6.4.6　赋能

企业的数字化建设虽然不能给企业带来直接的经济效益，但是可以给企业的各业务单元赋能，提升生产力，包括业务的洞察力、决策力和执行力，让各业务单元以更精准的方向、更快的速度、更全面的产品、更可靠的质量为客户服务，我们可以将其简称为数字化给业务的赋能。

数字化提升业务生产力的示意图如图6.22所示。

图6.22　数字化为业务生产力赋能

何为“洞察力”？企业感知和明察内外部环境变化的能力。“温水煮青蛙”里的青蛙之所以会被煮死，就是因为它首先丧失了应有的“洞察力”。企业内外部的环境是复杂多变的，尤其在供过于求、全球化和互联网时代，变化的幅度和频率远超以往。洛伦兹的“蝴蝶效应”说亚马逊雨林一只蝴蝶的翅膀偶尔振动，将会引起两周后美国得克萨斯州的龙卷风，就是对复杂环境变化的一种诠释。消费群体的多样性，客户需求的碎片化，耐用品的快速消费化等，是企业外部环境的变化。设备状态的波动，零部件质量的不一致，工人操作水平的偏差等，是企业内部环境的变化。这些企业内外部环境中的任何一个因素发生变化，都将影响企业的运营绩效。人体的每一个细胞都是一个传感器，感知着人体内外部环境的变化，从而确保生命机体的健康，企业也应该如此。可以说，“洞察力”是企业“生产力”的基础。从现象到数据是“感知”，从数据到信息是“明察”，“感知”和“明察”构成了企业“洞察力”的两个方面。

何为“决策力”？企业在洞察内外部环境变化后，为适应变化所做出的最佳选择。最佳选择背后的驱动因素无非是企业绩效的加减乘除法。加法就是提质增效；减法就是减少成本，减少次品，降低消耗；乘法是如何在供应链中与合作伙伴进行更有效的协同；除法是如何在供应链上进行分工，注重自己最擅长的，实现更轻资产的运营。所谓的最优其实是更优，在多种选择中寻找最符合企业当前利益的选项。要借助信息化手段提升企业的“决策力”，首先要对企业系统进行建模，将复杂问题简单化、结构化。其次是找到自变量和因变量的逻辑关系。对于企业外部环境，比如客户需求预测，可能相关关系就能支持一个理想的决策；对于企业内部环境，比如设备故障原因和预防，必须找到强相关的因果关系。最后，决策选项必须是多种选项可选，如果只有一种选择，也谈不上最优决策。

何为“执行力”？企业在目标的引领下，无差错、无延误地达成目标的能力，具体来说就是计划、组织、控制和协调的能力。借助工业4.0的思想，理解企业的“执行力”就是基于数据和流程的纵向集成、端到端集成和横向集成，评价“执行力”的关键绩效指标，一个是“准”，一个是“快”，一个“省”。“准”“快”“省”是目标，集成是方向和路径，数据和流程是载体。通过数据和流程对企业进行建模和仿真，驱动企业各部门的活动实现“一个流”的运作。“集成”是确保企业从计划到执行，从市场到研发、销售、采购、生产、交付和服务，从企业的内部到外部，实现目标一致和步调一致，所有人围绕“整体最优”的唯一目标开展各自的活动。大家都知道整体最优优于局部最优，中长期最优优于短期最优，而能否实现靠的就是企业的“执行力”。

对企业的营销、生产、采购、技术等业务单元而言，数字化可以为业务生产力赋能；对企业的财务、人力等职能部门而言，数字化同样可以为其赋能，帮助完成职能支持服务的转型，实现如图6.23所示的职能支持三支柱体系，即共享服务（Shared Service）、业务合作（Business Partner）和战略支持（Strategic Support或COE）。

图6.23　职能支持部门的三支柱

职能支持部门三支柱架构是财务、人力等职能支持部门数字化转型的主流。在三支柱架构中，共享服务指的是职能支持服务的标准化、流程化和共享化。业务合作指的是职能部门参与业务单元的经营活动，为业务单元提供专业职能方面的建议和决策支持。战略支持指的是相关职能领域标准的制定，以确保职能支持能够与企业的发展战略策应。

在职能支持部门的三支柱架构中，共享服务是基础，没有有效的共享服务，很难谈得上业务合作和战略支持，而共享服务则必须建立在充分数字化的基础上。从这个角度来看，数字化建设对职能支持部门的意义就在于帮助他们完成数字化转型，为职能支持三支柱架构的高效运行赋能。

综上所述，策应、致同、集成、贯通、深化和赋能六种数字化建设方向，相互之间既有相关性，也有各自的侧重点。每一个制造企业可以根据自己的实际情况，从中选择一种或几种方向作为参考，以指导本企业数字化建设工作向更深、更高、更好的目标推进。