改变系统？你需要“慢”下来

作者：克里斯蒂安·西罗斯( Christian Seelos)
插图：埃里克斯·基斯林( Alex Kiesling )
译校：曹晶璐、王润琼

这个世界上没有鲁滨孙。我们都过着与他人联系紧密的生活。我们身处家庭、社群、组织、交通、教育、政治、卫生等系统之中。虽然这是显而易见的，但直到最近，许多慈善组织才开始在工作中接受明确的系统观。但接纳系统观到底意味着什么？

系统工作旨在通过对问题所在的系统进行实质性和持久性的改变来解决社会问题。要改变一个系统，就必须了解并改变构成这些系统的因果循环。

这是项艰苦的工作。改变系统没有魔法，不能靠挥舞一下魔杖便实现。但是，系统观益处极大。对系统架构进行更深入的思考，可以使我们尽量避免过早确定和实施无效的或可能使情况恶化的解决方案。这样，我们就可以更有效地利用资源。我们更加现实地估计解决问题所需要的时间，更加谦虚和主动地去探索和学习，而不是根据我们以为自身具备的现有知识、技术和战略的优势来做决定。

系统工作为各组织提供了重新思考其方法和改变其态度的机会。领导人可能依此更有力地倡导对地方和社区的长期投入，而不是用西方慈善组织那种令人疲惫不堪的“空降”式的做法。系统工作不是“解决方案”本身，而是为了发现和引导当地的变革之路，其速度要与我们的学习能力适配，并利于当地社群实施和吸收。在下文中，我将为希望采用系统观来提高慈善工作有效性的组织描画出一些实用路线。

绪论：系统思维

慈善领域的实践者可能对系统思维津津乐道，但这也会暴露对系统、系统观和客观性的误解。首先，界定社会系统的边界通常是不可能的。我们常把系统视为互相关联的整体，当这样做时，我们最终很容易放大到宇宙：一切都以某种方式联系在一起。任何问题背景都会受到其他问题、情境和系统的影响并与之相关，因此，我们的探究扩大了问题的生态和定义，用社会科学家维尔纳·乌尔里希（Werner Ulrich）的话说，“到了可能包含上帝和世界的地步”。因此这并不是一种非常实用的方法。那么，系统思维的实践就需要设定边界，这边界不仅由所讨论问题的背景决定，而且由我们的利益和需求决定。

在另一个关于对系统的误解的例子中，实践者倾向于用复杂的系统图“客观”地模拟系统。但是，人类对同一系统的经验解释差异很大，他们改变或维持现状的动机也是如此。最终，我们无法绘制任何一个客观的系统或现实。系统图可以极大地帮助各群体表达不同的观点和模拟假设，但如果系统图的视觉复杂度让人们产生了（对事实）了如指掌的感觉，从而助长了天真的过度自信的话，那么系统图的作用就不大了。对于那些没有经验的人来说，这种图表的复杂性可能会让他们不知所措。2009年，美国将军斯坦利·A.麦克里斯特尔（Stanley A. McChrystal）看到一张复杂的阿富汗社会状况系统图时说了一句名言：“当有一天理解了那张幻灯片，我们就赢得了战争。”

相反，有用的系统观能反映出人们对情境、问题以及可以和应该对它们做什么的多种解释。给“系统在现实世界中是客观存在的”这一假设松绑是向前迈出的一大步。用系统的方式思考社会问题会带来进步，这种方式让我们不会囿于自己的偏见。著名系统思想家C.韦斯特·丘奇曼（C. West Churchman）说：“当你通过他人的眼睛看世界时，你就是在使用系统观了。”

这些关于系统思维的误解早已存在，系统观在20世纪经历了一个动荡的历程。由于科学家们对传统分析方法和做法的缺点感到失望，所以他们采用了系统观。不幸的是，系统科学的现状令人不安。研究工作已经开枝散叶，成为各种难以协调的不同分支。研究观点是在相互孤立的情况下发展起来的，并且研究结果很难转化为实践。早在50年前，著名的系统先驱、奥地利生物学家路德维希·冯·贝塔朗菲（Ludwig Von Bertalanfy）就对系统实践的状况表示了失望：

“如果有人分析当前的概念和流行语，就会发现‘系统’高居榜首。这个概念已经渗透到了所有的科学领域，还渗透到了大众思维、行业术语和大众媒体当中。近年来甚至出现了一些叫作系统设计、系统分析、系统工程等的专业和工作。这些专业的从业者是我们这个时代的‘新乌托邦主义者’，他们正在努力创造一个‘新世界’，不知这是一种勇敢的表现还是什么别的。”

考虑到目前慈善领域对系统方法的热衷，这样的评价应该作为一种警示。鉴于系统研究的现状，人们不禁要问，让各个组织能够兑现系统变革承诺的知识基础是什么？

为了将系统观建立在有背景知识的基础上，一些系统思想家提出，根据系统的特点，不同的系统需要不同类型的系统观和工作。这是否是一种有益于实践的观点呢？我们可以先来看看现有系统观类型的分类。

四种系统观

大多数系统思想家和实践者在慈善事业中使用“系统”一词时，会给出两种常见的区分。第一种区分是硬性系统对软性/批判性系统。这种区分标志着他们所持的假设和看待系统的方式有所区别。

第二种区分是设计系统对原生系统。

我们可以将这些区别绘制在一张四分图上，列出四种系统原型（并附上实例）：硬设计型、硬原生型、软/批判设计型、软/批判原生型。

这种粗略的分类可以作为进一步研究的有用指南。在斯坦福慈善与社会创新中心（Stanford PACS）网站上的一篇文章中，我借鉴了10年来对发展中国家著名社会企业的实地研究，为这四种原型提供了示例。此外，我参与领导的斯坦福慈善与社会创新中心的全球创新影响力实验室也从当下的一些举措中学习，比如由资方和项目合作伙伴组成的全球合作组织Co-Impact。2020年1月，Co-Impact宣布了迄今为止最雄心勃勃的系统变革计划之一：它将在未来5年内提供8000万美元的资助，以支持那些改善非洲、南亚和拉丁美洲约900万人的教育、健康和经济机会的大胆的系统变革计划。这些举措才刚刚开始运作，我在这里提供的粗略分类只是为了说明这四种原型所依据的不同假设。这种分类并不能反映出这些方法的复杂性，但我希望它有助于在未来几年中对若干当今系统变革举措的异同进行反思。

硬性系统观

当代系统学者认为，在对问题的界定非常清晰的情况下，硬性系统观是很有帮助的。当具有决策权的利益相关者就问题是什么、什么是成功，以及拟定的解决方案的有效性和目标达成一致时，硬性系统方法就可能提供一个优质的行动模板。

硬设计型系统观示例 | Co-Impact支持了非洲“适度教学”（TaRL）项目，该项目致力于提高非洲国家教育系统的成效。TaRL针对的是教育系统中一个非常明确的方面：提高小学三到五年级儿童的基本阅读和数学技能。TaRL通过关注特定的年龄范围和技能，在教育系统内划出了一个明确的界限。大多数利益相关者都认识到了儿童在学校表现不佳的根本问题，并商定了提高技能的目标和方法。阅读和数学成绩的进步可以被准确地评估。布拉罕（Pratham）是印度的一家非政府组织，是TaRL模式的先驱；阿卜杜勒·拉蒂夫·贾米尔扶贫行动实验室在随机评估中检验了布拉罕的变革理论；还有一些资方打算支持政府和地方合作伙伴实施一种经过验证的方法。制订详细的计划，预先规定资源需求和阶段性目标，这也符合硬性系统观的观点。

第二个例子是ECHO计划在印度的项目。ECHO通过视频技术将医疗专家与一线医疗服务提供方联系起来，开拓了一个行之有效的改善印度卫生系统的模式。与TaRL一样，ECHO也是建立在现有项目模板的基础上，该模板吸收了新墨西哥州开发的专业知识。ECHO于2003年在新墨西哥州启动，此后已扩展到37个国家。该倡议从一开始就明确了它要达到改善卫生系统这一无可争议的目标。ECHO围绕一系列卫生问题以及有足够技术基础设施的地点划定了明确的界限，为实现其确定的阶段性目标精确地投入所需的资源。

硬原生型系统观示例 | 两次内战和埃博拉危机让利比里亚的许多社区无法获得医疗服务。利比里亚社区卫生助理项目（LCHAP）与利比里亚政府合作，为这些社区培训卫生工作者，替代失效的卫生系统。每个社区都代表着一个具体的社会系统，LCHAP的实施主要依靠（向社区）提供特定的资源，并确保强大的利益相关者们达成有力合作和共识。通过将每个社区的做法标准化，该倡议最终可以将受训人员纳入正规的卫生系统。LCHAP还提醒我们，建立一个新的系统往往比改变一个现有的系统更为容易。

在慈善领域，硬性系统观更具有吸引力。这或许是因为这些观点符合西方的重要信念和偏见，如利用专业知识解决问题，采用正式的战略和计划来实现预定的目标。然而，即使是在成熟的卫生系统中，医生、护士、患者、政府、投资者和纳税人的世界观也表现出了惊人的差异。利益相关者可能对问题是否存在或最重要的问题是什么有分歧。或者，他们可能对问题达成一致，但对问题的原因和解决方案、谁应该负责改进，以及如何评估进展或成功与否有不同意见。当慈善工作成功地集中在系统的一个方面时，有权力的利益相关者可能会要求重新划定施加影响力范围的边界，并将系统的其他方面也囊括进来。正如布拉罕在印度的经验所表明的那样，对教育系统的一个方面的改善可能会拔高利益相关者的期望。尽管布拉罕取得了巨大的成功和增长，但印度农村青年的整体阅读水平和数学技能在过去10年中却有所下降。将布拉罕与缺乏系统层面的影响力错误地联系起来，可能会导致该组织与政府的关系变得紧张。

基于硬性系统假定的项目措施很难容许哪怕最低程度的偏离。当战略和资方的期望被正式纳入明确的计划时就更是如此。一旦计划失败，就可能会限制其他行动方案的施行。稳健的变革可能需要对系统的结构进行更为根本的改造，避免有出现相同问题的倾向——这是有影响力的系统思想家罗素·艾可夫（Russell Ackof）提出的论点。因此，实践者可能会发现另一种不那么容易的方法——根据设计，软性/批判性系统方法可以处理多种对立的目标和紧张关系，尽管速度较慢、可预测性较低，但可能是一种更有效的方法。

事实证明，硬性系统观更适合设计技术系统，用以实现明确的和可见的目标，如设计武器、发动机、电路、现代供水和排污系统。遗憾的是，大多数社会问题并不符合这一模式，以至于有些著名的系统思想家建议完全放弃硬性系统观。

软性/批判性系统观

软性/批判性系统的方法基于这样一种信念，即系统造就了多层面的、动态的各类情境，人们不可能仅仅通过观察就得以理解。系统中的参与者有不同的世界观、优先事项、劣势部分、偏好、权力和目标。系统的重要方面可能并不可见，但所关心问题的界限需要被审视和协商，而且共同学习比应用和推进现有的知识、专长要重要得多。因此，这些状态往往被认为是“混乱”或“邪恶”的。

管理学者彼得·查克兰（Peter Checkland）对硬性系统方法的缺陷感到失望，他推动了基于更适宜目标的软性/批判性系统方法的发展。他建议提出这样的问题：我们能不能创造一些替代性的情境，让不同角色、地位和偏好的人都能接受，即使这些情境从他们各自角度来看都并非处于最理想的状态？我们能否设计出在技术上和文化上都可行的变革，并且不会引发扼杀进步的阻力？系统研究者迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）和维尔纳·乌尔里希（Werner Ulrich）等人将软性/批判性系统方法扩展到了以冲突为特征的情境当中。他们的软性/批判性系统观主要侧重于将穷人视为公民，穷人们需要能够有效地参与到影响他们自身的决策之中。软性/批判性系统观力求让被边缘化的群体和沉默者拥有话语权，并在这种尝试与务实的决定之间取得平衡，与愿意合作的人合作，做自己认为公正的事，而不是企图创造一个“没有不平等的乌托邦”。

软/批判设计型系统观示例 | 我在过去15年里一直在关注的Sekem是一个成立于1977年的组织，它提供了一个很好的例子。为了解决埃及的环境和社会问题，Sekem设计了一个开放型社区，让人们目睹和体验不同的现实情境，慢慢形成未来有很多种可能性这种看法，并且在安全的环境中集体反思自己的生活和导致社会功能失调的规范和习惯。Sekem开发了一个沙漠绿洲，这个绿洲拥有非常漂亮的景观，充满了艺术气息，每一个角落都有一个大型的露天剧场、大量的树荫和花圃。“我希望美和优雅（的环境）不仅仅是为各公司锦上添花，而是从一开始就作为不可或缺的一部分，将它的影响力扩散到（公司的）方方面面。”Sekem的创始人易卜拉欣·阿布莱什（Ibrahim Abouleish）说道。Sekem让人们能够表达自己的个性，思考自己的问题和抱负，并就如何与他人和自然环境相处达成共识。随着时间的推移，进入Sekem世界的人们形成了一个与复杂的埃及现实（Sekem想要改变的制度）对比鲜明的社区。现在，Sekem就像一面镜子，向埃及展示它可以实现理想的未来，带来新的可能性；在埃及其他地区悲观和无望的映照下，它的大胆愿景象征着可喜的雄心和抱负。

软/批判原生型系统观示例 | Co-Impact支持在印度比哈尔邦的一项计划，由JEEViKA（国家农村生计特派团）领导，通过应用渐进式方法，培训弱势家庭在农村社区从事商业活动。这成了一个解决极端贫困的既定发展模式。我的实验室在印度奥迪萨邦农村的研究表明，在这种环境中，人们继续因其性别和特定的种姓而遭到边缘化和歧视，被排除在经济活动之外。在这个系统中，有影响力的参与者可能会抵制在改变规范和权力结构上所做的努力。JEEViKA是否能在这样的环境中取得成功，也可能取决于它如何在硬性系统观与软性/批判性系统观间谋求平衡，让不同利益相关者探索他们之间的张力，并找到有效的行为和关联方式。为了在未来几年内理解这一系统原型，JEEViKA提供了一个优秀的测试案例。

社会系统的一般架构

我在这里提出的观点整合了硬性系统观（情境空间）的客观假设和软性/批判性系统观（问题空间）的主观假设。这个系统观的另一个维度——行为架构，是系统变革的主要目标，它同样适用于设计系统和原生系统。

这三个系统维度并不是独立存在的，而是观测、探索和干预社会现实方式的不同视角。这个架构对边界的传统假设提出了挑战，这里讲的边界取决于对某些人群、地域或问题的兴趣或热情。边界可能实际地反映了现有的资源和能力。边界可能标志着一个人作为资方或执行者的身份，以及一个人的责任界限。因此，系统是那些令人关切的情境，它由寻求系统变革的参与者的多重现实认识和解释所决定。我们可以用下图来解释这三个系统维度。

情境空间 | 情境是指一个系统的状态，是人们所处的现实。我们可以从工作机会、获得医疗或法律服务的机会，以及参与公共、经济和政治生活的能力等方面，收集有关情况的相关事实。情境也会限制人们的选择——例如，低识字率、污染、吸毒、饥饿、犯罪或歧视等情境。“空间”一词表明，我们选择关注社会现实的一个部分，可以是一个受到歧视的人的特定处境，可以是一个遭受健康问题困扰的社区，也可以是一个因滥用权力而发展受阻的国家。

机会和制约因素间的平衡决定了系统变化的动力情况是否在缓慢改善，能否加快这种上升趋势？形势是否停滞不前，我们需要想办法动员人们改变现状？形势是否在恶化，我们是否需要想办法稳定它，然后通过变化的动力引导它慢慢改善？通过对这些动力的思考，我们可以更好地了解设计干预措施的优先事项以及我们与系统互动的方式。

各种情境和可观测的事实体现出对现实的表层理解，这可能会诱使我们认为问题就是看到的样子，采用现成的解决方案模板，如小额信贷或智能手机的应用程序。这种态度促使我们去追求吸引人的新技术，但这些技术可能并不能从根本上解决问题，或者会产生意想不到的后果。举例来说，让我们来看看Zipline在当地面临的张力。这是一家加利福尼亚的初创公司，它使用无人机作为一种有效的机制，将医疗用品送到加纳、塞拉利昂和卢旺达等国家需要的地方。尽管无人机的使用取得了成功，但这些国家的卫生专业人员也对其使用提出了批评，声称无人机价格昂贵，而且会降低有效卫生系统其他方面的发展优先级。

系统观提醒我们不要急于去寻求解决方案。它们鼓励我们投入更多的时间和精力，用创造性的方式探索和欣赏特定背景下的情境结构，以及当地利益相关者的各种观点。系统工作类似于识别拼图中的关键拼图块，了解系统的形态是如何运转的来发挥它们的作用。只有这样才能设计出通往大家都认为有所改进的、不同结构的路径。

改善情境的干预措施面临两个基本挑战。首先，社会系统的许多方面是无法被直接观测到的，例如，信仰、价值观、野心、权力和依附结构往往隐藏在行为结构的范畴内。其次，人们作为系统中的行动者，感知到的现实情况会非常不同。例如，他们可能会在某一情境是否是一个问题，以及对谁来说是个问题上产生分歧，或者对所谓的问题有多重要或多紧迫有不同的看法。这些方面都存在于问题空间中。

行为架构 | 行为架构是指系统中导致某种情况发生的部分。探索行为架构需要理解个人与其他人、机构、物理空间和自然环境的关系。行为架构有四个维度：经济、认知、规范和权力/政治维度，这些维度提供了跨越个人、社区、组织、机构和社会的多系统层次的见解。这种见解有助于解释诸如竞争、合作、排斥、支配和滥用等行为模式。

例如，试想一个村庄中有权力的精英阶层是如何将某些群体排除在村庄决策之外的。长久以来的具有规范性和传统性的权力和依附结构导致了该村持续的不平等，而这种不平等往往进一步形塑了当地的行为架构。行为架构的这四个维度在人们的个人愿望与社会背景和物质环境之间产生了一种创造性的张力。这种大环境影响了人们能做什么，以及不能做什么。通过研究行为架构，我们也可以更容易识别出那些有助于或可能阻碍变革努力的利益相关者，如有影响力的地方贤达、对地位敏感的领导者和有权力的抵制者。群体有他们自身的规范、认知能力和经济能力，也有自身的角色和赖以完成社会化过程的依附关系，我所研究的组织往往只有在找到方法来揭示它们所关心的群体的上述情况时，相应的工作才能取得进展。

系统变革要求我们对行为架构（原因）进行干预，而不是对情境（症状）进行干预。这种观点将有助于减慢我们做出改变的速度，原因有二：

第一，行为架构的重要方面是无法被直接观测到的。想要意识到它们并理解它们，需要我们密切关注相关情况，并与利益相关者建立信任和关系。只有这样，他们才会开始分享我们所不容易观察到的情境和问题的各个方面，例如他们脆弱性的来源，以及他们被虐待、边缘化和排斥的方式。这种努力往往需要我们做一些与组织使命无关的事情。例如，IDEO.org和玛丽·斯特普斯国际（Marie Stopes International）发现，要解决赞比亚少女意外怀孕这一令人担忧的问题，就需要投入到一些看似无关的活动当中，例如开一家美甲店，来建立与年轻女孩的关系。随着时间的推移，在这种无偏见的环境之中，女孩们便能够讨论一些令人不舒服及有争议的话题，如避孕和不采用它的原因。

第二，不同的行为架构会产生看上去相似的情境。因此，我们需要抑制我们对来自其他环境的经验的依赖，以免我们直接应用熟悉却无法在当前情境下发挥作用的情境原型。我们必须了解引发特定情境的具体行为架构。看上去相似情境下的架构差异，往往会破坏在表面上看起来相似、实则不同的环境下复刻解决方案的努力。

理解行为架构和情境之间的联系是系统观的核心。但是，为了有效地开展工作，我们还需要探索人们如何以不同的方式去解释相同的情境。差异决定了谁会支持、抵制、受益或受到变革工作的影响，也决定了我们可以有效探索哪些变革途径。

问题空间 | 问题不是以客观的方式存在的。我们可以通过反思一种着实令人不安并应该予以处理的情境的本质和合法性，从而更有效地思考社会问题。即使是社群中关系紧密的人们，也会对世界和他们所处的情境持有非常不同的主观印象。人们的态度、动机、角色感或目的感、观念、信念、期望和习惯各不相同。只根据一套价值观和期望来判断一种情境是否有问题，不一定符合当地利益相关者的看法。

各种情境总能反映出弱势力量的存在与利益分配方式之间的不对称。受困于某一情境的人往往与受益于这一情境的人共存。任何对常态的改变，无论这样的情境对某些人来说多么不适，都可能会受到阻力。最近的软性/批判性系统实践强调让利益相关者参与到目标情境中，以便为阐明他们的分歧、如何克服这些分歧提供空间。这项调查的目的是发掘人们对某一情境的多种观点，明确差异以及误解和冲突的来源，并建设性地、有意识地探讨张力和对立观点。

不急于消弭张力，不急于做出不成熟的暂时妥协，往往是创造性解决方案的来源。软性/批判性系统方法力求通过与人们合作，而不是“为”他们工作，来发掘他们的潜力，让他们在确定和共有解决方案方面拥有话语权，而不是把解决方案强加给他们。变革者强调的不仅是解决分歧，更要挖掘本地智慧，调动穷人的智谋。重点不是“解决”穷人的问题，也不是“重新设计”他们的制度，而是一点点地共同创造积极的变化轨迹。

认真对待系统

从这个整体系统架构中，我们可以得出一个重要的论点：系统中没有具有魔力的物体或力量，也没有我们可以轻易撬动的有力杠杆，有的只是复杂的社会现实。每当我们提到社会现实时，它指的总是一个系统，因为所有的个人、社会情境、群体、问题和权力关系天然都是系统的一部分。仅仅使用“系统”这个词，而不改变我们对待困难情况的思维方式，并不能提高我们对问题的解释能力或将干预方案设计得更好。

系统观还意味着多种现实同时存在，我们需要探讨和解决主观差异。但社会学家警告我们，不要陷入对社会问题的天真的主观主义，不要忽视客观制约因素，正如社会学家罗伯特·默顿（Robert Merton）所写的那样，这些制约因素“既影响人们做出的选择，也影响这些选择对个体和社会的后果”。认真对待情境空间需要将决策建立在客观证据的基础上。认真对待行为架构提醒我们，并非所有的证据都是可见的。认真对待问题空间还提醒我们，并非所有重要的证据都是客观的。从这个系统的观点来看，在舒适的家中书房里设计干预策略显然是一种低效的做法，成功的概率几乎为零。系统工作要求我们接近系统，甚至要近到令人不适的地步。是否愿意推进这种缓慢而艰难的系统变革工作，会考验我们的决心，揭示我们真正关心的东西：我们寻求影响力是为了证明我们自身的有效性，还是为了社区而服务，帮助他们发现和创造自己的系统变革轨迹？

采用前面概述的系统观的最关键好处在于可以为慈善界减少和消除一些“病症”。这些病症包括痴迷于技术性解决办法，急于显示大规模的影响力，以及由不属于目标系统中的人制定具有预定目标的战略。系统观有助于我们降低对问题和情境的描述不足（约翰娜·梅尔和我称之为“理解的错觉”）、高估我们干预和改善情境的能力（我们称之为“能力的错觉”）的风险。但是，在雄心和能力之间逐渐扩大的差距往往是灾难的根源。

需要进一步研究的问题

我们如何才能提高完成系统变革这种艰巨工作的能力？我们迫切需要更有针对性的研究，需要从发展中国家获取更多的观点和声音。本文是一份发展中的文件，我打算收集新的见解，不断发展、修正和扩展这份文件。我的研究将解决的问题以及我希望SSIR读者能在未来几年内帮助探索以下问题：我们如何有效地进入系统并与之互动？四种系统原型的假设最适合哪些类型的情境？哪些实践有助于发掘和绘制行为架构的维度？我们如何为开放的沟通以及对张力与冲突的探索搭建平台？我们的从业人员如何在慈善工作中采用软性/批判性系统工具？我们如何支持并稳定系统变革和转型过程中面临系统崩溃风险这类中间阶段？

无论我们是资方、执行者，还是兼具两种身份，采用系统观都需要我们对组织的重要部分进行深入思考和深层决策。以下是考虑采用系统观的组织应与其所有员工进行的3次对话。这种讨论可以促使他们探究自己的意向，提高他们系统变革的能力，从而在总体上有效地开展慈善工作。

使命与身份 | 我们关注哪些情境或问题，为什么？我们在哪儿划定情境的边界？作为变革的推动者，我们的责任界限是什么？我们如何发展自己的角色、身份、抱负和能力？采用系统观意味着什么，我们期望得到什么结果？我们需要改变哪些态度和心态？

能力 | 我们如何评估进展，我们需要掌握哪些工作的信息？如果对系统来说我们的知识和专长无关紧要，我们应该用什么来代替它们？资方以怎样的速度做出资助决定？我们是继续推动快速的连续资助周期，还是应该根据我们对成果的反思以及从以前的资助中学习到的能力来调整资助周期的节奏？系统观如何改变我们与被资助方的关系？我们需要建立哪些支持结构和能力？我们如何发展软性/批判性系统方法的实践？这种做法应该放在一个单独的专职部门，还是成为我们一般的工作方式？

视角 | 我们看待这个世界的显性或隐性方式是什么？我们是否相信系统在现实世界中“存在”？我们在工作中是优先考虑硬性系统观还是软性/批判性系统观？我们是否坚信我所勾画的那种三维度架构？如果不是，那么我们看待世界或系统的方式是什么？

系统观在理想情况下会让我们慢下来，这一想法具有实际意义。干预措施的领导者需要找到管理这些漫长的学习过程的方法，并能够积累深厚的情境知识，从而证明投入的合理性。由于这种缓慢的方法可能在短期内不会带来“成果”，因此有可能失去来自员工、资方和组织合作的社区的支持，所以我们必须找到方法来维持动力和保持进取心。放缓决策的速度、推动变革的速度、打破社会秩序的速度，以及报告证明我们有多好、多聪明、多负责任的数字的欲望的速度，这很可能是让慈善工作更有效的最有用的贡献。