建厂方针

建设一个什么样的汽车厂，这是饶斌为首的二汽建设“五人领导小组”首先要考虑的问题。

第二汽车制造厂的总投资达数亿元人民币，从总体设计到选址、工厂布局、系列化汽车产品设计、生产设备制造、安装、调试全部由中国人自己设计建造的第一个现代化综合大型汽车厂。在此之前，国内产量达到3万辆的大型汽车厂仅有在苏联帮助下建成的一汽。一汽的建设，既有经验，又有教训。五人小组的意见是，充分吸取一汽建设的经验和教训，走中国人自己的路。

一汽的建设经验有三点：

一是全党重视，以举国之力，全方位保障。一汽于1951年开始设计，1953年7月15日动工，1956年6月15日建成投产，说三年就三年，一点也不拖拉。一汽从立项开始，毛泽东亲自过问，中央从全国各地配备最得力的干部，调集最好的建设队伍；全厂干部工人有极高的荣誉感，对工作全心全意；人民群众大力支持。在长春孟家屯选好厂址后，当地群众迅速有组织地搬迁，没有任何阻力，长春各单位几乎每个星期日都组织干部群众到汽车厂工地参加义务劳动。

二是苏联的大力支持和援助。新中国成立后实行一边倒的外交政策，处于和美国对抗的目的，苏联对于自己阵营中增加中国这么一个重要的大国极为重视，下大力气支援、中国经济建设，援建中国的156项重点工程搭建起了国民经济的基本框架。为保证一汽建设，苏联政府拿出一家大型汽车厂负责包建，工厂设计、土建设计、产品图样、工艺文件、设备工装、人员培训、安装调试，甚至开始生产的产品毛坯都全部由苏联提供。

三是建立完善的现代企业管理制度。汽车工业是技术密集型产业，要保证成千上万套设备有序运行，必须要有严格、完善的生产管理体系。苏联政府派来200多名专家，从厂部到车间，按汽车生产的流程，一对一地帮、手把手地教，为一汽建立了全套生产管理制度。一汽派出500名管理干部和技术骨干去苏联的汽车厂，岗位对岗位地接受培训，在短时间内建立了一支从岗位操作技工到工段、车间，直至厂部的汽车生产和管理技术人员队伍。有了制度和遵守制度的人，一汽才能在短时间内让生产走上正轨。

一汽存在的问题有四：

一是生产布局落后、产品单一、生产规模小。一汽的设计能力仅为年产3万辆，70%的零部件总成都集中在厂里生产，生产线上的所有设备只能适应单一车型。而且，这些生产设备全部集中在有限的车间里，如同北京的四合院，这种布局的优点是紧凑集中，缺点是只能生产单一产品，而且对产量也有限制，这给产品改型换代和增加产量带来了极大的困难。要改，整条生产线就得伤筋动骨，这种生产布局，严重制约了一汽的后续发展能力。这与苏联国内的生产体系和指导思想有关。鉴于苏联工业生产能力和社会需求现状，苏联汽车生产的原则是，以少量级别的汽车品种满足国民经济多方面的需求。在这种思想指导下，苏联的斯大林汽车厂、高尔基汽车厂和莫斯科人汽车厂，基本上都是生产单一的产品。由于产品单一，苏联的汽车厂在设计之初就明确，要将冲压、铸锻、焊接、油漆等生产工艺全部集成在一起，以实现主要总成高效生产。这种设计思路和建厂做法可以在短时间内实现大批量高效率生产，但产品单一，产品改型极为困难。一汽是苏联汽车厂包建的，也就全盘延续了苏联汽车生产的弊端，只能维持简单的再生产，产品无法向系列化、多品种方向发展，导致产品几十年一贯制。

二是产品技术水平低，生产能力不均衡。一汽的解放牌是从苏联“斯大林”汽车厂的“吉斯150”复制过来的，而“吉斯150”又是从美国“万国”牌汽车复制过来的。“万国”牌汽车是20世纪30年代中期投产的产品，1953年到中国后几乎没有什么改动。一个设计于20世纪30年代的产品使用了几十年都没有改进，技术水平能不落后吗？此外，由于设计时过于强调集中，强调前方的装配能力，造成一汽的生产能力不均衡，零部件毛坯生产能力小于加工能力，加工能力小于装配能力；铸、锻、冲能力小于机械加工能力；附配件生产能力大于主机生产能力，这就形成了前方强、后方弱的态势，后方生产保证不了前方需要，从根本上制约了工厂的发展。

三是重生产、轻研发。一汽在设计时就是以生产为主，没有考虑研发，没有专门的研发机构，产品设计人员、工艺技术人员少，试制实验手段和技术手段弱，严重妨碍了技术发展和产品改进。

四是管理体制落后。在计划经济体制下，工厂不是独立的经济主体，只是政府的产品生产车间，工厂没有任何自主权，别说新产品设计，就是老产品的任何改动都需要报上级主管部门批准。工厂头上的“婆婆”又多，遇到问题众说纷纭，却又心中无数，举棋不定，左右摇摆，让人无所适从。这种状况下，企业的研发极度困难。

二汽的生产纲领是10万辆货车，这个规模是相当大的。在当时，以货车的生产能力，从世界角度看二汽排在第三。排名第三并不能说明先进，反而从另一个方面说明二汽建厂思想的局限性。放开苏联不谈，美欧日等西方汽车厂家的规模比中国的要大得多，但他们的产品呈多元化，80%是轿车，其余是货车；货车根据运力的结构不同又分为重型车和轻型车，重型车占15%，轻型车占60%～70%，中吨位的通用型车只占15%～20%。而二汽的生产纲领规定，2.5吨、3.5吨的军用越野车占了4.5万辆，其余的5.5万辆都是中吨位的5吨货车。这种生产纲领，世界少见。这个纲领的制定源于20世纪60年代备战的背景，主要强调服务国防。实际上，每年几万辆军车，部队根本消化不了。5吨民用载重车的好处是通用性强，在中国当时的公路状况下，有较强的适应性。这种中吨位通用型货车的不足之处是大吨位的货物拉不了，小吨位的货物又浪费运力。但纲领却规定5.5万辆的规模，这也算是中国特色。

饶斌、陈祖涛等人全过程参与了一汽建设，对一汽的经验、教训有深刻的认识。在多年的工作实践中，他们也了解美欧日等西方汽车大国的发展模式，经过深入的分析研究，他们认为，针对一汽的经验和教训，二汽要扬长避短，同时面向世界，借鉴西方汽车厂家的一些有益的做法，实现多品种、系列化和专业化生产模式，不再搞一汽那样的综合性大厂。根据这一思路，二汽筹备组制定了《第二汽车制造厂建厂方针十四条》（以下简称“十四条”），并上报一机部。1967年，“十四条”被一机部批准。由于产生的时代原因，“十四条”中有很多不科学的东西，但主要精神，特别是生产技术方面的方针是正确的，主要有以下几条：

在建厂总的指导思想上，要创中国式的汽车工业发展道路，使我国汽车工业的布局、品种、产量和技术水平上大翻身；

在工厂生产组织方面，改全能厂为专业厂，扩大各专业厂的职权。工厂内不设脱离生产实践的研究、设计、试验机构，实行设计研究、试验试制和生产相结合；

在工厂管理方面，要建立一套有利于发展社会主义经济的科学管理规章制度；

在产品开发方面，产品必须从我国的实际情况和方便用户出发，总结我国汽车工业的经验，自行设计并建立自己的汽车系列，以适合我国的自然条件。产品要好用、好造、好修、省油，做到技术先进，坚固耐用，成本低廉，保持世界第一流水平；

在工厂设计、土建设计、工艺设计方面，要赶超世界先进水平；在工装设备方面，必须大量采用新设备，特别要广泛采用简易、高效、专用、组合的设备。

从接受筹建任务起，饶斌将二汽建设分为产品设计试制、生产和工装设备订制、厂址选择、后方组织四个战场。

产品试制被置于最优先的位置。产品和生产纲领是建厂依据，只有明确要生产的汽车每个零件的设计图及年产量才能确定生产工艺、选择制造设备和工艺设备，再根据设备需要来规划厂房，配备人员、动力、物流和生活设施，以及工厂生产和生活区的平面布置等工厂设计细节，最后才能按工厂设计建设厂房车间。

二汽要生产什么样的新产品呢？作为三线建设的重点项目，二汽以生产军车为主，但也要兼顾民用，叫作“军民结合，以军为主”，20世纪70年代后期才改为“军民结合，以民为主”。军车品种取决于部队需求。主要用途是牵引火炮。根据当时我国公路状差，桥梁承载能力较低的现状，经和军方商定，二汽主要生产两吨越野车，和三吨半民用载重车，可供载运步、炮兵和弹药等各种物资。

产品开发重任落在长春汽车研究所主要领导人张庆梓肩上。张庆梓原是华东解放军后勤部随军维修厂（又称“一担子工厂”）的厂长。南京解放后，维修厂落地生根，不再随军漂泊，以后中央决定将嘎斯军车的装配任务放到该厂，这个曾经的军工厂正式更名为南京汽车制造厂。张庆梓后调入长春汽研所任党委书记。在二汽筹建五人小组中，不仅齐抗和张庆梓曾任南汽领导，饶斌也曾在南汽蹲点，经商定，决定成立“中型载重汽车基地建设委员会”（又称“三吨半汽车试制办公室”），以南京汽车制造厂为新车型设计、试制、试验车型的中心，组织华东地区28家企业参与试制，长春汽研所副总工程师王汝湜担任汽车设计的技术领导。

1965年年初，一机部在长春召开“汽车工业技术和规划会议”。会议决定，将一机部所属长春汽车研究所划归二汽领导；二汽产品按照多品种系列化发展；进口美国“万国”“道奇”两个系列的汽车作为参考样车，先仿照“万国S—62”试制3.5吨民用汽车。由于美国对中国实行全面封锁，最后经加拿大转口进口了美国1965年生产的“万国”“道奇”系列共17辆样车。一汽、二汽、南汽共组织起一支130多人的试制队伍，分成总布置、发动机、车身、传动系及材料工艺等15个组。

1965年3月，汽车专家王汝湜带领部分设计人员来到南京汽车厂开始投入试制，试制产品为2吨军用越野车，也称为“20Y”。20指的是牵引重量为2吨，“Y”为“越野”的首字母。设计中的20Y是拖炮的车，为配合试制，军方还专门组织了一次军事演习，演练夜间汽车牵引火炮进入和撤离阵地。现场演习，使得王汝湜等设计人员对军用越野车需要具备的性能有了更为清晰的认识，开阔了设计思路。如为防止空袭，夜间进入阵地时汽车不能开灯，夜间视野本来就模糊，再隔着一层风窗玻璃，更是看不清外面，汽车行动极为不便。王汝湜为此在设计方案中提出，军车的风窗玻璃如需要可以翻倒。除了军车外，根据产品系列化的要求，试制组还提出了试制方案：用一种驾驶室、两种发动机、一种变速器、一种离合器、两种车桥，组合出4×4、6×6、8×8三种越野车型和3.5吨、2吨以及1.5吨共六种车型。到1966年年底，二汽筹建组和南京汽车厂已经开工试制了3款军车、3辆3.5吨民用货车和5台V8发动机，并按时提供了产品设计图样。筹备组根据图样开始组织制造工艺设计和所需的生产设备，包括自动生产线的设计，一机部据此组织全国机床设备行业接受新设备开发任务。后因世界局部战争的实践，飞机越飞越高，军方认为高射炮威力必须加大才能有效防空，原2吨越野车拉不动新炮，要求二汽改为2.5吨越野车（25Y），相应的民用载重车改为5吨车。面对军方的要求，二汽筹备组只得更改主要车型的全部设计，原694发动机的功率也不够，时间紧迫，只得接受一汽已基本完成的6缸100mm缸径，即6100发动机设计。

有了产品，还需要生产和工装设备按照图样将其加工出来，这就是工装订制。二汽是我国第一次完全自己自主设计建设的大型综合汽车制造厂，但当时我国的汽车工业水平和机械工业制造装备水平非常落后，缺乏建设专业工厂和高精尖设备的能力。怎样才能既保证建设质量，又能够追赶世界先进国家的发展水平呢？为了满足建厂方针所提的要求，针对当时的国情和生产水性，以饶斌为首的五人小组创造性地提出了“包建”和“聚宝”的办法。

饶斌总结了苏联斯大林汽车厂包建一汽的经验，结合国内经济建设“全国一盘棋”的总体思考，提出了按照汽车的总成分工，由一汽及国内相关厂家分别“包建”一个与自己相同功能的专业厂的思路。

每一个负责包建的单位，都是技术适用、工艺成熟、管理正规的企业，让这些企业“依样画葫芦”，基本照着原样再建设一个厂。这样做，既降低了投资风险，又提高了建设效率。为了保证建一个成一个，要求包建单位实行“四包”，即包设计、包生产准备、包人员培训、包生产调试。这种包建的做法在我国经济发展中很有针对性，每一个接受包建任务的单位，包括它的上级单位，均任务明确、责任明确。在包建任务分配中，一汽包建了11个分厂，上海包建了6个分厂，北京包建了1个分厂，武汉包建了1个分厂。靠这个做法，二汽在十堰的21条山沟里建设了从发动机、车架、车桥、传动轴、底盘、车厢、铸造、锻造、车轮等27个专业厂。二汽这个特大型企业之所以能在“文化大革命”的高潮中建设起来，与这个方针是分不开的。

汽车厂是技术密集型企业，每辆汽车上集成了大量的机械、电子、纺织、化工等行业的最新科技成果，而我国的科技水平相对落后，怎样才能避免新产品一生产出来就成为落后产品呢？饶斌说：

一汽的设计能力是3万辆，1958年想翻一番，搞了很长时间都未能达到。我考虑了好久，想用“聚宝”的方法，把汽车工业和机械工业在打高技术革命和技术革新方面的成果都聚到二汽来，再吸收一些国外的新技术。最近，我到大连机床厂去，请他们设计一种生产连杆的自动线，要求自动化程度高、能年产10万辆份，要具有国内外先进水平。大连机床厂很支持，要是全国的机械行业都能这样做，那不光汽车工业进步，对全国的机械工业也是一个推进。

（张矛著，《饶斌传记》，华文出版社，2003年）

饶斌认为，我国机械工业的总体水平比发达国家落后，但我们有些地方、有些企业、有些设计研究单位在科技革新和科技革命中大量运用“四新”（新工艺、新装备、新材料、新产品），取得了明显的成果。这些新的科研成果单独存在时作用有限，难以形成生产力，但是一旦将它们全部集中到一起，由此产生的产品就是全新的产品，它的水平就得到了明显的提高，这种将全国点点滴滴的先进科研成果集中起来使用的方法如同“聚宝”。为了努力追赶世界先进水平、缩小差距，我们可以采用“聚宝”的办法，充分采用和吸收全国“双革四新”取得的成果，将其运用到二汽建设中来。饶斌的建议得到了一机部以及党和国家领导的高度认可，并立即在全国组织实施。

一机部和相关部委在1965年开始筹划这项工作，包建工作选定上海南汇通用机械厂为样板。南汇通用机械厂是一个只有二三百人的小厂，但这个厂的工人师傅有很强的设计攻关能力。全厂有200多台套设备，其中国家标准设备只有六台，其余的都是自己动手设计制造的专用设备。二汽筹建处决定由这个厂包建二汽传动轴厂，并以此为其他包建厂的样板。时任上海机电局局长的蒋涛表示：“上海坚决支持二汽建设，对包建工作，我们采取援外的方法，人员我们出，成立包建二汽办公室，6个包建厂从设计、制造直到投产，从技术工人到干部配备，我们全部包下来。”

最终明确，在二汽19个前方厂中，一汽包建11个厂，即：车身、车架、车厢、总装、车轮、车桥、底盘零件、铸造一厂、铸造二厂、锻造、发动机；北京包建化油器厂；上海包建6个厂：钢板、弹簧、标准间、水箱、传动轴、仪表；武汉包建轴瓦厂。

1966年，一机部在长春召开“新工艺试验动员大会”，全国22个省140多家企业、研究院所、大专院校为二汽提供40多项科技成果，600多个企业、科研单位、大专院校为二汽生产2万多台设备，还为二汽输送了大批专业技术人员、管理干部和技术工人。通过“聚宝”，二汽的工装设备上采用了大量新技术、新工艺、新材料成果。截至1978年，全国机械工业系统共为二汽生产工装设备17000多台，其中锻压设备621种1255台，铸造设备162种355台，金属切削设备3059种7664台，冷加工自动线52种57条。据20世纪80年代的统计，二汽建厂以来，共采用新工艺53项、新材料14项、新设备1400多种4000多台，自动化生产线117条。

发动机是汽车的动力源头，在高温高压下工作，制造复杂，工艺要求严格，加工难度大。缸体、缸盖、曲轴、凸轮轴等主要部件形状复杂、造型特殊、精度要求高、加工难度极大，是大批量汽车生产中最主要的难关。按照年产10万辆的要求，平均每5分钟就要生产一台。发动机的缸体生产需要经过造型、浇注、抛光，从内到外各个工作面的加工等工序；发动机曲轴和凸轮轴的加工需要下料、加热、锻造、切削、磨削等工序，全部完成后再组装、调试，这一切工序要在短短几分钟内高精度完成，没有现代化的科技手段几乎无法实现。二汽自己研发的“发动机曲轴生产自动生产线”，从上料到锻造成型、精加工、自动校正，直到成品装车，一次完成；发动机“缸体、缸盖多头高压造型自动生产线”“变速器薄壳生产加工自动生产线”“MTS”整车道路模拟实验台等一大批生产试验设备都实现了国内首创，并具有世界先进水平。济南第二机床厂生产了“发动机缸体多面加工一次成型自动生产线”，这条生产线主体为长达32米的发动机缸体加工大拉床，这台大拉床上装有1784把硬质合金刀片，一次加工仅一分半钟就能切削一个缸体的6个面，生产效率相当于6台大型铣床，为国内首创，具有世界先进水平。华中工学院（华中科技大学前身）、上海第五机床厂、上海天平二厂设计制造的“连杆称重去重自动线”可14秒加工一个连杆，重量误差不超过正负8克。大连组合机床厂生产的“缸体缸盖自动生产线”，长沙机床厂制造的连续拉床，多工位冷镦机、多变压器多点焊机等设备也都达到了国内先进水平。

今天看来，这种做法完全符合中国的国情，通过“聚宝”，国内自己设计制造了98%（近2万台套）的设备。事实也证明，我们自己制造的设备绝大多数是国内一流，有些设备已经接近当时的国际水平，有少量的还具有当时的国际先进水平。这些设备使二汽在整体上达到20世纪70年代水平，个别达到了当代同步水平。在建设过程中，“包建”与“聚宝”互相结合、共同作用，使我国的机械制造水平向前跨了一大步，缩短了我国与世界水平的差距，也使得二汽生产的东风汽车的总体指标国内领先，部分指标接近当时的国际水平，基本实现了建厂方针所提的“汽车多品种系列化”“生产专业化”“生产技术水平略高于一汽”的要求。

“包建”与“聚宝”为二汽的成功建设立下了历史性的功绩，也为我国的大型现代化企业建设开创出一条成功之路。

除了“包建”与“聚宝”外，二汽的另一大成就是首次在企业里建立了研发机构，集中了一批研发人才。产品研发是实现汽车产品系列化的基础，没有研发能力就意味着只能跟在别人后面走，受制于人。要改变这种现状，创建自己的品牌，首先要有自己的研发机构、研发人才队伍和研发手段。二汽从“工艺研究所”起步发展成为“技术中心”，聚集了一支几百人的专业研发队伍，成立了汽车模具厂、设备制造厂、刃具量具厂、通用铸煅厂。有了机构、队伍和手段，二汽依靠自己，系统地开展汽车生产过程中的工艺研究、产品研发、设备研制等工作，研发力量成为二汽发展中的助推器。

汽车工业是专业技术性很强的综合性加工工业，需要大量各个层次的工程技术人员，包括大量的熟练技工。二汽建设白手起家，仅靠五人小组的几名专家是无法完成任务的。陈祖涛提出：“我们都是一汽出来的，请一汽支援我们需要的人才。”大家都认为这是个好主意。

在那个时候，汽车工业的技术人才是紧俏的宝贝，更何况一汽也有更宏伟的发展目标，怎么会愿意把自己的“宝贝”无偿送人呢？2004年，笔者采访陈祖涛，他讲了向一汽要人的故事：

我们都是一汽出来的，于是向一汽的厂长刘守华要求支援。刘守华也很有意思，他眯着眼，一副若有所思的样子，也不说同意，也不说不同意，就是一言不发。我们很快明白了，他不想给。说了几次，他总是顾左右而言他，这下我们急了。这时正好一机部的段君毅部长和其他几个部长都在一汽蹲点，我们找到他反映情况。段君毅一听就生气了，他马上在一汽的党委会上讲这个问题：“一汽是得到全国人民的支持才有今天，现在二汽要上马，一汽支持义不容辞。都是为中国造汽车，分什么你的我的？”他指示，一汽将三级以上的工人、管理干部和技术干部分成三份，由二汽来挑一份。部长发话了，谁敢不照办。饶斌他们要我去挑，我也不管那些，按照段部长的指示，我心满意足地从一汽人事部门认真地挑了2000多名技术干部、管理干部和熟练技工。其实我也明白，一汽干部走多了会影响工作，但二汽在创建时期，更需要干部，骨干多了，二汽就能建设得更快、更好，最终还是对国家有利。为此，刘守华很有意见。但这是工作，我们私人交情很好。很多年后，有一次，我和他谈起此事，他还是不服。我乐了：“当初你要是爽快地给我们一些人，何至于一下子走了2000多人呢？”

（陈祖涛口述，欧阳敏执笔，《我的汽车生涯》，人民出版社，2004年）

当时，一汽的干部总数为4664人，按照三分之一，应调人数为1539人。从1965年到1969年，先后调入二汽的总计1273人，其中处级干部37人、科级干部203人、技术干部549人、一般干部484人。

到1965年7月，二汽建厂四大问题，即产品系列化、分厂专业化、建厂采用聚宝和包建方针都已一一落实，接下来就要看选址了。