1.2　项目与项目管理

1.2.1　什么是项目

关于项目的定义，国际上主流的项目管理学派说法不一，而且差异较大。美国项目管理协会对项目的定义为“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。这个定义是比较严谨的，它把项目定义为“一件事”。PMI体系中提出了项目的三个属性。

• 独特性：交付的成果或服务是独特的，而不是重复性的复制。
• 临时性：项目是有起点和终点的，反映出项目的生命周期特点。
• 不确定性：项目是创新性的事件，表现出诸多未知事项。

英国商务部主导的项目管理体系PRINCE2对项目的定义为“项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织”。这套体系也是经过多年积累与更新进化而来的，相信它对项目的定义也是严谨的。它的特点是把项目定义为“一个组织”。PRINCE2对项目属性的描述除了PMI所提到的三个属性之外，还增加了两个属性，共计五项。

• 变革性：项目是让组织或者业务产生显著变化的。
• 临时性：PRINCE2解释为，“按照项目的上述定义，项目本质是临时性的。一旦期望的变革开始实施，正常经营就能重新开始（以新的形式），项目就失去了存在的必要”。因此，项目应该有一个明确的开始和一个明确的结束，在这一点上与PMI提出的“临时性”相同。
• 跨职能性：PRINCE2解释为，“为了引入变革，在项目团队中，具有不同技能的人员一起工作（在临时性的基础上），这种变革会对团队以外的其他人员产生影响”。项目通常涉及组织内部多个职能部门，有时候甚至会涉及几个完全不同的组织，这往往会引起组织内部和组织之间的压力与紧张。例如，对客户和供应商来说，双方对参与变革有不同的视角和动机。PRINCE2认为项目一定是跨职能的，比如在组织内部需多个部门或多个角色参与，而对于一个角色就可以完成的，哪怕是巨大的创新复杂性业务，也不将其称为项目，这一点是两大学派见解中最大的区别。
• 唯一性：每个项目都是唯一的。一个组织也许实施过许多类似的项目，并建立了一个熟悉的、经过验证的项目活动模式，但每个项目在某些方面都是唯一的。例如，一个不同的团队、一个不同的客户、一个不同的地点，所有这些因素的组合就形成了每个项目的唯一性。这一点与PMI提出的“独特性”相当。
• 不确定性：显然，上述特点将会使项目产生比在正常经营中遇到的更多更大的威胁与机会。因此，项目面临更多的风险，具有更多的不确定性。这一点等同于PMI体系中的“不确定性”。

从项目的定义上来看，PRINCE2比PMI多出变革性和跨职能性，实际上PMI的项目管理思想中也是认为项目具有变革性的，只是没有在定义上明显地体现出来。两大学派关于项目定义的明显不同在于是否有“跨职能性”。那么，哪个更加切合于项目实际呢？哪个更适用于中国式职场呢？你又认为哪个更准确呢？这是值得我们探讨的问题。

项目是有明确定义的，那么在我们日常工作和生活过程中我们如何判断一项业务到底按项目来管理还是按运营来管理？我们可以从任务性质、任务环境和管理组织三个维度来判断（见图1-4）。项目是由临时性的团队在开放、不确定的环境中开展的一次性和创新性业务，而运营是由固有组织在确定的环境中开展的常规性和重复性业务。看了这个详细划分的定义，想必大家清楚了项目与运营业务的区别。但是要注意一点，虽然定义上有严格区别，但是项目与运营业务没有严谨的区分界限。也就是说，某一项业务，你既可以将其当作运营去管理，也可以当作项目去管理，要视具体情况而定。那么到底选用哪种管理模式更有效呢？请记好这个观点：越是大型复杂的、需要多方协调的业务，使用项目管理越能凸显其价值。

1.2.2　什么是项目管理

关于项目管理，美国PMI的定义是“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以达到项目的要求”。英国PRINCE2的定义是“在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理”。这些定义都是很严谨的，也不难理解，说得简单点就是为达成“项目目标”或要求所进行的一切管理活动。重点是理解什么是项目目标，它包含三个层次：交付结果、商业价值和相关方要求（见图1-5）。

（1）交付结果：项目实施后的输出（如开发一款手机、一辆新车、一台装备）。

（2）商业价值：通过项目输出而产生的商业回报，包括但不限于：

• 财务测量指标：

• 净现值（NPV）；
• 投资回报率（ROI）；
• 内部收益率（IRR）；
• 投资回收期（PBP）；
• 效益成本比率（BCR）。

• 达到商业论证的非财务目标（如市场占有率、销量）。
• 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”。
• 履行合同的条款和条件。
• 达到组织战略、目的和目标。
• 可接受的客户/最终用户的采纳度。
• 将可交付成果整合到组织的运营环境中。
• 满足商定的交付质量。
• 遵循治理规则。
• 满足商定的其他成功标准或准则（如过程产出率）。

（3）相关方要求。

项目的最终目标是让相关方满意，但是相关方满意是很难量化与管理的，所以我们在做项目管理时，固然要考虑到相关方需求的满足，但重点是管理交付结果本身，并考虑其产生的商业价值。

讲了这么多，那么我们如何去理解项目管理，项目管理的本质或意义是什么呢？在这里我引用《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维的观点，他提出任何工作都需要进行两次创造。那么，在此基础上我提出的项目管理的本质是，让“智力创造”和“行动实践”两个过程受控且趋于一致。

1.2.3　项目管理价值

项目管理是一门新兴的学科，自诞生到现在也就80年左右的历史，导入中国也就是20多年的时间。当今社会大力推行项目管理模式显然有助于个人、企业及社会多方的公共事业。

1. 项目管理对个人的价值

所谓“什么都是项目，什么都可以成为项目，项目无处不在”，无论在我们的工作中还是生活中，都存在着大大小小的项目。如果我们想要做好这些事情，需有一套科学的方法，那就是项目管理，所以我们要学习项目管理。项目管理知识体系以美国PMI的PMBOK和英国的PIRNCE2为代表，这些项目管理知识体系提供了管理项目所需的系统化的流程工具方法，是一套相对成熟的、系统化的方法论。学习项目管理有如下价值：

• 系统整理知识、技能与能力。
• 反映项目管理领域所取得的成就。
• 改善知识体系，提升技能。
• 有能力承担更多职责。
• 在职业生涯中获得更多的机会，取得更多的进步。
• 获得加薪机会。
• 建立信心。
• 获得同事与上级的认可。
• 证明所从事职业上的专业度。
• 提升工作能力。

其实不难看出，系统地学习一门学科大体上都能产生上述价值，只是项目管理这一学科知识更加系统，应用也更加广泛。我们工作和生活中的很多事情都可以按照项目管理的方法去管理，特别是针对一些新环境下没有经验的业务，项目管理的方法更能帮助你解决问题。所以，熟练掌握项目管理方法，建立起项目管理思维，除了增长个人的才学和技能以外，还能反映个人专业成就，增加就业和晋升机会，拥有更高职业高度等。

另外，研究表明，中国未来10年项目管理岗位新增需求为平均每年110万个，需求潜力巨大，项目经理是未来社会的一个热门岗位。并且有数据表明，在一些互联网企业的招聘中，约有75%的组织明确提出PMP持证人员优先，这也说明一些组织对项目管理认证的认可程度。

2. 项目管理对组织的价值

项目管理对于组织的价值同样也是显而易见的。比如企业制定了远大的愿景和使命，它不可能按部就班地自动实现，通常来说需要通过一个个项目的交付，并转为项目运营才能实现（见图1-6）。我们都很清楚，企业的运营性工作是指产品的持续生产和（或）服务的持续运作，运营是产生价值的，但是不能提升价值。比如，鸡生蛋，然后把蛋卖掉获取回报，这种运营性业务能够产生价值，但不能提升价值；也就是说，如果不把蛋孵化成小鸡并把它们养大，就无法增加组织的产能，即提升组织的价值。所以，组织需要“把蛋孵化成小鸡，再把鸡养大”，这种变革性的改变（业务）就需要项目管理来保障。所以，一个组织也是离不开项目管理的。实际表明，企业战略需要通过一个个新的项目实施及交付来实现，否则企业就会停滞不前、原地踏步，久而久之在市场竞争中被淘汰。

另外，项目管理大幅提升了企业的项目成功率。PMI发布的《2018职业脉搏调查》表明，调研样本中高绩效的企业只占8%，它们的项目成功率高达80%；调研样本中绩效不尽如人意的企业占到60%，而它们的项目成功率低于40%。实践表明，项目成功率极大地影响公司的业绩。实施项目管理可以将多数企业或组织的项目成功率提升至65%的水平，项目管理无疑对企业的成长与发展做出了很大的贡献。

1.2.4　如何学习项目管理

说到学习一门学科，我们通常的第一反应是找个学校或者培训机构进行系统的进修学习。我的观点则不同，关于项目管理，我倡导“先干后学”。事实表明，很多优秀的项目管理从业者是有实践经验后再回过头来补充理论知识，进而实现提升的，而那些理论学习者在碰到项目时通常束手无策、一筹莫展。那么到底应该先学习理论知识还是先实践呢？哪种模式更适合学会项目管理？这跟当年的一篇命题作文《小牛学耕》（见图1-7）反映出的困惑是一样的。通过多年的项目管理工作经历、培训经历以及对所接触的项目管理人士的了解，我倡导先在项目中积攒实践经验，然后再去系统学习和提升。这类先实践再提升的项目管理人士一般有更好的表现，原因有以下三点。

1. 先入为主的思维定式难以突破

在项目管理这个圈子这么多年，我接触过很多项目管理人士，其中不乏一批有认证加持的“专业”人士，项目管理知识讲得非常好，但是能看得出来他们没有做过实际的项目管理，并且很多人在做实际项目管理时显得无所适从，总是停留在“应该怎样做”的层面上，面对实际问题时束手无策。反而是一些没有经过科班学习和专业认证的人士，项目管理却做得风生水起。这是为什么呢？因为在中国学习项目管理的人基本上选择的是PMBOK这套知识体系，它是基于项目管理要“做什么”的理念设计的，也就是说，项目管理应该按照我这套体系来执行，但并没有告诉你当碰到复杂环境时具体如何解决，虽然现有的PMBOK®指南第六版已经考虑并加入了相关内容。先有理论学习就会形成行为心理学上的思维定式——先入为主，即先接受的概念是标准，是正确的规则，然后根据这些规则对号入座，凡是不符合这些规则的都是错误的。而且人们还倾向于抑制与他们观念相悖的事情，尤其是在受到压力的情况下，所以当项目出现与理论知识不一致时，总是期望去改变现实，使其成为理论状态，而不是去适应性地找对应的解决方案。这就导致这类项目经理很难基于实际情况把项目管理好，也就形成了项目经理不称职的现象。

2. 项目管理的难点是“广”而不是“深”

虽然我是一名专注于项目管理多年的从业者，但我毫不忌讳地说，项目管理的特点在于要求了解和掌握大量的各领域的知识，做到融会贯通，而不是在某一个领域深耕，达到专精程度。当然能够精通也不是坏事，但毕竟人的精力是有限的，领域专精的事情是项目团队成员的使命。项目经理的使命在于将这些专业人士组织起来，让他们发挥各自的智慧和才能，共同努力达成项目目标，所以需要项目经理多多了解各方面和各领域的知识，并不要求精通。所以说项目管理并不是门槛高、专业深的岗位类型（如医生、建筑师），在企业中项目管理岗位多数人都可以干，而且上岗也很容易，但是想把项目管理做好是一件很难的事情，需要有很高的综合素养、业务能力和情商。总的来说，项目管理是具备先实践总结经验后补充学习理论知识的条件的，拟从事项目管理的人士不妨先干干看。

3. 没有经验很难理解项目管理知识体系

无论是美系的PMBOK知识体系，还是英系的PRINCE2体系，抑或是国际项目管理协会的ICB知识体系，它们都是讲解基础概念很多，项目实际案例很少。比如PMBOK虽然强调它是基于项目管理实践的方法论，但是它把项目管理知识体系系统化了，形成了项目管理应该做什么的正向概念；PRINCE2强调在复杂环境下的若干情况假设，这些假设都是实际项目中经常遇到的问题，它提供了解决问题的工具和方法；IPMP的知识体系类似并补充了对项目经理人的能力素质要求。这些知识体系都从项目实践上升到项目管理方法论的程度，就好比业务运作上升的流程体系的程度。而且，由于这些知识体系源自西方语言的翻译，无论是从陈述方式上还是语言习惯上都会让人难以理解一些，如果没有项目管理经验和专业老师的解析，恐怕很难看得懂。这就好比给没有孩子的人讲培养孩子的技巧，给没做过管理的人讲领导力一样，他们很难理解到位。所以，项目管理如果能够通过实际工作去总结、去提升，在工作实践中学习和掌握是比较有效的。