第2节 华为如何从机会主义走到战略无人区？

任正非曾提出：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。”

在大多数企业眼里，华为的战略管理就是一个奇迹，几乎在每一个重大的历史关口，华为都能够做出正确的战略选择，取得巨大的战略成功。在刚开始创业没钱的时候，华为集中精力开发程控交换机；当程控交换机特别赚钱的时候，华为集中精力开发无线产品；当无线产品特别赚钱的时候，华为集中精力开发手机等终端产品；当手机等终端产品特别赚钱的时候，华为开始开发云和人工智能（AI）。

实际上同大多数企业一样，华为在成长发展初期并没有规范的战略管理，仅仅是对准标杆做选择，竭尽全力去追赶，战略成功与失败的概率大约各占50%。

1990年，华为代理单位用小型交换机，却面临供应商断货的危机，华为被逼走上自主开发产品的道路。1991年开发出BH03和HJD48两款小型交换机，1992年有1亿元的销售收入，华为终于活下来了。

1992年，华为JK1000模拟程控交换机项目失败，耗干了辛辛苦苦攒下的家底，华为四处借钱，孤注一掷地将宝押在了C&C08数字程控交换机项目上，C&C08的成功才使得华为逃脱了破产的命运。

2002年，华为战略性地错过了国内曾经风靡一时的小灵通，豪赌3G技术却迟迟没有结果，濒临崩溃的边缘。华为被迫拓展海外市场，2003年开始走出困境，重新步入快速发展通道。

从2002年起，华为才开始重视战略管理，逐步认识到战略的本质和战略成功的标准；华为引进战略管理工具，并在实践基础上持续改进，终于打造出了完整的战略管理模型——业务领先模型（BLM）。

战略的本质就是选择，即围绕客户需求，并基于自身实际情况，做出“做什么”与“不做什么”的选择，以及为了将选择做成功而采取的策略。战略成功的标准就是活下去，能够顺应行业的发展趋势，以比竞争对手更高的质量、更优的服务、更低的成本，来更好地满足客户的需求，从而获得企业一直活下去的机会。

华为引进并改良的战略管理BLM，不仅使得华为在2013年成为全球最大的通信设备制造商，更在2010年创造性地提出了万物感知、万物互联、万物智能的“端管云”战略，进一步引导华为有效增长、和平崛起，成为信息与通信技术（ICT）行业的领导者。

华为通过BLM的战略共识模块保证方向大致正确的经验：坚持从自身实际情况出发，以市场客户为中心，以行业趋势和竞争对手为约束条件，寻找业务机会，设计业务策略，以达成战略共识，促进战略成功。

华为战略共识策略可以分为三个阶段：业务起步时的看对手阶段、业务追赶时的看客户阶段、业务领先时的看行业阶段。

业务起步看对手

华为成立初期采用的是跟随战略，即始终跟随行业领先者的步伐，直到自己成为行业领先者之后，才不得不承担起在行业内领航的责任。

2008年7月5日，任正非在华为PSST（网络解决方案）体系干部大会上提出：“这二十年，我们占了很大的便宜，有人领路，阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人。现在没有领路人了，就得靠我们自己来领路。”

华为在业务起步阶段，有两次重大战略决策：C&C08交换机和无线产品线。这两次决策引导华为走出困境，走向成功。

一、C&C08交换机的成功

20世纪90年代，当模拟程控交换技术向数字程控交换技术转移时，华为在JK1000模拟程控交换机项目失败之后，瞄准国外先进通信设备而孤注一掷，终于成功地开发出C&C08数字程控交换机，不仅牵引华为走出困境，逃脱了破产的命运，而且使得华为在1998年成为国内最大的通信设备制造商。

1992年年初，华为开发出模拟程控交换机JK1000。当时数字程控交换机的技术已经成熟，模拟程控交换机属于被淘汰的产品，JK1000刚问世就面临被淘汰的命运。

1992年下半年，华为启动了C&C082000数字程控交换机的工作，在动员大会上，任正非对华为全体干部说：“如果这次研发失败了，我就从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”

1993年年初，华为C&C082000研发成功；9月，华为C&C0810000数字程控交换机研发成功；10月，C&C082000在浙江义乌开局，销售收入达到4.1亿元。

1994年，C&C0810000在江苏邳州开通，华为产品首次由农村进入城市，销售收入达到8亿元。

1995年，中央提出了“村村通”计划，给C&C08的发展提供了宝贵的契机，华为销售收入达到15亿元。

1996年起，华为在C&C08技术平台上开发出来的传输、接入网等产品陆续进入市场，支撑了华为连续几年的快速发展。

1998年，华为销售收入达到89亿元，成了国内最大的通信设备制造商。

二、无线产品线的坚持

1996年，当固定通信向移动通信过渡时，华为瞄准领先全球通信设备行业的爱立信，坚定不移地跟进主流移动通信技术GSM和WCDMA，以至于过早地放弃了CDMA，战略性地错过了中国市场上曾经风靡一时的小灵通，阶段性地承受了巨大的压力。始终坚守的华为最终守得云开见月明，成为全球最大的通信设备制造商。

1996年，华为成立无线产品线，开发2G移动通信系统GSM。

1998年，华为加大投入开发3G移动通信系统WCDMA。

2001年，耗费了巨资的GSM和WCDMA无线产品业务，在国内受到跨国公司的围追堵截，华为拿不到订单，不得不大规模地转战海外市场，以寻求生存空间。

2007年，华为无线产品线实现了当期盈亏平衡。

2008年，华为无线产品线的净利润弥补了自成立以来的全部亏损，进入快速发展阶段。

2013年，华为销售收入达到2390.25亿元，超越爱立信，成为全球最大的通信设备制造商。

三、起步阶段的战略共识

华为在起步阶段的战略共识策略很简单：看对手，技术上紧跟对手，市场上避开对手。

起步阶段的华为，缺乏战略洞察力，只能盯住行业领先的竞争对手，对手做什么产品，华为就做什么产品；战略意图很明确，聚焦并坚持开发主流技术产品，耐得住寂寞，保持战略耐性，终于领先世界。

2015年8月27日，任正非在华为消费者BG沟通大会上发表讲话《脚踏实地，做挑战自我的长跑者》时提出：“28年来我们十几万人，盯住一个城墙口，不断冲锋。近年来，每年投入1000多亿元（500亿元投入研发、500亿至600亿元投入市场服务）继续轰击同一个口子，这种范弗里特密集攻击，终于使我们在大数据传送上做到了世界领先。”

起步阶段的华为，技术上难以有重大创新，面对强大的竞争对手，不得不在市场上避实就虚，采用毛泽东思想中“农村包围城市”的业务策略，以求得生存空间，逐步获得发展。

1993年，华为推出C&C08数字程控交换机。

1995年，华为销售收入达15亿元，主要来自国内农村市场。

1996年，华为C&C08交换机打入香港市话网，迈出了进军国际电信市场第一步。

1997年，华为推出GSM无线解决方案。

1998年，华为将GSM市场拓展到国内主要城市。

2001年起，华为大力拓展海外市场，首先将产品和技术推广到亚非拉发展中国家，然后慢慢向欧洲、日本等发达国家挺进。

2005年，华为海外销售收入达47.56亿美元，占总销售收入的58%，首次超过国内销售收入。

2008年，华为海外销售收入达174.75亿美元，占总销售收入的75%。

2006年，任正非在《天道酬勤》一文中表示：“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的夹缝中求生存。当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”

业务追赶看客户

华为在追赶竞争对手的过程中逐步认识到，向竞争对手学习仅仅是手段，满足客户需求才是目的，进而逐步由技术导向转向客户需求导向。

2003年5月25日，《管理优化报》刊登了任正非的文章《在理性与平实中存活》。文章提出：“过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。现在我们一定要搞清楚这点，客户需求才是我们产品发展的导向。我们发展企业的目的是什么？就是为客户服务。为什么要为客户服务？只有客户给我们钱，因此对客户要最好。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。”

一、围绕客户进行技术创新

华为产品能够进入欧洲市场，得益于围绕欧洲电信运营商的两个痛点进行的两次技术创新。

欧洲电信运营商的第一个痛点是基站选址困难。建设传统大型基站需要动员搬迁，这在欧洲无疑是个天大的难题。2004年，华为推出的分布式基站，与传统大型基站相比，更加小巧、灵活，可以灵巧地挂在房屋外墙上、路灯上，大大降低了基站获取成本，获得了欧洲客户的好评和选择，一举打开了欧洲市场。

欧洲电信运营商的第二个痛点是设备升级成本高。当2G通信技术升级为3G通信技术时，同时需要2G设备和3G设备，存在极大的投资浪费。华为开发出来的SingleRAN，打通了2G和3G之间的软件算法，2G和3G可以共用一个设备，可以节约一半的成本，华为产品在欧洲大受欢迎。2008年，华为在欧洲的销售收入达到了29.8亿美元，成为欧洲的主流供应商。

二、从产品到综合解决方案

2000年起，华为开始认识到客户真正需要的并不是产品，而是解决方案，而且不同的客户存在不同的痛点，需要不同的解决方案。

2000年7月20日，任正非在《华为人》发表的文章《创新是华为发展的不竭动力》提出：“提升客户满意度是十分综合复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观通过我们提供的低成本和高增值的解决方案得到实现，客户才会源源不断地购买我们的产品。”

2004年，华为将其使命更新为“提供有竞争力的通信解决方案和服务”，形成了为客户提供端到端解决方案的能力，并用一个成功的案例来诠释。

2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作专题报告《华为的愿景、使命、价值观》时提出：

今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。

我们来看一下AIS案例。

1998年，我们公司和AIS合作时，AIS还是泰国一个小的移动运营商。华为快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。

2008年，华为进一步认识到客户真正需要的是综合解决方案，而不仅仅是技术解决方案。华为开始从以自我为中心的技术解决方案向以客户为中心的综合解决方案转型，以促进实现商业成功。

2008年7月5日，任正非在华为PSST体系干部大会上提出：“我们现在提的无线解决方案、网络解决方案，其实都是以自己为中心，不是以客户为中心。客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要满足其需求。因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念。以这三个解决方案来引领研发的变革，这就是以客户为中心的研发变革。”

三、追赶阶段的战略共识

华为在追赶阶段的战略共识策略：看客户，建立起立体式客户关系以深刻理解客户需求，围绕客户进行创新以更好满足客户需求。

华为认为客户关系是第一生产力，竭力建立关键客户关系、普遍客户关系和组织客户关系这三个层次的立体式客户关系，以深刻、全面、系统地理解客户需求。

与所有公司一样，华为非常重视关键客户关系，以了解客户关键需求，快速获取合同订单。华为认为，衡量关键客户关系的标准并不是请了多少次客、拜访了多少次客户，而是客户的关键决策者是否愿意接受邀请到华为参观，或者当华为高层去拜访客户的时候对方是否接待。华为注重通过高层交流来深刻理解关键客户需求。

在维护好关键客户关系的基础上，建立起普遍客户关系则是华为获得差异化竞争优势的法宝。早在2002年，华为就已经意识到市场终究会拒绝“有合同，呼啦啦就来了；没合同，呼呼呼就走了”的机会主义，明确提出要搞好普遍客户关系。为此，华为逐步建立了每一个客户经理、产品经理每周要与客户保持至少5次沟通的制度，以加强普遍的客户沟通，全面理解客户需求。

组织客户关系是客户关系的最高境界，是基于战略吻合而形成的、公司与客户之间互惠互利的战略伙伴关系，以期系统地、持续地理解客户需求。组织客户关系形式上可以表现为高层带队互访、战略对标会议、战略合作协议和联合创新中心等，华为在全球拥有一大批战略合作伙伴，创立了36个联合创新中心，建立了良好的组织客户关系。

华为建立客户关系的目的，是更好地理解客户需求。2012年9月，任正非在华为展厅整改工作交流座谈会上的讲话《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》中有着精辟的论述：

我们从一开始和客户的沟通，就是共同去探讨我们共同痛苦的点，探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解决方案，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。

只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。

在建立良好客户关系、深刻理解客户需求的基础上，华为坚持以客户为中心、以解决客户痛点和为客户创造价值为目的的创新机制，确保了华为产品和技术能够更好地满足客户需求。

业务领先看行业

华为二十多年来坚持“力出一孔”的针尖战略，始终聚焦在流量传输主航道，持续加强投入、追赶，并逐渐拉开与竞争对手的差距。

2013年，华为超越爱立信，成为全球最大的通信设备制造商，开始进入无人区，承担起为人类领航的责任。

2016年5月，任正非与员工进行座谈时说道：“什么是无人区？第一，没人给你指明前进的道路与方向。第二，没有规则，也不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。”

为了更好地洞察行业发展趋势，华为提出了从假设开始，到方向、思想、理论，最后再到战略的战略共识路径。

2016年2月27日，任正非在巴西接受媒体采访时提出：“我们不知道未来信息社会会是什么样子，要研究未来信息社会的假设。没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。”

早在2010年即将进入无人区之际，华为就已经基于人类将走向智能社会的假设，提出了“端管云”的概念，逐步形成了管道领先战略、终端追赶战略和云端起步战略，初露峥嵘格局。2017年6月2日至4日，任正非在华为战略务虚会上解释了“端管云”概念：

智能社会有几个特征：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的“神经网络”，万物智能是超级计算，中间万物互联就是网络连接。我们要去研究“端管云”的内核优化，以及边界的相互影响、管道里是否有云、如何理解相互分工。从这个角度出发，来解构华为所在的位置。

第一，“端”。万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端等各种都可以称为“端”。实现万物互联，“端”的形态多样化；实现万物感知，“端”的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。

第二，“管”。在“端”和“云”走向智能的趋势下，未来的“管”将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对“管”的要求是即插即用，极简的架构，管道一定是平台化的概念，而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化，要突破壁垒，推进整个管道平台化，实现超宽带、极低时延、海量连接。

第三，“云”。“云”承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。“端管云”中到处会分布智能，但“云”是目前主要的智能来源。从功能上讲，在“云”里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。在万千朵“云”中，我们做哪些“云”，不足有哪些？我们要聚焦在我们有能力的方向上，在有限的方向上敢于战略性突破，比如，平安云、视频云、终端云、GTS云。

一、管道领先战略

华为二十几年坚持管道战略，终于成就了其行业领先的地位。成为行业领先者的华为，进一步丰富了管道战略的内涵，拓展了管道战略的发展空间。

2015年12月18日，任正非接受采访时提出：“华为多年来只做了一件事，就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通信网络管道就是太平洋，是黄河，是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道，对华为都有用。当然，管道不仅限于电信，管道会像太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级。未来物联网、智能制造、大数据将为管道基础设施带来海量的需求，我们的责任就是提供连接，这是一个巨大的市场。”

为了更好地抓住行业发展趋势，实现管道战略目标，华为在总结以往成功经验的基础上，逐步形成了完整的管道领先战略管理框架体系：从研究未来5至10年行业趋势的理想主义，到研究未来3至5年客户需求的现实主义，再到产品线投资决策追求产品开发的商业成功，能够有效地管理不确定性的探索、确定性的产品研发，支撑华为进入无人区之后承担起领航的责任。

2016年2月27日，任正非在巴西接受媒体采访时就华为的管道领先战略管理框架体系发表讲话：

首先是思想研究院和战略务虚会，研究未来5至10年的问题，理想主义，当然，我们是有边界的，这个边界就是管道战略。

其次是战略Marketing部和2012实验室，都是二次验证部门。2012实验室钻研技术细节，验证思想，可以分为“红军”和“蓝军”，不要只有一条路。战略Marketing部关注商业机会、节奏，组织全球专家对未来发展方向进行论证。

再次是产品线Marketing，基于客户需求研究未来3至5年的问题，要有现实主义，离开现实主义是不能活的。

最后是各产品线的IPMT，基于客户需求导向来投资决策，明确做什么样产品，产品做成什么样，什么时候做出来。产品线Marketing支撑IPMT的投资决策。然后是开发团队基于IPMT批准的投资预算，按计划、预算、核算来完成产品开发。

为了确保对未来的探索方向大致正确、产品开发成功，华为进一步提出了多路径、多梯次、多场景化的研发管理战略，以构筑胜利的基础。

2015年9月6日，任正非接受福布斯中文网采访时提出：“我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，‘赌博’一种路线是小公司才会干的，因为他们的投资不够。大公司有足够的资金，在主航道里用多路径、多梯次的前进，使用投资密集型来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中，可能某种机会成为业界的主潮流，战线变粗，其他战线会慢慢变细了，但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。前进的人来自多元化视角，并不是只有一条思想路线，带来的是有失败经验的思想在前进，我们就一定会爬到顶端。”

2018年10月17日，任正非在华为上研所5G业务汇报会上解释了什么是多路径、多梯次、多场景化的研发管理战略：

什么是多梯次？我们研发从科学实验与验证，到科学样机、商业样机、多场景化样机、全简化样机，循环周而复始地优化。对科学实验，我们要大胆失败，成功太快是保守。

A梯队只搞科学样机，不管样机赚不赚钱，无论是用“钻石”还是“黄金”做支架都可以，它是论证理论的可行性，不可行也是成功的，不以成败论英雄，要大胆探索。

B梯队负责在科学样机的基础上发展商业样机，要研究它的适用性，高质量、易生产、易交付、好维护。

C梯队要面向多场景化，按客户需求多场景化的产品是合理适用节约的产品，有利于用户的建造成本和运维成本的降低。

D梯队研究用容差设计和普通的零部件，做出最好的产品来，最优质量，最易使用、安装生产和维护，最低的成本架构。

2020年，华为更新了创新战略，从基于客户需求的技术、工程、产品和解决方案的创新，升级为基于愿景驱动的理论突破和基础技术发明的创新，将进一步拓展华为成长发展空间。

2020年3月31日，徐直军在华为2019年年报中提出：“我们将从基于客户需求的技术、工程、产品和解决方案的创新1.0时代，迈向基于愿景驱动的理论突破和基础技术发明的创新2.0时代。面向未来万物互联的智能世界，打破制约ICT发展的理论和基础技术瓶颈，实现理论突破和技术发明。”

华为5G技术，就是管道领先战略从敏锐捕捉机会到研发投入领先，再到商业合作领先的成功案例。

2008年，一位土耳其的数学教授发表了一篇数学论文。两个月后，华为的科学家就发现了这篇论文的价值。

2009年起，华为开始进行5G技术研究，累计投资40亿美元，投入数千人人力，用10年做成了5G标准Polar码，华为5G基本专利提案占比超过20%，为全球第一。

截至2019年年底，全球已经商用的40多张5G网络牌照，华为承建了其中的27张。全球已有34个国家的62个运营商正式宣布5G商用，华为支持了其中的41家。华为5G技术处于全球领先地位。

二、终端追赶战略

2003年，华为开发出3G移动通信系统，却找不到配套的终端，华为不得不做起了3G终端——手机，并采用贴牌方式为电信运营商定制低端手机。

2008年，华为意识到，无线宽带时代的来临将是华为终端的巨大机会。

2008年7月21日，任正非在华为地区部向EMT（经营管理团队）进行年中述职会议上提出：“IT（信息技术）行业发展到今天，第一个时代是PC（个人电脑）机的出现，微软崛起了；第二个时代是IP（网络协议）的出现，Cisco（思科）崛起了；第三个时代是互联网的繁荣，Google（谷歌）崛起了；第四个时代是无线宽带，我们华为终端将崛起。”

2012年，伴随“端管云”概念的提出，华为决定做自有品牌的中高端手机，华为开始在终端发力。

2015年，华为终端已经构建起了一个强大的体系，终端消费者业务销售收入达到1303.5亿元，占华为当年销售收入的33%。

2019年，华为智能手机全球发货量达全球第二，终端消费者业务销售收入达到4673亿元，占华为当年销售收入的54.4%，并立下2023年终端消费者业务销售收入要达到1500亿美元的宏大目标。

华为终端之所以能够后来居上，源于深刻理解消费者需求、创新合作满足消费者需求等业务策略，而“纵向发展、横向扩张”业务策略将进一步支撑华为终端未来的发展。

“以客户为中心”是华为的核心价值观，华为终端快速成长首要因素是消费者洞察，即通过对消费人群的深入分析、人群细分，来定义不同的产品，以满足不同人群的需求。

以手机为例，华为同时拥有高端的华为品牌、中低端的荣耀品牌。

华为品牌Mate系列，定位商务旗舰，主打高端商务人群；P系列，注重时尚与拍照，为年轻消费者旗舰机；Nova系列，主打注重颜值、爱好自拍的年轻消费群体。

荣耀品牌V系列，定位荣耀旗舰机，主打拍照、高颜值；荣耀系列主打时尚；Note系列主打大屏，适合大屏影音娱乐用户；畅玩系列主打千元市场，定位入门级用户。

2018年1月2日，任正非在华为消费者BG业务汇报及骨干座谈会上提出：“我们的目标要远大，就专心致志盯着客户需求，不要总去对标别人，否则最后可能把自己的先进也变成了落后。”

为了更好地满足客户需求，华为坚持产品竞争力是第一要素，产品一定要瞄准目标人群，洞察他们的需求，解决他们最关注的问题。

一方面，华为终端依托华为研发大平台及其全球研发中心，如海思芯片、俄罗斯数学研究所、法国美学研究所、日本工艺研究所等，利用全球智慧解决技术难题，以构筑每一个终端与竞争对手的差异化竞争力。另一方面，华为坚持开放、合作、共赢，与产业价值链上的最佳供应商及行业玩家广泛合作、共享利益，提高系统竞争能力，确保为消费者提供最优质的产品。

2016年7月12日，任正非在华为年中市场会议上说道：“我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的计算能力，组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发，把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融合，共同来分享利益。”

华为在持续追赶竞争对手的同时，通过横向扩张构造全场景、打开终端成长发展空间，纵向发展打造生态链、提高抗风险能力，支撑华为终端可持续发展。

2019年3月，华为发布了全场景智慧化物联网（IoT）战略，即“1+8+N”战略，立志在3年内实现“中国三分之一的IoT设备支持华为的HiLink标准，让HiLink生态成为最好的IoT体验”。

“1”是以手机为主入口；“8”是以平板、PC、穿戴、HD、AI音箱、耳机、VR、车机（车载信息娱乐产品）等为辅入口；“N”是泛IoT硬件，包括照明、安防、环境、清扫等，以实现覆盖多个场景。

2019年8月，华为正式发布了自主研发的鸿蒙操作系统（Harmony OS），是第一款基于微内核的全场景分布式操作系统，将率先部署在智慧屏、车载终端、穿戴等智能终端上，未来会有越来越多的智能设备使用开源的鸿蒙操作系统。

2020年1月15日，华为面向全球发布华为移动服务（HMS）Core 4.0，进一步助力全球开发者高效开发、快速增长、商业成功。这是华为构建全场景能力开放、全球化智慧分发、全生命周期运营管理、全方位激励支持华为终端云服务生态HMS的重要里程碑，将有效地支撑实现华为终端“1+8+N”全场景智慧化战略。

2020年3月31日，徐直军在华为2019年年报中提出：“我们坚持以智能手机为中心的‘1+8+N’的全场景战略，基于在全场景终端芯片和全场景操作系统等领域的创新，积极打造不同终端在智能家居、智慧办公等场景下的多屏协同能力。我们期望与全行业的软件、服务及硬件生态合作伙伴，围绕消费者进行系统的整合与创新，通过鸿蒙OS、HMS（Huawei Mobile Services）、智慧助手小艺、HiLink、AppGallery等赋能生态，共同满足广大消费者的智能手机应用需求。”

三、云端起步战略

2010年，华为配合“端管云”的概念，发布了云计算战略，提出了云计算项目“平台上要赶超思科，应用上要赶超谷歌”的目标，并沿用“技术上紧跟对手、市场上避开对手”的起步阶段战略。

2015年，华为运营商BG启动“三朵云”的建设，一方面通过“私有云”的建设积累“云”端经验，另一方面继续等待“云”端发展趋势明朗化和战略机会的出现。

“体验云”是建设数据中心互联的全球体验中心，支撑向解决方案体验式营销转型，将客户的业务体验前移到代表处，实现全球远程方案推送，展示未来大数据管理时代的解决方案。

“知识云”是建设知识管理平台，实现人与知识的连接、人与作战系统的连接及人与人的连接，鼓励专家分享知识和经验，建立起合理的培养机制，让专家在最佳时间段发挥出最大价值。

“客户方案云”是建设战略沙盘，看清客户的网络，提升投资的有效性，助力战略伙伴实现价值，做厚高价值区域。

2015年7月14日，任正非与华为英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心进行座谈时提出：“我们不要急于将新技术过快地推向市场，我们要有战略耐性，可以后发制人。我们一直在窥测客户需求的方向，我们并没惰怠，就像一只猫，弓缩着身子，直到市场机会成熟。我们不会麻木到大机会出现还不行动。”

2017年，华为成立云业务单元（Cloud BU），致力于经营公有云业务；发布面向企业、政府的人工智能服务平台华为云（EI），将华为多年来在人工智能领域的技术积累、最佳实践与企业应用场景相结合，为企业客户提供一站式的人工智能平台型服务，华为开始在“云”端发力。

2018年，华为将“公有云”、“私有云”、AI、大数据、计算、存储、IoT等与IT强相关的产业重组，组建了Cloud & AI产品与服务BU；发布全栈全场景AI解决方案，支撑华为云EI为企业、政府提供全栈人工智能解决方案。

2018年4月4日，任正非接受媒体采访时提出：“在人工智能领域，目前我们主要做基础研究，用于改进内部管理，如果要运用到产品上，还存在相当长的时间和距离。对于前沿科学，研发实行先‘开一枪’，让子弹飞一会；看到线索再‘打一炮’，只需要小范围研究讨论就能决定；如果攻‘城墙口’，需要投入‘范弗里特弹药量’，由高层集体决策。”

2019年，华为发布“Cloud Only”战略，整合了从芯片到数据中心、从硬件到软件、从IT基础设施到云服务、从边缘计算到云计算等资源和组织，发布了AI处理器昇腾910，推出全球最快AI训练集群Atlas 900、华为云昇腾集群服务，以及MindSpore AI计算框架等，在业界率先完成了全栈全场景AI解决方案的构建。

2020年，华为将Cloud & AI升级为BG（业务群），成为与运营商业务（CNBG）、消费者业务（CBG）和企业业务（EBG）并列的第四大BG，进一步加大资源、组织和兵力投入，确保“Cloud Only”战略的落地，云端将成为华为未来业务的增长点。