2.3 数字化运营的发展特征

数字化运营不断深入发展，其与传统的经验式运营相比，有着显著区别。数字化运营的主要发展特征包括循数管理、价值导向、敏捷迭代与动态平衡。

2.3.1 循数管理

数字化时代，万物皆为数，组织经营者、客户本身、客户行为等均已数字化。2014年3月，阿里巴巴创始人马云在北京举行的大数据产业推介会上提出，人类已经由IT时代进入了DT时代，数据正成为最核心的资源。目前，这一观点已得到广泛的认可。众所周知，企业的管理、战略规划和业务运营等相关活动的开展离不开资金、人力与技术，而在数字时代，企业运营也必然离不开数据这个重要的生产要素。

1.什么是循数管理？

循数管理，指的是企业通过对所控制的数据进行数据分析，挖掘数据价值，支撑公司决策，引导业务变革的管理模式。它与传统的依靠经验做管理决策相区别，既是数字化运营的本质特征，也是企业精细化科学发展的必然要求。

以餐饮开店选址为例，传统有经验的老板开店选址会从周围住户数量和消费水平、竞争对手分布、意向店址人流量、租金等多维度进行评估，信息来源可能是人工调研、现场走访、蹲点计数等方式，这种综合评估在过去已经是很全面了，但在数字化的今天已经落伍。如今，开店前借助美团、饿了么的数据分析，可精准获取意向选址的客户量、人均消费、同类别店铺订单数、订单均价等精准的数据，依靠这些数据辅助决策，能大大提升开店的成功率，比如目标区域的广州菜店铺数量已经很多，导致店均订单量远低于平均水平，获取这些数据后，你就可决策不在该区域投资。开店后，也可以通过日均订单、客单价、访客量、订单量与订单增长量等各类数据精准了解运营状况。没有各类数据支撑，店铺选址、店铺运营将如盲人摸象，问题无法准确识别，应对措施无法及时建立，那么选址、运营的成功率肯定难以保证。这个开店前及开店后通过数据分析挖掘数据价值辅助决策的过程，就是循数管理。

2.循数管理需要注意什么？

循数管理的优势是显而易见的，但要真的做到循数管理可不简单。

首先，企业应建立循数管理机制，每个问题的发现、分析、决策都必须依托数据为参考，做到“无数不决策”。这种机制需要从企业的机构设置、制度建设、流程管理，以及技术支撑等方面进行构建，让循数管理制度化、常态化。

其次，应确保采集和整合足够的数据，并确保数据的质量是有保障的。我们都很清楚，数据量不足或者数据维度不够时，要想挖掘、分析出数据的价值是很难的。但就算数据量足够多，如果里面有很多“脏数据”，得出的信息是没有可信度的。从数据中挖掘信息辅助决策正如我们提供建筑材料搭建房屋。材料不够，无法搭起我们预期的房子；而材料有缺陷，搭建的房子则岌岌可危。

最后，应依托技术能力作为支撑。勘探到了石油，没有开采石油、存储石油、加工石油的技术和设备只能望“油”兴叹。同样的道理，有了科学的机制和可靠的数据，但是没有技术能力将数据运营起来，只能临渊羡“数”。我们要充分利用技术能力来管理好数据，并利用数据整合、数据分析、数据挖掘等技术将数据价值发挥出来，让数据彰显出其应有的价值。

需要注意的是，循数管理不是唯数据论。数据本身只是数据，脱离了业务的数据是没有价值的。因此，循数管理要做到从数据中挖掘出隐含的信息后，依托人的判断来做决策，数据只是起到辅助作用。

2.3.2 价值导向

从传统运营转向数字化运营不是一蹴而就的，从技术驾驭到业务创新，从组织建设到氛围营造，从数字化能力建设到人才培养，涉及企业的方方面面，可以说是一项长期且艰巨的系统工程。这个系统工程不仅需要投入大量的时间，也需要投入大量的资金。因此，在漫长的转型建设中如果没有价值的呈现，数字化运营将很难坚持。

1.什么是价值导向？

价值导向是指以价值为核心，把握方向、聚焦重点，围绕企业数字化转型目标确定运营价值点，通过价值成效给数字化运营正向反馈，让数字化运营成果显性化并不断扩大的运营理念。如果不以价值为导向，大部分企业是没有战略定力坚持到数字化运营走上正轨的。

价值导向不仅是内部管理的呼声，也是外部环境因素的一种倒逼。当前，国内外政治经济环境日益严峻，全球经济持续下行压力不断增大。2020年7月30日，美国劳工统计局公布2020年第二季度美国国内生产总值（GDP）折合成年率下降了32.9%，跌幅创下历史纪录。聚焦国内，党的十九大提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。在此大环境下，各行业竞争不断加剧，企业如果无法通过数字化运营挖掘价值，很可能就在激烈的市场中消失了。

价值导向不能追求短期利益，那样往往得不偿失。《IT经理世界》杂志2018年第7期有篇文章《老牌公司数字转型的奇幻漂流》在网上广为流传，文章分析了通用电气数字化转型失败的若干原因，其中一条就是其数字化部门急于追求短期利益，“当合作伙伴对（通用电气的）工业互联网系统平台表示兴趣的时候，其数字化部门将重点放在如何敲定一笔短期收入，而不是长期合作。”过于追求短期利益，让通用电气失去了一次又一次数字化转型成功的机会。

2.价值导向需要注意什么？

价值导向可以让数字化运营走上正途，但是也需要警惕其可能带来的负面影响。

首先，要摆正观念，价值导向不能牺牲长期的利益而只顾眼前的价值。价值导向是一种策略，是数字化运营的一个特征，但不是数字化运营的最终目的。所以当短期的价值与企业发展不一致时，一定要抵制诱惑，着眼未来。

其次，价值导向需要在企业内部形成统一共识，要形成战略定力。价值导向的价值不是某个核心部门价值，也不是某几个部门的价值妥协，它是全体公司的价值统一。一旦明确了企业数字化运营的价值目标，一定要寻求企业各部门价值的“最大公约数”，从而形成坚定的战略定力，保障数字化运营有效推进。

最后，需要加强宣传，时刻关注和警惕舆论氛围。人们大多有从众心理，当价值长时间没有呈现时，大众很容易有急躁的氛围。此时企业一定要对舆论氛围进行积极引导，避免众口铄金，在舆论谴责中迷失方向。当数字化运营的价值点出现时，一定要把握机会，加大正面宣传，积极营造出良好的数字化运营氛围。

2.3.3 敏捷迭代

我们都知道，数据积累是一个循序渐进的过程。如果数据积累不具备一定的规模，管理机制没有建立，数据应用也未形成，那么数字化运营也无从谈起。但凡事也不可走向极端。数字化运营不能等待足够多的数据采集完成、管理机制足够完善、数据应用百花齐放才能启动，这往往会错失很多机会，而敏捷迭代则可以避免这样的现象发生。

1.什么是敏捷迭代？

敏捷迭代是指围绕目标进行阶段性分解，采用迭代、循序渐进的方法实现一个个阶段性目标，在调整中、优化中达成最终目标的管理模式。通过敏捷迭代可快速发现并解决问题，有效防范未知的系统性风险，确保整个过程既有序又可控，运营工作既有速度又有质量。

以某游戏企业要提升营收金额100%为例，先把目标分解为若干个目标，比如分解为30%、50%、100%三个目标，然后围绕用户运营过程进行拆解设定细化的目标，针对用户数、注册率、付费率、人均消费等每个指标的提升，制定实施方案。在完成第一个目标后，总结分析哪些指标较为容易达成，哪些未满足目标值，然后根据分析结果，在第二个阶段性目标中调整各指标数据，最后实现营收金额提升目标。

2.敏捷迭代需要注意什么？

敏捷迭代可以帮助企业在数字化运营中不断“建功立业”，但也需要注意以下三点：

首先，敏捷迭代要避免低效的组织管理。敏捷迭代要求快速验证、快速修正、快速调整，如果组织架构设置不合理或者核心组织成员效率低下，将导致敏捷迭代徒有虚名，既浪费大量的人力物力，更浪费宝贵的时间成本。

其次，敏捷迭代要避免无目标的迭代。敏捷迭代不是随意迭代，不是失控的迭代，它需要有科学的需求管理和明确的迭代规划，从而实现围绕目标分解阶段性工作下的快速迭代。如果需求管理失控，目标管理不明确，那么敏捷迭代不可能成功。

最后，目标拆解要合理可行。敏捷迭代并不是越多越好，目标拆解要基于总体目标和项目本身的特点以及团队的构成等因素设定。目标拆解过大，难以通过阶段性目标的实现，来分析、总结、发现和调整细化指标的不合理设置，敏捷迭代达不到预期效果；目标拆卸过小，容易因细化指标异常出现噪声影响判断，无法科学指导下一阶段的细化指标设置。

2.3.4 动态平衡

数字化运营是基于数据服务业务，让业务更好地发展。为了更好地利用数据，数据采集、数据传输、数据存储、数据处理、数据交换等各过程都离不开技术作为支撑。但数字化运营的立足点是业务，不是为了数字化而数字化，所以不能一味地脱离业务需求过度追求技术，这就要求实现业务和技术的动态平衡。

1.什么是动态平衡？

动态平衡指的是技术与业务的一种持续动态的平衡关系，在这个关系中技术能满足业务连续性需求，并且大部分时候稍稍领先于业务，但又不能走得太远。个别时候技术还稍稍滞后于业务，但很快就能调整到可保障业务快速发展的水平。

技术如果不能保障业务连续性，远远滞后于业务，那么技术就是不合格的，是阻碍业务发展的。而业务是持续增长的，所以技术需要进行适度预判，不能被业务牵着鼻子走。基于此，企业要规划长期的技术发展路线，让技术能有效保障业务发展；但技术又不可走得太快，因为这意味着公司在技术上投入过多资金和人员，业务跟不上，是公司资源的极大浪费，对公司经营来说是不划算的。

正是这种技术和业务的动态平衡，让技术服务业务，发挥数据应有的价值，让数字化运营可持续健康发展。

2.动态平衡需要注意什么？

首先，动态平衡是相对的平衡。从企业自身发展的角度，当业务出现调整时，技术也要随之优化；当技术有突破时，业务也要根据技术而调整。从不同企业的视角看，技术与业务平衡点是有差异的，比如业务变化快速的电商企业，其技术储备可以充足些，而电网等传统行业，技术发展可以稳扎稳打些。

其次，动态平衡是积极向上的。不是当技术跟不上业务时，消极地让业务发展速度降低，这种不是平衡，而是停滞，会严重影响到企业的正常发展。技术和业务的动态平衡，是技术和业务相互促进而螺旋上升、彼增此长的过程。

最后，动态平衡应配套相应的机制。动态平衡不是自发形成的，而是在业务、技术的长期规划下，有序可控的一种平衡。这个过程在公司的战略目标下，既要跟踪技术动向，也要研究行业发展趋势；既要吸收新技术，也要创新业务，所以也是需要投入大量的资金、人力和物力的过程。