第四节 如何运用战斗情谊创造高绩效
2019年，让国人最难忘的企业一定是华为：用硬实力扛住美国“举国之力”的打压。华为的任正非跟美国总统特朗普，两个人有什么不一样？
特朗普是商人出身，所以他在进行战斗时，想到的是，只要能够赢得一定商业利益，或赢得一定国家利益，他就可以妥协，就可以进行谈判。
任正非跟特朗普的性格不一样。为什么？因为任正非是军人出身。军人的特点是什么？只要一开战，他的信念只有一个：一定要“赢”。任正非说，他跟美国迟早有一战，但没想到这次战役来得这么快。他希望这个战斗不是你死我活，而是能够站在世界最顶端，为世界做贡献，为人类做服务。所以，任正非的这种格局、胸怀和魄力，值得我们所有人尊敬。
为什么华为能够在这个挑战中赢得巨大的成功？我想特别强调的是，不仅仅由于华为常年在研发方面的投入，持续的积累，以客户为中心所留下的全球用户极高的信赖感，更是因为其团队强大的战斗精神和战斗力量，产生了强大的驱动力，让华为越战越勇，并且创造了奇迹般的增长。
任正非说，2019年是特朗普帮助了他。第一，帮助他让全世界人民知道了华为；第二，因为特朗普的围堵，激发了所有团队的战斗意志。想必很多读者都知道华为的工作强度在中国企业当中也是数一数二的，加班是很日常的事。长期加班工作，不免有同仁的家属抱怨、反对，甚至有的爱人提出离婚的要求。当华为出现美国打压事件，以及孟晚舟被扣押加拿大事件后，华为的团队凝聚力得到了空前的高涨，包括团队的家属们也都全力支持，告诉他们，你们在这个时间千万不要离开华为，多为企业出力，晚回来都不要紧，如果你们离开华为或者工作懈怠，我都会瞧不起你。
说了这么多，我想跟读者朋友谈的是什么呢？一个优秀的组织既需要制度来制衡人性的恶，也需要情谊来激发人性中的向善向上之心。一个战斗型的组织，更要注重战斗情谊的提升。
1．企业战略和团队理想契合最美
企业战略是决定企业发展的关键性因素，而战略目标要靠团队成员合力才能实现。团队的战斗力需要依靠几个方面的维度来共同托举和维护。在情感维护角度，企业需要为战斗文化设立各种温暖机制。我们可以从几个维度来进行加强。
（1）快乐之家
为什么很多人不想到企业来，而是想回家？因为在很多人心中，回到家感受到的是一种快乐，而在企业是劳累的。所以，在企业当中，构建出一种快乐的氛围，让同仁感受到一种家的温暖是非常重要的。
如何构建“快乐之家”呢？“快乐企业中各个岗位的同仁都可以充分展现他们的优势，为了共同的目标通力合作，在生产高质量的产品或提供高质量的服务中觅得生活的满足和人生的意义，并且能够通过提供产品和服务的过程，为他人的生活带来积极的改善。”
所以，我经常跟团队讲，要让同仁看到、听到、闻到、感受到的，都是快乐的气场。在世华总部，我给每个人的桌前都配了一盆花，但这盆花必须他们自己养，自己浇灌。如果谁把这个花养死了，那就买一盆新的花。之所以这样做，也是创造一个快乐的感觉。包括新人入职、生日、离职、入企业纪念日，以及生老病死等所有活动，我都要求人力部门进行关注，创造“快乐之家”。
只有让同仁感觉自己被公平地对待，他的心理才会平衡；让同仁知道自己的工作环境安全并适宜个人发展，他的心态才会积极；同仁在企业所见到的一切都赏心悦目，他的心境才会开阔。而企业得到的回报将是他们的忠诚以及工作的积极。
（2）成长之家
“成长之家”就是要给团队提供系统的成长。任何一个有进取心、对未来充满希望的人，都希望在一个组织中得到成长。如果一个人在企业中拿到了薪水，只等于他赚了钱；如果一个人在企业中得到成长，那是让他自己值钱，这才是企业带来的持续价值。
在团队中倡导成长理念：日精进、周迭代、月升级、年刷新。
世华在疫情期间实施的“百日刷新全员突破”，就是要提升每一个人的素质能力、专业能力和学习能力，并且持续地通过外训、引训、内训、自训的方式，让团队不断地获得成长。
很多人问我，姜老师，你把这么多人培养好了，他离开企业了怎么办？我说，如果一个人不培养，他留在企业怎么办？所以，培养好一个人，他走了也没有关系。
留在企业为企业做贡献；离开企业为国家做贡献！
我们希望每一个在世华工作过两三年的同仁，即使有一天离开了世华，也能对他未来十年、二十年，乃至终生职业生涯都产生推动。当有一天他回忆在世华的经历时，会觉得这份成长是送给他最好的礼物。这对于我们来说，是一个非常有价值的事情。
（3）创客之家
“创客之家”就是给更多的团队一个创业的机会，打造一个能够让人人都可以成为合伙人，人人都可以成为创业者，人人都可以成为经营者的平台。透过部门也好，内部平台的孵化也好，让更多人参与到企业的运营中来，共创、共治和共享企业的发展。
我们在一些分企业、部门、组织中，可以把利润的40%，甚至60%，与运营团队、管理团队进行共享。通过这种方式，让同仁与企业成为命运共同体。
（4）尚文之家
“尚文之家”就是崇尚一种文化、一种理念，注重同仁精神方面的成长。
自从把北京华夏管理学院办成免费大学后，在学校里，我们就打造一种尚文之家的文化。学校图书馆对全校师生免费开放，不需要交任何押金或者任何身份证件，随时取用书。在教学上磨炼学生品行，学校所有的清洁、维护都由学生一起完成；全校师生倡导“早睡早起读经典，晨思暮省写日记”“孝亲尊师做义工”。也就是说早上5点就得起床晨练，下午专业课结束后还得做学习、生活总结日记；晚上，还安排了“华夏阅读会”、华夏“好声音”、“华夏舞林大会”等。每个月的最后一天，被华夏管理学院定为感恩日，这一天要感恩帮助过自己的人。而每个月第一天又叫善意日，这天大家都要行善做好事。
我相信通过这样的方法，所有来这里读书的人，会越来越有思想和文化素养；也一定对他们终身的精神指引，起到一个重大的价值沉淀。
企业运营与学校运营异曲同工，在企业当中，也需要这种文化的指引，因为文化是一种自然的影响力。它可以悄无声息地、润物无声地影响到团体的组织行为和团队的整体思想，以及总体的人文价值观。它是一种非商业的，却能够起到商业推动价值的重要理念。
（5）理想之家
我想问每一位读者朋友，你们的理想是什么？一个企业要想把整个企业跟人才形成匹配性的驱动，很重要的一项，就是企业的战略要与团队的理想契合。
组织与团队成员之间为什么没有创造最好的绩效？主要体现在四个方面：
①企业战略与团队理想不融合；
②企业岗位与团队能力不融合；
③企业文化与团队理念不融合；
④企业待遇与个人贡献不融合。
很多企业和团队之间，产生的最大冲突是什么？就是企业的战略跟团队的理想失衡。假设企业的战略跟团队的理想不契合，团队不会有自发的驱动力；假设团队的理想跟企业的战略不能形成互推，企业的很多追求也无法透过团队实施，去创造战略性的增长。
透过上述“快乐之家”“成长之家”“创客之家”“尚文之家”和“理想之家”的打造，加深团队的战友情谊，让团队不仅仅形成一个班子，而是一个班底，甚至形成一个铁班底。通过这种战友情谊，激发出整个组织的驱动力，产生强大的气场，攻坚克难、荣辱与共，形成一个强大的战斗型团队。
2．不湿鞋的走法——边界
边界是什么？
这里的“边界”并不是地理意义上的边界，而是企业的高压线，是企业同仁的集体契约。企业并不是同仁、管理者和老板的简单相加，而是一个有机整体，因此，需要彼此之间相互沟通和互动。然而，在管控的过程中，很多领导者往往忽视人性中灰暗的一面，而让企业的“边界”变得模糊不清。
边界于企业有如象棋中的楚河汉界。有了边界，才能划清界限，管控才能实现澄清透明。有了边界，企业的管理才能不再有黑匣子。
常在河边走，哪有不湿鞋？而我们要的就是那“不湿鞋”的走法，建构一个企业的最佳边界。
要让企业的发展不混乱，就要建立起企业的“边界”，就如国家打击犯罪强有力的武器是刑法，为了企业同仁们的生命安全和社会安定，企业也需要类似的刑法——设定企业的边界。比如世华，我们警戒了五项边界。
（1）联合对抗
有同仁说报酬不够高，不涨工资就走人，甚至联合起来向企业提条件。要知道，只要你把这个工资制度一改，留下了这个人，下一个又来提条件，不改就走人，你再改，又有其他人走。你不可能做到让所有人都满意的，最后人都走光了。
满足一个提条件的人，等于是打击那些任劳任怨、没有提条件的优秀同仁。
所以，不管你有多少人，不管这些人对企业多么重要，不管来企业多久，不管对企业的威胁有多么大，只要是联合对抗，企业是绝对不允许的。宁愿事情暂时终止，宁愿工作暂时终止，哪怕企业遭受损失，作为企业的领导者，绝不能退缩或屈服，让这样的事件重复发生，而且一定要严惩不贷、以儆效尤。
（2）私下接单
很多企业的员工都是“身兼数职”，当然这种兼职都是背着公司进行的。他能从这个单子中赚多少提成并不是我们要关注的，而是这个人的品质和道德出现了恶疾。因为这是对善良的人、对守规则的人的一种伤害。对于这样的人，企业必须发现一个，裁掉一个。
（3）泄露机密
每个企业都有自己的机密资料，比如企业内部的一些运营规划、企业高层的重要决议、重点客户的资料等，都是不能随便向外界透露的。如果企业对此没有一个严格的规定，员工就会在有意无意中泄露企业的机密，给企业带来或大或小的损失。
因此，企业必须设定这样一个边界——在企业内部，有什么信息是不能随便说的，什么信息是可以说的；有什么资料是可以让总经理知道的，什么资料是可以让部门经理知道的，什么资料是可以让所有员工知道的，都必须一一加以明确。如果谁泄露了不该泄露的资料，企业就要警告他甚至开除他，问题严重的还可以诉诸法律，让法律给予他严惩。
（4）财情纠纷
假设员工在外面以公司的名义找客户借钱，到最后来个“金蝉脱壳”溜之大吉，或者到时间还不还钱，客户跑到公司来催款，不仅给员工自己带来恶名，也会让公司的信誉受到牵连。客户会觉得“什么样的企业‘培养’出什么样的员工”。
所以，公司应该做出规定，严禁公司员工找客户借钱，一旦发现，立即开除。同样，如果员工的家庭、情感问题处理不好，家人轮番上阵在他工作的单位呼天抢地，扰得企业人心惶惶，让其他员工也无法工作。尤其是这样的事发生在企业领导者身上，还怎么树立自己的威信。因此，对于这样的员工，企业必须采取措施隔离或劝退。
（5）亵渎职务
亵渎职务是员工对自己工作的不尊重，在其位不谋其事，反而是利用职位搞破坏和腐败，这将会对企业产生极坏的影响。所以，对于这种人，企业要绝对地予以开除。所谓“杀鸡给猴看”，你把这“鸡”杀了，“猴”就老实了。
如果组织中，允许这些恶性事件存在，整个企业的战斗氛围、战斗士气和战斗势能就会被消耗，甚至会造成一种负面的影响，在组织中进行传染。
设立这些边界，就是建立一个战斗纪律严明的团队。不要担心开除会对企业的发展有影响，也许开除会给企业短期带来损失，但这种损失是一种疗毒的方法。只有经过这种方式后，整个团队才会有正气，战友才是真正有正向价值观的战友。
3．高绩效才是敢打能赢战队的关键
唯有高绩效的狼性团队，才是能征善战、能赢不输的团队。那么，如何推动企业打造高绩效的团队呢？我谈几点建议，读者朋友可以从这几点发散去思考。
（1）绩效的规划
优秀的领导者往往都主张以成果为导向的团队合作。这就要求领导者对自己和群体的目标十分清楚，并且在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与进来，将企业、团队的目标与团队的理想契合起来。
在规划目标的过程中，优秀的领导会经常和他的成员一起确立，并竭尽所能设法使每位成员都清楚了解、认同团队目标，向团队成员指出一个明确的方向。当团队的目标和远景并非由团队领导者一个人决定，而是由团队成员共同协商产生时，团队成员会有一种拥有“所有权”的感觉，并从心底认定“这是我们的目标和远景”。用这样的方式，规划自己部门所要完成的全年目标、季度目标、月度目标，甚至周目标，形成一个全面的绩效预算管理。
当做好这些的时候，按照战斗型组织架构激发组织的战斗状态，要做的第一个重要的事情就是立军令状。当一个人按照自己的绩效预算，写下军令状时，我相信，不仅他自我的驱动力很强，对组织的引发力也很强。
（2）绩效的检查
举一个很简单的例子，一个领导对下属小张说：“小张，你的办公室太脏了，我希望你赶紧打扫。”另一个领导对小张说：“小张，你的办公室太脏了，你打扫一下，我下午两点钟来检查。”
各位读者，你们觉得哪句话能让下属更有执行力？肯定是第二句，因为如果领导说要检查，小张马上就会行动，想要在检查之前把卫生搞好；而第一种情况基本是没有什么结果的。所以有了检查，产生的结果肯定不一样。而如果企业的检查监督不够彻底，会让很多优秀人才的能力被埋没。可见，检查在提高工作效率的过程中，是非常重要的一项。有检查，下属就有压力、有动力；不检查，下属就容易拖拉、懒散。
下属不做你希望的事情，只做你即将要检查的事情。
有了检查，就会产生不一样的结果。下属高效的工作，很大部分来源于别人严格而及时的检查，反之则是你纵容和放松造成的。
这里特别强调一点，可以在绩效检查的环节开绩效质询会。什么是绩效质询会？质询就是质疑、询问的意思，当绩效与战略行动计划出现实践偏差，就需要分析与改进措施，落实“责任机制”。质询的内容主要包括：差异现状、差异性质、差异原因、补救措施等内容。领导者可以按照上述思路不断地问成员“为什么？”例如“为什么没有达成？”“为什么是这个原因导致没有达成？”等。
为什么开绩效质询会特别适合战斗型的组织？因为在企业中，如果战斗文化贯彻到位的话，会形成人的潜意识认知。在做质询的时候，团队成员愿意去为这个结果、过程中做得好与不好的地方，以及需要改进、反省的地方接受改变。
（3）绩效的考评
针对检查时做得好和不好的地方进行奖惩，但是这个奖惩跟一般的企业组织奖惩不太一样，最重要的是要颁布“嘉奖令”，进行荣誉激励。
绩效评估中的奖惩，最重要的不是一般企业组织的所谓的物质奖励或精神奖励，不是物质惩罚或精神惩罚，而是要把这种奖励或惩罚上升到组织战队中的荣誉或耻辱。当把这种荣誉变成一种集体的战斗荣誉时，能激发整个战斗组织的动能，形成良性循环；同时，对没有拿到成果，或者在过程当中，不管由于什么原因没有完成真正的绩效，他们也会让这种耻辱激励自己找到原因，改进措施，克服困难，创造奇迹。
作业实操
1．如何打造团队的战斗情谊？
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2．如何建立团队的战斗纪律？
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3．如何营造团队的作战气氛？
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4．如何考评团队的作战结果？
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