13　陷入医疗纠纷

当收到投诉信或者律师来函声称有患者要起诉时，我就会查看极力保持平衡的脚下的钢丝与地面之间的巨大落差。我感觉自己掉进了一个恐怖的世界，在那里现实的角色都颠倒过来。我失魂落魄，任由患者摆布，他在温文尔雅的律师指引下击败了我。

蛰伏记忆深处的失误

我在美国神经外科机构有一个名誉的教学职位，因此会定期做一些讲座。有一次我做了一篇题为《我最致命的几次失误》（All My Worst Mistakes）的报告。这次报告受到了丹尼尔·卡尼曼的著作《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）的启发。该书于2011年出版，出色地描述了人类推理的极限和心理学中表述的每个人心中都存在的“认知偏见”。每当想起职业生涯中出现的一些失误时，我就发现这本书具有极强的心理抚慰作用。可以这样说，我知道判断失误和犯错的倾向都源于大脑。我认为过去那些年自己犯过的错误都是可以被原谅的。

每个人都承认，无论谁都会犯错，我们要从中吸取经验。但问题是，像我这种医生如果犯错误，可能会给患者带来灾难性的后果。对于大部分神经外科医生而言，当患者因为他们的失误遭受痛苦或者死亡时，他们会产生深深的羞愧感，当然也有例外，如果之后又出现了司法诉讼，那么他们就会感到更加羞耻。有些神经外科医生基本不会承认自己犯了错，也不会向他人承认错误，他们有许多方式来掩饰，并且会竭尽全力推卸责任。随着职业生涯日益接近终点，我越发感觉有责任承认自己以往的错误，并希望我的实习生今后不再犯相同的错误。

受到卡尼曼的鼓舞，我开始回忆之前出现的所有致命失误。有几个月的时间，每天早晨起床后围着当地的公园例行跑步前，我都会躺在床上反思自己的职业。这是一段痛苦的经历。我越向前回忆，就会有更多的错误，像从河床底下被搅起来的有毒甲烷一样不断涌现。有些事情已经蛰伏了多年。我还发现，如果不立刻把这些事都记下来的话，我会再次将其遗忘。当然，有些人和事我永远也无法忘记，因为它们对于我来说简直刻骨铭心。

我为美国的同行们做完报告之后，他们都惊讶得陷入一片沉静，没有人提问。我知道他们震惊的原因并不是我毫无保留的真诚，而是我的无能。

外科医生都要定期参加“异常和失败总结会”，会上讨论他们所犯的错误：哪些可以避免，哪些经验教训可以吸取。然而，我参加的总结会无论由美国或者自己所在的科室举办，大家通常都会相当沉闷地进行敷衍，在场的医生都不愿当众批评彼此。尽管大家平时都在高谈阔论，医生要在“免责”的环境中工作，但是在现实中极难实现。只有医生陷入个人恩怨或卷入激烈的竞争，即通常牵涉经济利益的私人事项，他们才会批评对方，并且在背地里进行。

来自患者家属的控诉

在报告中我提到了一个至今没有忘记的案例。一个小伙子在我们的老院区住院，之后没过多久老院区就关闭了。那时我的注册医生是一个从美国西雅图来到伦敦接受为期一年培训的医生。一天，他来找我看一张脑扫描图。

我们从办公室来到X光阅片室。那时X光系统还没有电子化，患者的脑扫描都是大张的胶片。脑扫描都放在铬钢架上，就像洗衣绳上挂起来的衣服，每一个钢架上都有一个滚轴，这些架子可以一个一个地平滑拉出。这个系统就像老式的劳斯莱斯，样式老旧但设计巧妙。如果你有和我们一样高效的负责X光图像的秘书，这种系统完全值得信赖，这与当下在工作中电子化的图像处理系统完全不同。我的注册医生把一些扫描图拉到了我的面前。

“他32岁，在圣理查德医院住院，显然他身体左侧瘫痪了。”他告诉我。

扫描图显示该男子右侧大脑有一大片黑暗的区域。

据说，在手拿锤子的人眼中，一切看起来都是钉子。神经外科医生查看脑扫描图时，眼中只有他们认为需要手术的地方，我也不例外。我匆匆地看了一下扫描图，因为出门诊已经快迟到了。

我和注册医生看法一致，这很可能是一颗无法进行切除的肿瘤，医生所能做的只是一例活检手术，即切取一小块肿瘤用来分析。我让他把患者带到我们的医院做活检手术。回想起来，我当时非常粗心，本应该多问一些有关患者病史的问题。如果当时得到了正确、全面的信息，我应该不至于犯错。由于所有信息都是“二手”的，我应该更加谨慎地查看扫描图或征求神经放射科医生的意见。

那个小伙子转到了我们的神经外科病房，注册医生给他做了活检手术。这是一种相对安全的小手术，需要在患者颅骨上钻一个半英寸的小孔，手术不超过一个小时。结果显示，造成患者脑部异常的不是肿瘤，而是梗死。患者有过脑卒中病史，脑卒中在他这种年龄极少发生，但也有例外情况。现在回想起来，脑扫描已经清楚地显示了问题的关键所在，但我出现了理解偏差。我有些尴尬，但并未过分担心。这并非特别严重的失误，况且患脑卒中要比恶性肿瘤强得多。患者又被转回当地医院检查脑卒中的原因，我逐渐忘记了这件事。

两年后我收到了一封长信，写信人是一名男子的年迈的父亲，他用颤抖的双手写成了这封信。信先寄到医院，之后由“投诉办公室”转给了我，并要求我对此进行解释。最近，新任行政主管将行政处的名字改为“投诉与改进处”。信中指出我应为他儿子的死亡承担责任，他的儿子转回当地医院后没过几个月就去世了，这位父亲坚信儿子的死是手术造成的。

接到投诉信之后我像往常一样感到非常紧张。每天，我都要做出几十次决断，一旦出现失误，就会产生严重的后果。我的患者要相信我，我也要相信我自己。神经外科手术就像高空走钢丝，本来就很难处理，长期快节奏地收治患者和办理出院的巨大压力使情况变得更加糟糕。当收到这样的投诉信或者律师来函，声称有患者要起诉我时，我就会被迫查看极力保持平衡的脚下钢丝与地面之间的巨大落差。我感觉自己好像就要掉进一个恐怖的世界，在那里，现实的角色都颠倒过来。我失魂落魄，任由患者摆布，他在温文尔雅、无懈可击的律师指引下击败了我。更令我困惑的是，律师和我一样穿着都很体面，说话也像我一样自信。我觉得自己毫无权威或可信度，在巡视病房和手术室内给患者开颅时都要穿着铠甲。

我查阅那位死者的病例之后获悉，他死于脑血管疾病引起的再次脑卒中，该病是第一次脑卒中引起的，当时被我误判为肿瘤。活检手术多余并且不当，但与他的死亡没有任何关系。我在一系列信件中解释、道歉并进行辩护，院方以第三者身份出具证明并经行政主管签名后寄给了死者的父亲。死者父亲对答复非常不满意，要求召开投诉会。几个月后，投诉会按期举行，主持会议的是一名穿着讲究的中年妇女，在“投诉与改进处”工作，之前我从未见过她。很明显，她不清楚这件事的具体细节。死者年迈的父母坐在我的对面，愤怒地瞪着我，眼中充满仇恨，他坚持认为是我的无能致使他的孩子丧命。

我与死者父母交谈时底气不足，他们的怒火让我恐惧不已、心烦意乱。我尝试道歉并且详细地解释了尽管那次活检手术确实是失误，但和患者的死亡没有任何关系。我以前从来没有参加过这种会议，我不否认，会上的一切都被搞得一团糟。“投诉与改进处”的负责人打断了我的话，请我听听患者的父亲如何申诉。

因此，我坐在那里，在很长一段时间内任凭这位丧子的老人倾诉他的悲痛和愤怒。后来，另外一个在场的负责人告诉我，“投诉与改进处”的那位女士在老人描述自己的遭遇时一直在哭泣，几乎认定整件事中我就是唯一的责任人。后来我才知道，开会的那天是那位患者死亡两周年的祭日，当天早晨他们还去过当地的公墓扫墓。最后，“投诉与改进处”的负责人让我离开，当时我心绪不宁。

现代化医院的纷乱与困扰

我以为那件事已经结束，但是几周后医院信托基金会的行政主管突然在圣诞节前两天给我打来电话。他刚到任，由于基金会糟糕的财政状况，最近刚刚被卫生部“空降”到这里任职。他的前任突然被撤职，离开时非常狼狈。当新任行政主管刚开始工作时，我与他有过一面之识。我一共经历过8位英国国家健康体系行政主管，他们到任时会到医院各科室逐个走访，然后就再也见不到踪影，除非有人惹事，他们才会再次出现。我想，也许这就叫作管理。

“我要提前通知你，元旦期间你要和我们一起开会。”他说道。

“关于什么事？”我问道，心里立刻感到一阵紧张。

“那要等开会的时候才能知道。”

“天呐，那为什么现在就给我打电话？”

“让你提前做准备。”

我感到一阵恐惧和困惑，猜想这大概就是电话的预期效果吧。

“我应该怎么应对？提前准备什么？我还有这么多工作要做，”我颤巍巍地说，“如果这样的话，我只能辞职。”

“哦，那不行。”他回复道。

“那告诉我到底出了什么事！”我大吼。

“是有关最近的一次投诉会议，但得等到开会的时候才能知道怎么回事。”

他拒绝再透漏任何详情，我们的谈话终止了。

“圣诞快乐。”我对着自己的手机说。

那次会议定在一月初，整个圣诞假期我的心里都在琢磨着这件事。在别人眼中，我可能是勇气可嘉、坦诚直率的医生，但是对于权威人物，我仍心有畏惧，虽然我蔑视他们，特别是NHS的管理者。我认为这种恐惧在脑海中已经根深蒂固，毕竟50年前我接受的是昂贵的私立教育，对于管理者这样的人物历来都怀有轻视之感。一想到被传唤去见行政主管，我的心里就充满了可怕的恐惧感。

结果，就在与他见面的前几天，我左眼出血，必须接受视网膜脱落的急诊手术。也许由于视力受损，几周后我滚下楼梯摔断了腿。等腿伤痊愈之后，我右眼的视网膜又出现撕裂，这是一种比视网膜脱落稍轻的疾病，但是仍然需要进一步治疗。等我回去上班之后，行政主管似乎已经把我忘记，也忘记了电话里说的事情。我又例行去了一趟乌克兰，回来不久我就坐在办公室里处理离开这段时间积累的文案。

“你又有麻烦了！”盖尔隔着办公室之间的门口喊道，“行政主管秘书打电话来了，请你和行政主管还有外科服务处主任明天早晨8点去开会。”

这次我完全清楚会议是关于什么议题了。两天前急匆匆跑到三楼去参加早晨例会时我便吃了一惊，女性神经外科病房的门上都贴了一张3英尺长、4英尺宽的布告，上面有一条巨大且不祥的红字告示语：“禁止入内”，下面用黑色的字写着严厉的指示：“此病房患者有传染病，非必要情况禁止入内。”

我愤慨地转身离开，来到X光阅片室开会。初级医生们正在议论这条布告。很明显病房爆发了诺罗病毒，这种病毒令人讨厌，但通常不会造成什么伤害，在以前它被叫作“冬流感”。我的同事弗朗西斯大步走进房间，手里挥着这张布告，显然是从病房门上撕下来的。

“这真荒唐。”他喊着，“管理层的白痴把它贴在女士病房的门上。难道我们不用检查患者了吗？”

“你真不听话！”我说，“撕掉它你就得罪管理层的人了！”

会后，我回到楼下办公室给医院感染控制处的主任发了一封电子邮件投诉这条布告。毫无疑问，现在我要为撕掉布告而接受责罚了。

第二天早晨8点，带着担忧和戒备，我通过漫长的走廊来到了医院中央迷宫般的管理办公室。我一路经过了许多间办公室，有公司战略处经理和副经理的，公司开发处临时经理的，管理处主任的，商业开发处主任的，临床风险处的，还有许多其他办公室，名字我已经记不清，但几乎都是根据管理顾问高昂的预算报告设立的。我发现“投诉与改进处”又换了名字，现在叫作“投诉与表彰处”。

行政主管的办公室是一个套房，秘书在外面的那个房间，里面有一间大屋子，墙角处有一张书桌，另一端放着一张桌子、几把椅子。看到这些办公室，我想到了在苏联与我打交道的那些教授，他们就在令人乏味的办公室里工作。然而，行政主管的态度绝不会像与其地位相当的苏联领导那样充满威吓的意味，相反，他热情地欢迎我，并给我端来一杯咖啡。相比之下，一些态度和蔼的苏联教授会在大清早用伏特加来欢迎客人。很快，外科服务处主任也赶到这里，会议期间他都寡言少语，他看我的表情极其愤怒，但对于行政主管不是服从就是恭敬。经过讲述例行的琐事细节之后，传染控制布告的问题提上了桌面。

“仅此一次，”我说，“通过正常的渠道，我发了一封邮件给传染控制处的主任。”

“这很伤人。你把医院比作集中营。”

“哦，抄送给信托基金会所有人，那可不是我干的。”我反驳道。

“我说是你了吗？”行政主管严厉地说道，态度霸气十足。

“我很遗憾用了‘集中营’这个词，”我尴尬地说道，“这种行为很愚蠢，也有些过分。我应该用‘监狱’这个词。”

“不是你撕掉的告示吗？”行政主管问道。

“不，我没撕。”我说。

他表情很吃惊，屋子里瞬间鸦雀无声。我并没有打算告发同事。

“去年投诉会遗留了一个问题。”

“是的，你们的信托基金会投诉办公室把这次会议安排在了患者祭日当天。”

“不是‘你们的信托基金会’，亨利，”行政主管说，“是‘我们的信托基金会’。”

“在死者祭日最不适合召开这样的会议。你们以前见过所谓的‘祭日反应’吗？悲痛欲绝的家属在这种场合下很容易情绪失控。”

“是的，我们最近确实经历过一次，是吧？”他转过身对外科服务处主任说道。

“关于投诉方面，以前从来没有人跟我或者跟你们信托基金会的员工提前开会。”我加了一句。

“是‘我们的信托基金会’，”他再次纠正了我，“程序上是这样，应该有一次预备会……”

“没有人遵守程序，但是如果我在会上处理不当我会道歉。”我说，“但是你来试试坐在死亡患者父母的对面，他们就认定是你杀了他们的孩子。虽然我确实误诊了，安排他做了多余的手术，但当指证变得荒唐可笑时，你会很难接受。”

行政主管没有回答。“你的工作我干不了。”他最后说道。

“是的，你的工作我也干不了。”我回答道，瞬间对他的理解感激不尽。我想到了所有的政府工作目标、追名逐利的政客、小报的头条、各种丑闻、最后期限、公务员、临床的混乱、财政危机、患者组成的压力集团、行业工会、司法诉讼、投诉还有那些自以为是的医生，这些都是NHS行政主管需要面对、处理的问题。他们的平均任期一般只有4年，这不足为奇。

我们彼此对视了很久。

“但是你们的沟通办公室简直一无是处。”我说。

“我对你的要求就是用你那毋庸置疑的能力为我们信托基金会服务。”他说。

“我们只想让你遵守现有的程序……”外科服务处主任加了一句，他也认为必须为这次会议出点力了。

会后，我走出迷宫，回到了自己办公室。那天晚些时候，我给沟通联络处发了一封电子邮件，建议拿出更好的布告。“我们需要您的帮助……”我在开头这样写道，但是没有收到任何回音。

这个行政主管几周后就离开了信托基金会，他又被改任到另一个陷入财政困难的信托基金会。毫无疑问，在那里他又会以政府、财政部和卫生部的公务员的名义大幅度削减经费开支。他在那工做了两年。几个月后我听到传言，由于工作压力太大，他向新的信托基金会告了病假。我有些吃惊，不禁为他感到难过。