，规定项目期间的里程碑节点日期。每个开发员根据里程碑节点设立自己的进度表，程序经理把单独的进度表汇总起来，再加上缓冲时间，制定出一个全面的项目进度表。这保证了每个开发员除了作为小组的一部分，还负有个人的责任。

（2）微软标准化的特色做法。第一，招最优秀的人。以提高组织当前的整体素质为宗旨，从文化、发展潜力等多方面衡量应聘者是否适合微软，保证人才的灵活性。同时，微软看重员工的潜力和多元化。微软注重给员工创造自己的发展空间的机会，通过工作评估寻求双方的共识，给员工一个自由发展的空间。一方面，员工应看出自己的不足，加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。

第二，大学化的相对独立的工作环境。到过微软总部的人都会认为，这与其说是公司，不如说是一所大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑的高度都比较低。公司的年轻员工们骑着单车上班，可以一直骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间相对封闭的单人办公室，在那里，无论开发人员、市场人员，还是管理人员都可以保持个人的独立性。

第三，项目管理标准化。一是企业统一形象，实现用户操作、桌面背景、业务访问、终端程序部署的统一，提高用户满意度；同时，桌面管控平台统一发布镜像，节省网络开销。二是集中管理维护，统一管理软件版本，统一发布安全策略，远程管理终端、快速安装及恢复系统，降低维护工作量。三是系统顶层设计，把技术研发摆在关键地位，将技术看作公司唯一可长期延续的财富和优势。四是采用单一的主要开发语言，消除技术或项目管理交流的客观障碍，有利于员工使用与沟通，大大降低成本。

第四，应用微软平台进行知识管理。微软知识管理平台由知识桌面、知识服务和知识管理底层系统三部分组成。知识桌面以Microsoft Office为核心，为使用者提供了解公司所有知识资产的一扇窗；知识服务则为企业的核心知识资产提供中心化的管理，并且支持知识资产的发送和跟踪；知识管理底层系统是微软提供的一套可伸缩的服务，用来管理全部解决方案的所有核心元素，为企业知识管理系统提供基础。

（3）微软标准化的启示。第一，标准引领的生态链建立。微软在技术研发上投入大量的资金，以出售客户端软件为主，在每一个用户身上赚取少量的费用，依靠规模收益递增、边际成本递减的经济学原理营利，并不断地根据客户的要求改进自身产品，巩固市场地位，将在操作系统上的收入投入其他业务及产品研发中。在创业初期，微软通过“先得到客户，再制造产品”的方式，成功地将企业模式推广为IT行业标准。根据行业摩尔定律（集成电路上可以容纳的晶体管数目大约每经过18个月便会增加1倍，换言之，处理器的性能每隔2年翻1倍），微软必须在比较短的时间内完成下一代产品的开发，形成Wintel联盟，促使个人计算机工业整体生态链的形成。

第二，同步稳定开发。采用模块化开发方式，使每个模块的结构保持一致，团队在各个应用模块并行工作，时常将本团队的代码跟其他团队同步，并在整个开发过程中经常调试代码。

第三，项目全生命周期解决方案。微软企业项目管理解决方案覆盖了企业项目生命周期的全部过程，把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

3. 丰田：精益管理

丰田汽车公司是世界十大汽车工业公司之一，2008年，成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。纵观现在世界上的汽车企业，丰田是最赚钱的企业之一，销量增幅持续上涨，在全球影响力巨大。

丰田公司是一个制造型企业，又身处汽车行业。在制造型企业里，汽车行业就像是皇冠上的明珠，是整个机械行业里面最难的部分，既要有高安全性，又要有高普及率。面对众多的竞争对手，丰田公司采用精益生产的策略，非常强调加工能力和设计能力，把整个生产线都做得非常精致，再加上一些先进的技术，真正做到了高可靠性。丰田生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后，诞生的一种全新生产方式。

1985年，美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，耗资500万美元，对日本等国家的汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为“丰田生产方式”（TPS），也叫精益生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比是一次巨大的变革，被誉为“改变世界的机器”。丰田生产方式已经成为全世界公认的先进管理模式。追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践“嫁接”的产物。

（1）丰田精益的九大原则。原则一：建立看板体系。该体系包括“取货指令”和“生产指令”两类，在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。

原则二：强调需求为王。依据顾客需求，在必要的时候生产必要量的东西，如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。

原则三：标准作业彻底化。丰田为生产过程中的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，目的在于提高生产效率。

原则四：彻底消除浪费。消除任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运力或其他资源的浪费。即消除生产现场的各种不正常与不必要的动作、时间及人力的浪费。

原则五：重复问五次为什么。要求每个员工在任何的作业环节里，都要重复地问为什么，然后想如何做，以严谨的态度完美地完成制造任务。

原则六：生产平衡化。丰田所谓的平衡化指的是“取量均值性”。假如后生产作业工程取量变化大，则前生产作业工程必须准备最高量库存，因而会产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产作业工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是使需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

原则七：充分运用“活人和活空间”。通过不断地改善流程，丰田发现生产量不变，生产空间却可以精简许多，而这些剩余的空间，反而可以灵活运用；相同人员也是一样，例如，一个生产线原来有六个人在组装，抽掉一个人，那个人的工作空间就会空出来，而工作人员由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五个人分担。丰田称这样灵活的工作体系为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

原则八：养成自动化习惯。这里不仅包括指机器系统的自动化，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，人员的素质越来越高，反应也越快越精确。

原则九：弹性改变生产方式。正常的流水生产线作业方式是一个步骤接着一个步骤组装，但是，在丰田生产方式下有时会视情况调整成几个员工在一个作业平台上同时作业生产。

（2）丰田精益管理特点。第一，准时化（just in time，JIT），即以市场为龙头，在合适的时间，生产合适数量的高质量产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化（leveling system）为条件。

第二，人员自动化，即人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题会导致机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有责任立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时，将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

第三，持续改善是当今国际上流行的管理思想。它以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，经过不懈的努力，以求长期积累，获得显著效果。一是从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

（3）丰田精益管理的启示。成本和质量并不矛盾，高质量并不代表一定就要提高成本。精益的目标就是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。精益生产就是通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费（非增值型作业）的系统方法。“杜绝浪费”是精益生产的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是准时化和自动化。围绕这两大支柱的是TPS总结出的一系列独特的改善技术，如“看板拉动”“标准作业”“造物即造人”等，精益管理要求工人在细节上实现这一系列技术，提出了“持续改善”的基础理念，最大限度地消灭看得见和看不见的浪费。

4. 耐克：微笑曲线管理模式

耐克公司是全球著名的体育用品制造商。耐克公司的管理模式被称为双曲线，又叫微笑曲线。双曲线：一是销售，二是设计，耐克公司把销售和设计紧紧抓住，相对而言，基本放弃了生产加工，这是耐克公司的独特模式。

全球产业链分工以产品制造作为分界点，主要分为产品研发、制造加工和流通三大环节，其中制造加工因为风险较低，产业链回报率较低，居于微笑曲线“U”形底部位置，其余两侧则是回报率更高的研发及销售环节。显然，耐克的轻资产运营模式，决定了公司从事的正是微笑曲线“U”形回报率较高的产品研发及品牌营销业务，制造加工和终端销售交给供应商和代理商。

耐克公司虽然没有工人，没有厂房，但是为公司制造产品的工人和厂房遍及全球。耐克公司的成功就是因为其牢牢把握住了这条“微笑曲线”的两个价值制高点：上游的研发设计与下游的品牌管理。

（1）微笑曲线定义。顾名思义，这一曲线形似微笑，“嘴角”上扬的程度代表了企业经营活动所产生的附加价值的多少，反映了处在价值链上游、中游和下游的环节所带来的附加价值的变化。微笑曲线的底端代表着价值链的中间环节，是劳动力最为密集的环节。该曲线的左端代表价值链的上游，集中表现为设计和研发环节；右端代表产品品牌建立、服务及行销设计此类价值链下游环节。

每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。企业的产品与服务要有持续性的附加价值（盈余），才能生存下去。只有高附加价值的产品与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。而鞋业附加价值最高的是品牌营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域；原料生产次之，中国台湾生产PU、PVC人造皮革的厂商是典型代表之一；附加价值最低的是鞋厂，因此中国台湾制鞋业多半将产品移往东南亚或中国大陆加工。

（2）耐克“微笑曲线”模式的特点。第一，持续技术创新。耐克公司通过持续大规模的投入和研发流程的精细化，保持着在运动服装领域世界领先的地位。耐克在1980年就建立了运动研究实验室（sport research lab），1984年设立了先进产品工程部门（advance product engineering）。这两个部门的运作，保证了耐克在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。耐克自身在生物力学、运动生理学、工程学、工业设计及相关领域不断投入，还与研究委员会和顾问机构保持密切联系。这些外部组织由运动员、教练员、行业的经营管理人员、整形外科医生及其他专家组成。在研发阶段，耐克还雇用专业运动员测试和评估产品性能，充气鞋、减震器等运动鞋领域的重要创新技术都来自耐克。

第二，清晰的品牌定位。耐克始终注重品牌的强化与控制，极其重视商标和专利的保护，商标是公司与竞争对手区分、公司产品与竞争对手产品区分的一个重要因素。耐克的主要顾客群是年轻一代，对年轻人来说最大的价值是自我实现的价值。耐克通过强烈的心理暗示，树立意见领袖，帮助消费者尤其是年轻一代，获得了张扬自我个性的机会，这为耐克带来了庞大的忠诚消费群体。篮球飞人迈克尔·乔丹和高尔夫天才老虎伍兹为耐克品牌的成功立下了汗马功劳。他们的共同点是创造了常人不能创造的体育神话，其运动成绩的光环已经使其超越了纯粹意义上的运动员。这两个人的号召力是无与伦比的，他们代言耐克的产品使得耐克的“微笑曲线”发挥到极致。耐克极其重视商标和专利的保护，几乎在所有产品上都运用商标，耐克相信：商标是其最有价值的资产，并已经在100多个国家和地区注册。此外，耐克还拥有很多用于产品营销的其他商标。

第三，完善的供应链管理。耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其他生产厂家加工。将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，投入到产品设计和市场营销中去，培养公司的产品设计和市场营销能力。生产外包的目的就是让其他更具成本优势的企业来完成产品生产，在整个供应链上实行聚焦战略，专注于自己擅长的领域进行经营。耐克就是这一原则的成功实践者。耐克的生产采用全部外包方式的前提是其拥有强大的研发能力和市场营销能力，而这两点也是消费者的关注焦点。客户往往愿意为自己的偏好支付溢价，从客户出发，与客户交流、沟通可以帮助耐克认识到客户的偏好，并进一步明确了满足客户偏好是价值链中附加价值高的环节。耐克以客户为中心设计自己的外包运营模式，从而使公司获取超出传统经营模式的高额利润。

（3）耐克模式的启示。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发，创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。

传统管理偏重“水桶理论”，即企业的管理重点是补齐短板，而随着社会分工越来越细，产业集群和区域化的发展势头明显，企业更关注核心竞争力的打造，而不是全面发展。根据微笑曲线发展出了两种经典管理方式：“轻资产”模式和“虚拟生产”。

第一，“轻资产”模式。所谓“轻资产”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。这种模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内的大量固定资产投入，以此提高资本回报率。而这种“轻资产”模式，也在1992年由中国台湾宏碁集团创办人施振荣进一步演绎出“微笑曲线”理论：缘于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，参与国际分工合作的世界各国和地区的企业，开始由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。最终产品的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整的全球产业链条。

“轻资产”模式容易被误解为品牌公司将生产“完全外包”后对生产漠不关心。耐克有一个部门，会根据短期、中期和长期不断跟踪考察全球诸多地区的劳动力成本变化状况，进而结合耐克产品在全球不同市场销售份额的变化，确定向不同地区制造商下达订单的份额，提高耐克适应多变市场的能力，达成公司运营效益的最优解。

第二，培育核心竞争力。一个企业的自身资源有限，组织结构功能有限。为实现某一市场战略而组成的虚拟企业中，每个成员只充当其中某部分角色，通过信息网络，支持着为虚拟企业依托空间分布的生产而设立的复杂的后勤保障工作，这样的企业结构和传统的组织结构相比，有较大的结构成本优势，大大提高了企业的竞争力。耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，将产品的生产制造全部外包给资质好、有能力的生产厂家，实施虚拟化生产。耐克公司将设计图样交给生产厂家，让他们严格按图样式样进行生产，而后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地区的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大地节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。

5. 奔驰：质量至上

奔驰是世界知名的德国汽车品牌，以高质量、高性能的汽车产品闻名于世。奔驰在全球品牌百强排名中位列前十，被认为是世界上最成功的高档汽车品牌之一。奔驰的管理模式被称为质量至上，一切都为了质量让步。奔驰公司打造高品质的质量，一直是汽车工业的楷模，其品牌标志已成为世界上最著名的汽车品牌标志之一。

在汽车业发展史中，尽管市场竞争愈演愈烈，但汽车厂家仍层出不穷，加之众多的影响因素，如供求关系、政府的关税政策、环保法规、经济形势、原材料和能源的价格等，更是加大了汽车市场的复杂性与不确定性。但是，奔驰车一直位居汽车界的领导地位。这得益于其元首座驾的定位，它代表了“高贵、王者、显赫、至尊”，且将高品质看成是取得用户信任和加强竞争能力的最重要的一环，讲究精工细作，强调“质量先于数量”。

（1）“行则致极”品牌理念。奔驰制定了以生产、服务为导向，以梅赛德斯–奔驰“行则致极”品牌理念为核心的企业品牌发展规划。同时，针对公司不同发展时期的不同特征，品牌传播主题亦会与时俱进。

高品质定位。在国际上一般汽车企业全力追求大的市场份额时，奔驰公司始终不为所动，而是坚持以高质量和品牌取胜。奔驰的定位是“高贵、王者、显赫、至尊”，而其广告中较出名的系列也是“世界元首使用最多的车”。奔驰汽车以“质量超群、造型精美、气派豪华和价格昂贵而著称于世”，它追求的是高质量与品牌效应。

（2）同一品牌、同一质量。奔驰以生产“客户认知的最佳产品”为目标，在全球统一质量管理体系与标准，利用先进的分析技术和方法，建立起全球化标准、流程化管理的质量管理模式。质量是由生产过程的各个环节把控的，质量体系受控于改进，永远以质量反馈环作为保障。

安全第一。据统计，每年全球因交通事故死伤的人数高达25万，汽车的安全问题尤其突出。奔驰车的安全性是大家有目共睹的，它的吸收冲击式车身、SRS安全气囊等安全设计被汽车工业界引为标杆，受到广大消费者的信赖，也获得“元首座驾”的称号，体现公司尊贵又安全的品牌定位。

（3）顾客满意从生产车间开始。在以消费者为中心的营销时代，顾客满意促销方兴未艾。它是指从顾客的需要出发，从产品结构、产品质量、销售方式、服务项目、服务水平等方面为顾客服务，满足顾客各种不同的需要，使顾客感到满意。

奔驰公司从顾客的需求出发，厂里未成型的汽车上挂有一块块牌子，上面写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊要求等。奔驰公司对于顾客千差万别的要求都能一一给予满足。从这一点来看，奔驰公司将市场细分，根据顾客需求设计制造汽车，它独特的售后服务使得它在同档次的产品中具有优势，体现出与众不同的风格。根据顾客的要求量身定做汽车，不仅使奔驰公司赢得了相当高的满意度，也为奔驰公司在许多领域建立了“进入障碍”，提高了顾客总价值，保持了牢固的顾客关系。其领导层远大的目光，还有其不断创新的尖端技术保证了奔驰领跑于同行业前列。一次次的世界纪录、一次次的荣誉美称对广大的顾客形成强大的广告攻势，使它的形象在顾客心中根深蒂固。

顾客满意从儿童开始培养。奔驰公司十分重视争取潜在的客户。它瞄准未来，使心理争夺战从娃娃开始做起。每个来取货的顾客驱车离去前，奔驰公司都赠送一辆可作为孩子玩具的小小奔驰车，使车主的下一代也能对奔驰车产生浓厚的兴趣，争取每一代都成为奔驰车的客户。这样客户对奔驰品牌的忠诚就世代地传承下来，从小喜爱奔驰车的幼童渐渐地被培养为终身喜爱奔驰车的客户。

（4）服务无处不在。奔驰公司的售后服务无处不在，使奔驰车主没有任何后顾之忧。在德国本土，奔驰公司设有1 700多个维修站，雇有5.6万人做维护和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车维修站。德国之外的维修站点也很多，据统计，它的轿车与商业用车在世界范围内共有5 800个服务网点，提供维修、租赁和信用卡等服务。国内外从事服务工作的人数竟然与生产车间的职工人数大体相等！如果车辆在途中发生意外故障，开车的人只要给附近的维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车辆拉到维修站去修理。无处不在的售后服务，使奔驰车主绝无半点烦恼。奔驰车一般需要每行驶7 500公里换一次机油，行驶1.5万公里需检修一次，这些服务都可以在当天完成。从急送零件到以计算机开展的咨询服务，奔驰公司的服务效率令顾客满意、放心。

（5）奔驰质量至上的启示。质量是市场竞争的核心。虽然奔驰从不降价，但在我国每年的销量增长率保持在两位数，奔驰已成为人们心目中豪华车的代名词。同样，在其他行业也是品质领先的企业赢者通吃，比如，手机行业中苹果占据全行业70%的利润。

6. 富士康：快速反应的代工模式

富士康科技集团位列全球企业五百强，现拥有120余万员工及全球顶尖的客户群。富士康的独特之处在于快速反应的代工，强调加快速度，与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌+（富士康）制造”的商业模式。

消费电子产品的特点是产品生命周期短，因此，企业必须尽快占据市场，满足消费者需要，否则将面临被市场淘汰的危险。富士康的快速反应和强大的制造能力，是缩短新产品上市时间、迅速占领市场的利器；同时，关键客户的订单是调动富士康超乎寻常的生产能力的重点。富士康的客户专注于“产品设计”与“市场推广”两大优势，富士康则占据了支撑客户批量生产的市场。

（1）专注于制造领域。富士康把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可；富士康把开发优势集中于客户所不熟悉的“模具”等制造领域，与客户创建合作基础，实现优势互补。

（2）与客户协同研发。通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力。富士康的研发机构多设置在客户周围，因此，在研发过程中能够快速与客户互动，与有潜力的客户共同成长。在IT领域，快速响应是客户最迫切的需求，在客户周边设厂使得公司能与客户同时开展研发工作。

富士康利用自身的技术与制造实力，与诸多客户共同开展研发，同时，由OEM或ODM升级为JDM的全方面服务。富士康的定位是JDM（joint design manufacture或joint development manufacture），与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同提升、发展。

（3）大规模生产和成本控制能力。富士康将中国大陆作为其最大的生产基地，利用中国大陆良好的基础设施和相对廉价的劳动力，实现从模具开发、零组件生产、准系统组配到整机出货的“一地化”，迅速形成大规模生产能力，实现了规模效应下的总成本领先。结合中国大陆劳动力教育水平相对低下的特点，富士康将生产过程详细分解，使这些员工也可以操作精密的机器。面对模仿者的竞争，富士康通过“收购”和“合资”，将业务延伸到其他领域，同时通过“知识产权”，提高代工市场准入门槛。

（4）规模经济。在多年的经营中，富士康与苹果、IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系。通过垂直整合，实现规模经济，提高制造服务价格竞争力。由于富士康承诺不发展自身品牌，因此不会与客户产生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转移给富士康代工。

（5）快速的客户响应。富士康利用高品质与快速的客户响应的竞争优势，切入客户的商业流程。公司通过在客户周围设立应变能力高的小规模工厂，协助客户将产品迅速地推向市场。富士康还为客户提供物流与产品配送服务，通过JIT和供应链优化，进一步提高自身的响应速度；通过在境外设厂以及快速制造和分销，还可以帮助客户应对需求的短期波动，进一步加强了与客户商业流程的融合。

（6）富士康模式的启示。以往大家一谈起品牌，更多地想到面向消费者的终端产品生产商。富士康的崛起，使人们认识到品牌无处不在，即使代加工企业也可以创建自己的品牌。目前，富士康已成为电子产品加工知名品牌，为众多世界一流的电子巨头提供代工业务。富士康代工已成为普通电子产品企业具有质量保证的代名词。品牌管理的重点是差异化的价值定位，每个行业、不同领域都需要品牌管理，同质化、价格竞争终非企业的长久之计，只有那些定位清晰、核心竞争力突出的企业才能脱颖而出。

上述六家优秀企业在不同行业领域均取得了成功，它们的管理模式也都有很强的创新意识。由此可知，拥有独特的管理模式是成功的共性要素。

1.2.3　管理模式决定了企业成败

没有任何一个企业可以随随便便就成功，特别是在行业竞争日趋激烈的今天，能保持持续竞争优势，并取得成功的企业，大多具有特色鲜明的管理模式。

（1）独特的管理模式造就差异化竞争优势。随着社会发展，社会分工越来越细，生产力得到极大发展，社会财富得到极大丰富，客户需求日趋多元化和个性化，竞争已不再是单纯的成本竞争。稳定的竞争格局已基本形成，成功的企业都是那些特征鲜明的企业，比如，手机行业中苹果的产品和技术领先、华为的自主知识产权符合中国特色、小米的性价比优势等使得它们形成了差异化的竞争优势，牢牢控制了各自的目标市场，形成了稳定的竞争格局。

（2）管理模式没有好坏之分，只有合不合适。没有什么最佳的管理模式，只要是选择了适合自身的管理模式，把自身优势发挥到极致，都可以成为行业的翘楚，比如，奔驰以质取胜、富士康大规模低成本的制造优势、耐克的供应链控制，这些企业都选择了适合自身的管理模式，充分发挥自身的竞争优势，从而赢得了市场。

（3）管理模式是经过千锤百炼形成的。管理模式不是简单的总结成功经验。能称得上“管理模式”的，都是从企业经过多年实践反复验证并取得了明显成效的管理经验和方法中提炼出来的，很多模式还需要在行业、地区进行广泛推广和应用，并不断改进和完善后才能形成。

管理模式决定了企业的成败，只有那些以客户为关注焦点，立足于本土，发现并抓住本行业发展规律，充分发挥自身优势，形成特色鲜明的管理模式的企业，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出、获得成功。