第一章
迈向以客户为中心的组织

唐代诗人王之涣在《登鹳雀楼》中留下了千古名句：欲穷千里目，更上一层楼。做企业很像爬山，攀登的高度不同，看到的风景也迥异。深入分析华为的成长历程，我们总结出企业“登高望远”的五个台阶。这五个台阶，就是华为组织力成长的五个阶段。

从创业开始，华为就是一家结果导向型公司，任正非说：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。所以不是说你吃了苦就能当将军，一定要做出贡献。不能产粮食的人是多余的人，要减掉。”于是，定目标、分目标、拿结果，就成了创业公司管理层的首要任务。

这种成王败寇的做法，可以得逞一时，但很难持续。想要好结果肯定没错，但只盯着结果，往往得不到好的结果。1998年，IBM发现华为当时最大的问题就是做事没有章法：没有时间一次就把事情做对，但有时间反复地做同一件事情。自此以后，华为把企业发展的目标确定为流程化的组织建设，开始逐步解决“工作计划性差、作业不规范、反复做无用功”的粗放顽疾。

于是，华为开始爬上第二个台阶，关注做事的过程。最典型做法就是所谓流程管理——把目标实现的过程进行有效的分解。例如，把销售分为关键五步，把产品开发分成四段，力求把每个节点都做好。这样一来，就建立起过程和结果的对应关系，企业经营的效果得到了改善。但这仍然不够。

因为你眼里有事但目中无人。很多企业领导人说营销重要，产品重要，运营也重要，但仔细琢磨一下，这些关键环节做不好究竟是什么原因导致的呢？如果你选错了做事的人，再好的事也没办法做成，这叫事与愿违。而你选对了人把事做成，这叫事在人为，再重要的事情，终究也是靠人干出来的。这就是《华为基本法》里的那句经典：“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

这个时候，你就来到了半山腰，爬上了第三个台阶，开始关注人才管理。进入这个阶段的典型特征就是老板在选人上狠下功夫，亲自抓面试和试用过程，干得好就重奖，不行就换人。同时，不断加大培训投入，各类学习活动如火如荼。接下来，还会在人才管理机制的构建上高投入，致力于打造良将如潮、良才如云的规则制度体系。

观察下来，能爬上第三个台阶的企业，已经是少数了，大部分企业都栽倒在“人”的问题上面。要么独木强撑无人可用，要么队伍老化青黄不接，要么动力缺失内卷严重。1998年，华为的人才识别准确率还非常低。经过两年的重点投入，把人才甄选准确率从30%提高到了50%，今天已经达到了80%的水平。

但是，要想成就百年基业，仅仅拥有良好的人才管理机制还不够。因为企业是一个人与人协作的社会系统，即便你选出来的人才足够优秀，但凑到一起却未必能产生强大的合力。很多老板就经常抱怨说，你们这些管理学者老谈什么规模效益，但我看到的却是只有规模而不见效益。中国古代就有三个和尚没水吃的故事，一人为龙，多人成虫。任正非对这个问题的理解极其深刻，反复强调说，华为一定要形成“力出一孔、利出一孔”的组织力。

因此，随着企业规模和业务复杂度的增加，是否可以从第三个台阶上升到第四个台阶，也就是由“人才驱动”升级到“组织驱动”，就成了企业做大做强做久的关键。统计下来，能走到这个阶段的企业不到1%，这正是企业从优秀到卓越的分水岭。

接下来的第五个台阶就是让企业文化成为第一生产力。《华为基本法》中曾指出：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”百年企业靠文化，没有在使命追求和核心价值观上的确定性，企业将难以应对外部环境的不确定性，企业终究无法走远。一句话，企业的长期成功是文化的胜利。

你或许会质疑，企业文化不是创业期就需要建设的吗？没错，企业文化如同阳光和空气，需要融入企业发展的每个阶段。但是，第五个阶段的核心特征是文化成为第一驱动力。进入这个阶段之后，所有做事的规则和用人的规则都会被大幅简化，员工只要在核心价值理念上达成认知和行为的共识，其他约束性制度就可以被大幅删减，人的自由度达到空前程度。这种自由的环境，可以最大限度地释放出人的潜能和创造力，让企业进入“无为而治”的高级发展阶段。

观察下来，像中国的华为和美国的奈飞等极少数企业，正走在迈向第五个台阶的路上，但离真正的文化驱动还有差距。

对大部分中国企业而言，最难闯的关是第四个台阶。组织，是人们为实现事业梦想而创造出来的一头怪兽。你要先接受它，再来驾驭它。这对所有企业家和管理层来说，都是一道天大的难题。

如何才能破解这道难题呢？这正是本书的核心目的。通过对华为的系统解读和要点分析，帮助成长中的企业家和管理者更好地构建组织、进化组织并应对各种组织挑战，从而在这个不确定的时代，走上一条基业长青之路。