1.6　新竞争战略：为企业打造制定战略的“模具”

本章开始就说，战略有“三宗罪”：浮夸、“内卷化”、学不会！这可以看成是一种自我批判。

由于战略有“三宗罪”，所以经常有企业出现战略失误，还通常都是“要命”的大事。在创业投资工作中，被投资的企业出现了问题，作为投资方代表，笔者还要进行投资后管理，久而久之就成了半个战略工作者。

1．谁是中外战略学者的目标客户？

如果进行自我批判，就要追问战略“三宗罪”的根源在哪里。类似一个艺术家创作艺术品，一名战略学者必然要向社会提供“战略产品”。这可能是出版书籍、提交论文、发表演说、讲授知识等。从这个意义上说，战略学者也是一个企业——属于一个人构成的企业，或者叫作工作室。结合商业模式第一问：战略学者的目标客户在哪里，如何满足目标客户的需求？

杂志社、出版社是战略学者的目标客户？显然不是。掌握着职称评定、职位升迁权力的相关人士是战略学者的目标客户？显然不是。审批项目研究基金的机构是战略学者的目标客户？显然不是。参加学习的读者或学生是战略学者的目标客户？显然也不是。

既然战略学者研究企业战略，那么战略学者的目标客户应该是需要“战略产品”的企业。近100年来，中外战略学者提供给企业的“战略产品”是什么呢？正如图1-1-1所示，盲人摸象似的各种战略学派与工具、多不胜数的各种战略类型与案例、一批批的战略名词裂变与混搭、冗长及空洞的战略制定/评价/控制……即便是全球知名的战略大师，提供给企业的也只是“战略零部件”“战略原材料”。这是让企业经营者自己组装所需要的“战略产品”吗？面对浩如烟海的战略知识库，这太难了，己所不欲，勿施于人！那么，有现成“战略产品”的模具吗？

2．新竞争战略给出的“模具”

新竞争战略给出的“模具”简称为“3321”。整体来看，“3321”代表着对当下日益扩张、多样创新、混沌无疆的战略理论的一次收敛和聚焦，最终能让其中有益的部分在企业实践中落地。

“3321”的第一个“3”，是指Ⅰ企业、Ⅱ环境、Ⅲ知识等广义上的竞争战略三大板块，见图1-6-1。其中，Ⅲ知识是指近100年来积累而成的战略知识库，它包括战略学派与工具、战略类型与案例、战略裂变与混搭、战略制定与控制四大模块。这个战略知识库是浩瀚无垠的，参与者、贡献者众多，至今还在多样化裂变、混搭式扩张，有数不清的论文、书籍、案例、演讲等。这些对企业都有实用价值吗？弱水三千，只取一瓢饮。一个企业的战略规划，用不了几个战略知识模块。Ⅲ知识对Ⅰ企业和Ⅱ环境发挥外围支持作用，而Ⅰ企业和Ⅱ环境才是竞争战略的核心。Ⅱ环境主要是指企业所处的外部环境，相关研究内容也很多。百鸟在林，不如一鸟在手。对于具体的企业来说，领导者常常会被各类专家学者误导，不断豪情万丈地盲目扩张与多元投资。所以，在Ⅱ环境中，我们只引入行业牵制阻力（主要是五种竞争力量）及风险与机遇两个子模块。Ⅱ环境与Ⅲ知识最终都要聚焦及收敛到Ⅰ企业。Ⅰ企业是指企业的成长与发展，它是狭义上的竞争战略需要关注的重点内容。

在图1-6-1中，对Ⅰ企业来说，狭义上的竞争战略包括企业生命体、企业生命周期战略路径、战略规划与场景三大构成，即“3321”中的第二个“3”。企业生命体包括企业产品、T型商业模式、企业赢利系统三个模块。它主要解决企业战略规划中存在的“巧妇难为无米之炊”的问题。前文说“95%以上的企业没有战略，而所谓有战略的企业，‘好战略’凤毛麟角，‘坏战略’比比皆是”，主要原因在于大部分企业不知道战略规划中应该说什么。目前，还没有哪个战略学派系统性、结构化地回答了这个问题。

新竞争战略中的企业生命体简要回答了上述问题。笔者认为，企业战略规划应该谈企业产品、T型商业模式、企业赢利系统三个子模块。按照“战略＝目标＋路径”，为实现战略目标，先要有企业产品，它是超越竞争对手、赢得客户口碑、员工日夜奋斗的最终“凭借物”，否则“以客户为中心、以奋斗者为本”就跑偏了。打造优秀的企业产品，需要T型商业模式，而T型商业模式又是企业赢利系统的中心内容。它们构成一个三级嵌套式内容结构，来描述企业生命体，也共同构成了企业战略规划的基本内容。

企业产品、T型商业模式、企业赢利系统等属于企业空间维度上的构成。它们沿着时间维度一直在生长、进化、发展，每时每刻都在发生变化。前文曾说，华为原来是一个“小蝌蚪”，现在长成了一个“巨无霸”。从1987年华为创立，迄今有30多年的时间了。按照每天一个横截面来看，华为已经有超过12000个横截面了。今天的华为与昨天的华为一定不同，所以每一个横截面上的企业产品、T型商业模式、企业赢利系统等企业生命体的相关内容都有所区别。

从“战略＝目标＋路径”深入分析，战略路径由诸多时间维度上的战略区间组合而成。因此，上述竞争战略的三大构成需要进一步收敛，代表空间维度构成的企业生命体应该融入生命周期战略路径、战略规划与场景才有实践应用意义。类似于高等数学，这就像将一个个微分截面融入时间区间的积分，才能衍生出更多实用价值。

上述让“空间截面融入时间区间”的再收敛，“3321”中的“2”就有了，它是指企业生命周期战略路径、战略规划与场景。沿着时间维度，一个企业通常历经创立期、成长期、扩张期、转型期四个主要的生命周期阶段。它们构成企业战略路径的“主干道”。笔者认为，在企业生命周期的每个阶段，企业都应该有自己的主要战略主题及产品愿景。在创立期，企业应当关注企业产品如何定位，构建一个潜优产品，实现从0→1的突破，建立生存根基；在成长期，企业应当关注如何实现持续赢利增长，逐步累积竞争优势，让潜优产品成为拳头产品；在扩张期，企业应当关注如何有机扩张，塑造核心竞争力，把拳头产品打造为超级产品；在转型期，企业应当关注如何转型突围，开辟第二曲线业务，实现革新再生，以突破困境，下一轮潜优产品Ⅱ→拳头产品Ⅱ→超级产品Ⅱ的循环就开始了。

战略规划与场景是竞争战略落地执行的最终承载之地，也就是说，生命周期战略路径及其战略主题、产品愿景等还要再收敛到战略规划与场景，因为它是“3321”中的“1”，见图1-6-2。绝大部分企业经营者不写书、不发论文、不讲课……他们学习那么多战略知识，其目的是什么？竞争战略最终要收敛到企业战略规划，应用在企业经营场景，其他内容都属于知识基础或中间过程。这也是一个检验标准：凡是不能归结到战略规划与场景的所谓战略理论或思想，就难以在企业经营实践中落地，可以称之为“脱离实际”。

企业有年度计划、竞争对策、战略观念三个需要制定战略规划或指导方案的经营场景。

（1）年度计划场景。通常在岁尾年初，企业经营者要带领企业主要员工讨论年度战略计划，这叫作年度计划场景。当然，讨论中长期战略规划也是一种经营场景，因为这是与年度计划场景近似的例行活动，所以把它归入年度计划场景。

（2）竞争对策场景，是指企业如何面对突发战略性问题这类经营场景，属于非例行战略场景。在这类经营场景下，企业需要一个应急的战略对策方案。企业面对的突发性战略问题，大部分是由于利益相关者的冲突对抗、自身出现经营失误，少部分是由于外部环境突变。例如：2010年发生的奇虎360与腾讯之间的战略性对抗——“3Q大战”；一些国外芯片厂商对华为、中兴实施“禁运”；由于监管或政策变化，蚂蚁集团暂缓上市；新冠疫情暴发对餐饮、住宿等服务业的巨大冲击等。外部环境突变往往影响一大批行业或企业，有一定的平等性和普遍性。

（3）战略观念场景，是指通过正确地学习与实践修炼，让新竞争战略阐述的战略规划或指导方案在经管团队的头脑中落地。所谓企业“有战略”，不仅指企业有一个形式上的战略规划文件，更是指企业的经管团队头脑中具有与企业发展阶段相匹配的战略观念体系。

综上，“3321”是新竞争战略给出的一个“模具”，企业经营者可以据此组装出适合本企业需要的“战略产品”。图1-6-2下方战略规划与场景所包含的内容：这个“战略产品”就是通过年度计划、竞争对策、战略观念三大经营场景，分别获得企业需要的中长期战略规划、年度战略计划、竞争对策方案、战略观念体系。

3．新竞争战略的两大重点内容

一本书篇幅有限，内容安排上要有详有略。参见图1-6-1及图1-6-2，广义竞争战略的Ⅱ环境、Ⅲ知识两大板块，近100年来已经有很多人在研究和阐述，相关论文及专著颇多，理论也比较成熟，我们直接从中借鉴与选用就可以了。本书重点在狭义的竞争战略，即Ⅰ企业板块中的三大模块，其中企业生命体（企业产品、T型商业模式、企业赢利系统）方面的内容，笔者已经出版了可供参考的相关书籍，本章前面的内容也对其主要内容进行了介绍。因此，本书重点阐述企业生命周期各阶段（战略路径）的主要战略主题及产品愿景（第2章至第5章）、战略规划与场景这两大模块的内容（第6章）。

按照笔者系列书籍的写作惯例，本书最后一章（第7章）是关于“T型人”的内容，将视角从企业转移到个人。每个有愿景追求的职场人士、创业者或自由职业者——笔者在所著系列书籍中称之为“T型人”，都可以把自己看成是一个人构成的公司。本书阐述的新竞争战略理论，同样可以浓缩地投影到每一个“T型人”身上……