前言

在我初入职场时，领导讲过一个关于4只毛毛虫的故事，故事的大意是这样的。

有4只毛毛虫，到森林里找苹果吃。

第1只毛毛虫发现一棵树，再看看周围，很多毛毛虫已经开始爬树。这只毛毛虫不想掉队，于是就稀里糊涂地开始跟着爬树。可当它费了好大力气爬到树顶时，才发现这根本不是苹果树，而且树上什么果子都没有。

第2只毛毛虫认出了一棵苹果树，它想自己一定能找到大苹果，于是就爬呀爬呀。爬到树干分叉点时，它开始不知所措，大苹果在什么位置呢？应该在最大的树枝上吧？于是它顺着最大的树枝往上爬，却没有发现大苹果。折返后又在不同粗壮的树枝间尝试，最后只发现一颗很小的苹果。

第3只毛毛虫也认出了苹果树，与第2只不同的是，它先用望远镜搜索了一番，找到了这棵树上最大的苹果，而且知道自己在出现分岔路口时该怎么走。在别的毛毛虫到处乱窜时，它设定好路线，不慌不忙地出发。但它爬到大苹果所在位置时，发现苹果已经不在了。为什么呢？因为它一开始看到的是已经成熟的苹果，在它没爬到的时候，苹果已经被人摘走了。

第4只毛毛虫吸取了前三只的教训，用望远镜找到一朵含苞待放的苹果花。它计算行程后，认为当它到达那朵苹果花时，这朵花正好能长成一个成熟的大苹果。它按这种方式出发，最后果然得到了一颗又大又甜的苹果。

这4只毛毛虫的状态，很像世界上的4种人。

第1种人不知道自己想要什么，毫无目标，一生盲目。

第2种人有目标，没计划，虽然知道自己想要什么，但不知道怎么得到，可能会在一些常识的引导下，做出一些看似正确却离目标越来越远的选择。

第3种人虽然有清晰的目标、明确的计划，却没有考虑时间的发展变化，以致行动追不上目标。

第4种人有目标，有计划，选择合理，相比于前三类人，效率会更高，更容易实现目标。

我曾经和IBM咨询团队的人一起共事，有位级别很高的咨询顾问告诉我，在IBM，每个岗位每一天要做什么都是有目标、有计划的，而且这个目标和计划是自上而下一级一级推导+自下而上一级一级承诺得出来的。

自上而下如何推导呢？IBM总公司会根据战略，规划3年后IBM的股价将会是多少，要支撑3年后的股价，推导IBM的经营业绩要达到多少，要实现这个经营业绩，业务要开展哪些，如何开展，市场影响力要达到什么状态，这些目标都要明确。

再向下分解，即根据IBM 3年后的目标，推导未来一年的情况，而且要把未来一年的情况推导给全球不同分公司。根据全球不同分公司的情况，再向下分解到不同事业部，不同部门，不同岗位。同时根据业务需求，IBM也能知道在什么时间内，哪些业务板块需要增加或调整什么样的人，有些不重要的业务，可以直接卖掉。

有些财经新闻经常说IBM又裁员了，某块业务又被收购了，不知情的人还以为IBM公司发展出现问题了。实际上，IBM总公司的业绩一直较稳定，很多裁员或业务出售与IBM未来的战略规划相匹配。

例如，当年IBM电脑硬件业务被联想收购，很多不知情的人以为IBM陷入困境了，实际上这是IBM卖掉低附加值的业务，把更多精力用于高附加值产品的战略目标，对IBM来说，这个决策是正确的。

当然，这对当时的联想来说也不是坏事。联想当时的目标是整合全球PC硬件生产，打造全球供应链体系，增加市场份额，巩固品牌。收购IBM的PC硬件业务对联想来说也是正确的，是联想战略目标在行动上的体现，所以这是个双赢的战略收购。

在自下而上设置目标方面，IBM是怎么做的呢？

IBM公司采取的是PBC（personal business commitments，个人绩效承诺）。PBC是各岗位根据各业务单元或部门的目标，制定的本岗位业绩承诺。起初，IBM的PBC包括3个部分，分别是对结果目标的承诺（win）、对执行措施的承诺（execute）和对团队合作的承诺（team）。

最初PBC非常强调目标和执行，后来随着发展，IBM开始更强调管理者在目标管理中的作用，也更强调个人通过实现目标来促进个人的发展，于是将PBC逐渐改成了业务目标（business goals）、员工管理目标（management goals，管理者专有）和个人发展目标（development goals）。

IBM在全球有几十万员工，这样一台大型商业机器，能通过目标管理把目标和计划做到这种程度，其管理水平在世界上都是首屈一指的。值得一提的是，华为在IBM的影响下，也是这样来设计目标体系和实施目标管理的。

我在职场时，参考IBM实现战略目标和规划的方法论，结合绩效管理的方法论，形成了一套目标管理方法论。我用这套方法论帮助公司构建战略地图，分解战略目标，让公司人人头上有目标，人人都在做目标，收获了良好效果。

这套方法论不仅适合大公司，也适合小团队。创业后，我不仅在自己的团队中延续运用这套方法论，而且在做目标管理咨询时，也在运用这套核心方法论。我的团队业绩蒸蒸日上，经我辅导过的公司无一例外也都实现了业绩持续增长。

当我把这套目标管理的方法论运用到自己的人生后，发现人生也变得越来越好。我的起点比大多数人都低，我从小父母离异，由祖父母带大，买房买车没用家里一分钱。靠独自打拼，我能成为今天的自己，除了努力外，全靠不断给自己设定目标，不断实现目标。

拿出书举例，如果今天的我问还没开始写作的我：“你觉得自己将来能出书吗？”

当时的我一定会说：“出书？我这辈子要是能出一本书，就心满意足了。”

现在我已经出过很多本书了。而且我系列书的销量，在管理品类中名列前茅，有很多本已经成为经典畅销书。

我以前跟别人讲过自己在不同年份，要达成什么样的目标，而且说过自己计划在什么时候购置什么样的资产，什么时候结婚，什么时候生孩子。

有朋友嘲笑我说：“你怎么连生孩子都规划？”而事实是，我的各种目标不仅都达到了，而且都提前完成了；结婚和生孩子的目标也都在预期年份完成了。受孕有科学的方法，为什么不能当成目标来规划呢？

目标管理的方法对了，大团队、小团队和个人都能从中受益，都能通过这套方法实现心愿。针对很多小团队管理者不懂如何实施目标管理，我总结了自己曾经辅导某公司建立目标管理体系的过程，形成了本书。根据实施目标管理时经常出现的实际问题及解决方案，我总结了实战中上手简单、实用方便又能落地的各类方法和工具。

为便于读者快读阅读、理解、记忆并应用，本书对问题场景、实用工具介绍和对工作相关的应用解析全部采用图解的形式呈现。

祝读者朋友能够学以致用，更好地学习和工作。

本书若有不足之处，欢迎读者朋友批评指正。

本书特色

1．通俗易懂，上手迅速

本书采取图解的形式，通过对工具和方法的解构，保证读者能够看得懂、学得会、用得上，让读者以最快的速度掌握小团队实施目标管理的关键要务。

2．内容丰富，实操性强

本书包含小团队目标管理中能够用到的各类工具和方法，将这些工具和方法图形化、可视化、流程化、步骤化，且注明实战中的注意事项，让读者一目了然。

3．立足实践，解析详尽

本书以小团队目标管理实战中的各类实际场景为背景，通过实际问题引出实战工具，通过对实战工具的充分解析，让读者知其然，更知其所以然。

本书内容及体系结构

本书包含小团队管理者在实施目标管理过程中经常会遇到的问题、用到的工具和应用的方法。

第1章 设计目标

本章主要介绍团队管理者实施目标管理的逻辑，包括目标管理的作用，如何实施和如何培养目标管理意识；目标设计的方向，包括如何设计有效的目标，设计目标时要考虑什么以及如何鼓励员工设计目标；目标设计的重心，包括如何围绕价值设计目标，如何设计目标的先后顺序，目标无法量化时怎么办；目标设计的维度，包括从哪些维度设计目标，不同层级、岗位、角色如何设计目标以及如何划分目标权重。

第2章 确认目标

本章主要介绍团队管理者实施目标管理的周期，包括不同周期的目标如何设计，不同人数的团队和不同岗位如何设计目标；目标分解方法，包括宏观目标和微观目标如何匹配，在针对问题、实现业绩和达成战略的情况下分别如何分解目标；目标沟通方法，包括如何确定目标值，如何与员工就目标进行沟通，员工设定目标时要考虑什么，员工不接受目标怎么办，如何检验目标质量；目标激励方法，包括如何将员工和目标利益予以绑定，如何通过目标设计激励，如何做即时激励。

第3章 制订计划

本章主要介绍团队管理者的总结方法，包括如何客观总结事实，如何分析当前问题，如何有效得出结论，如何编写总结内容；编制计划的方法，包括如何设计目标计划，目标计划的作用原则、设计流程、包含内容，如何实施计划沟通，如何编制目标承诺，以及目标计划中的常见问题。

第4章 执行监督

本章主要介绍团队管理者提前预警的方法，包括如何保证目标落地，如何事先发现问题以及从哪些维度找问题；目标监控的方法，包括如何设置目标监控体系，如何操作目标过程监控，目标过程监控注意事项；问题诊断的方法，包括如何诊断和解决问题，如何引导员工。

第5章 反馈辅导

本章主要介绍团队管理者进行目标反馈的方法，包括如何进行即时反馈，如何做正面反馈和负面反馈；目标辅导的方法，包括应用逻辑、角色职责、辅导形式、应用人群、实施方法、传授方法、激励方法和实施技巧。

第6章 目标评价

本章主要介绍团队管理者实施目标评价的方法，包括如何实施关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法和360度评估法；目标评价的注意事项，包括目标评价中的常见问题和评价信息真实性的保障。

第7章 结果应用

本章主要介绍目标评价结果在团队层面的应用，包括如何实施团队问题诊断，如何做组织计划调整，如何做岗位调配依据和人才决策参考；目标评价结果在员工层面的应用，包括如何实施薪酬发放调整、如何做员工晋升发展依据，如何实施长期激励和福利荣誉评价。

本书读者对象

企业各级管理者；各类团队管理者；创业者；中小企业主；管理咨询师；人力资源管理各级从业人员；培训师/培训工作从业者；管理类相关专业在校生；所有对人才培养方法感兴趣的人员。

本书背景

背景介绍

用为公司是一家互联网公司，创始人王妍目前带领着50人左右的团队。公司采取扁平化管理，分3个层级。公司目前面临着目标不清、管理者对目标不敏感、员工目标感不强等问题。这些问题源于团队目标管理存在问题。