一、以营销为导向的企业战略

为下属部门和业务单位搭建清晰且明确的任务、目标、战略和计划的总体框架是每家企业总部的职责。在企业现实业务当中，总部门赋予其下属部门及业务单位的权利主要分为两种，一是总部将战略目标的制定权下放给其下属单位，使战略制定更具灵活性，二是由总部为下属单位制定明确的战略目标，保障企业总体战略的一致性。以营销为导向的企业战略制定过程，包括确定企业任务，明确企业目标，评估现有战略业务单位，制定成长战略。

（一）确定企业任务

任何一家企业在规定其企业任务前都必须要明确几方面问题，以彼得·德鲁克在其著作中提到的五个经典问题为参考，即我们的企业做什么，我们的顾客是谁，我们的顾客想得到什么，我们要追求什么，我们的计划是什么。这五个问题一针见血地指出了任何企业在建立时必须要深思熟虑的最大难题，帮助企业管理者正确认识自己的战略规划，为企业可持续性发展奠定坚实的基础。

在确定企业任务前，每家企业都必须考虑自身特点和所处行业特点。企业任务报告书的制定，是基于既定目标的基础上，明确企业的主要竞争领域和主要政策、价值观，最重要的是任务书中将为企业未来5年、10年乃至20年的发展做出规划。一份好的企业任务书需要密切结合企业自身特点，并能在一定程度上对企业和行业发展做出预判。佳能公司（Canon）凭借光学技术起家，并以制造世界一流相机为企业任务，最终其所研发出的EOS系列数码单反相机为众多专业摄影师带来超出想象的高品质照片。

（二）明确企业目标

企业目标与企业任务之间具有的因果关系在于只有完成了任务，才能实现目标，只有明确了目标，才能区分任务。企业目标是企业各项活动所要达到的总体效果，明确了企业努力工作的方向。按时间划分，企业目标有短期目标、中期目标、长期目标等。按职能划分，企业目标有销售目标、财务目标、生产目标、研发目标等。按整体与局部划分，企业目标有整体目标、部门目标等。

（三）评价现有战略业务单位

一家企业的业务范围可能涉及多个领域，这就需要企业能够合理、客观地评价其战略业务单位（strategic business unit），减少资源的重复浪费，使下属部门和业务单位的任务和目标进一步具体化。

要评价企业的战略业务单位，首先需要注意区分以需求为导向的业务范围，尤其是产品的特性和技术要素的区分，因为以需求为导向的业务单位常会因为产品技术的过快升级而易被主流淘汰。例如北京青年报社创办的《法制晚报》，曾经是大众获取新闻时事评论的重要媒体。然而随着中国新媒体的快速发展，报纸的阅读量逐年下降，《法制晚报》不得不自2019年1月1日起休刊。其次，就是需要各业务单位的经营主线切实可行，即不能太过宽泛以至于让企业的总体战略沦为天方夜谭。这其中最典型的案例就是乐视公司，乐视一直渴望建立一个庞大的生态圈，其业务范围覆盖互联网金融、云计算、互联网内容、体育、手机、电视、无人驾驶七大板块，而乐视没有任何技术储备和创新型研发团队，过于激进的产业布局和乐视获得第一桶金后的自我神化，最终导致了乐视的失败。

1.理想的战略业务单位

一家企业理想的战略业务单位需要具备以下特征：

（1）用有限的相关技术为一组同类市场提供服务。保证一个战略业务单位里的各项产品/市场单位的差异最小化，是业务单位的管理者能更好地制定、实施具备内在连贯性的业务战略。

（2）有一组独一无二的产品/市场单位。即企业内部没有其他的战略业务单位生产类似产品以争取相同顾客，有效避免了重置成本，并有利于其战略业务单位达到规模经济。

（3）清楚应该如何分享生产、研发、销售等对企业绩效不可或缺的部分所公用的资源，从而有效地实施企业战略。

（4）对自身的利润、业绩负责，且有专门的管理人员能够控制绝大多数可能影响其利润、业绩的影响因素。

表2-1揭示了中石油的战略业务单位，中石油将绝大部分技术集中于其最主要的油气业务，再以油气业务为中心，拓展其附属的勘探、管道、钻井、炼化等业务建设，各战略业务单位的资源分配合理，相辅相成，有序结合，使中石油的战略业务单位达到规模经济，有效减少了资源重复使用。

2. BCG 模型

当企业区分好战略业务单位后，最重要的就是要合理评价各业务单位的重要性和业务规模，从而做出投资决策，合理分配企业有限的资源。一种应用较为广泛的资源分配辅助方法是美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，BCG）提出的“市场成长率/市场占有率”矩阵，亦称波士顿矩阵，如图2-1所示。其形象地采用“问号”“明星”“金牛”“瘦狗”来代表矩阵的四个象限，从全局角度考虑各个业务单位未来应该扮演的角色，合理配置企业的投资与业务结构。

其中，圆形代表了企业各战略业务单位，圆形面积代表各单位销售额；“问号”表示该业务单位需要更多资源投入以跟上市场前进的脚步，自身发展前途尚不明确；经营成功的“问号”单位就变成了“明星”单位，它们已经跟上了市场的成长，但短期内的收益还不足以弥补前期投入，属于潜在长期收益来源；“金牛”表示该业务单位不需再投入大量资源，且已经能够产生大量利润和收益；“瘦狗”则表明该单位已经处于亏损状态。

3. GE模型

GE模型又称麦肯锡矩阵、通用电气公司模型、九盒矩阵法和行业吸引力矩阵。具体是由美国通用电气公司（GE）于20世纪70年代开发的用于对企业内部业务选择和市场定位的一种投资组合分析方法。GE模型主要按市场吸引力和企业自身业务竞争能力两大维度来评估现有业务，并将每个维度分为三级，以表示两个维度上不同级别的业务组合，帮助企业判断其业务的强项和弱点，如图2-2所示。

其中，行业吸引力取决于外部环境，如行业竞争、盈利状况、市场经济等。业务竞争能力则主要取决于企业内部的各项可控因素，如生产能力、销售能力、研发能力、市场占有率、财务状况等。在GE模型中，左上角区域主要为扩张区，中间区域为维持区，右下角区域为回收区。在实际应用中，GE模型的判定通常需要对其每个因素进行量化，以确定出业务单位在GE模型中的具体坐标。例如安踏是中国领先的体育用品企业，通过专家进行打分评估，运动鞋业务处于“力保优势”象限，产品优先发展；服装业务处于“争取好转”象限，加大对服装的投入力度；配饰业务则处于“维持现状”象限，必要时可以退出。

（四）制定成长战略

一旦企业决定放弃哪些业务，企业就需要考虑发展新业务，以代替那些萎缩或被淘汰的业务。企业的成长战略主要分为三个类别，其中密集型成长主要应用于企业在现有或全新的市场、产品等环境下寻求新的潜在业务；一体化成长则是通过整合、收购产业链等方式将企业的重点业务发展壮大；多样化成长是向企业还未涉足但具有良好发展前景的领域扩张，使企业的业务范围更加全面。

1.密集型战略

密集型成长（intensive growth）是指企业通常在现有产品、新产品、现有市场、新市场这个框架内寻求新的发展机会，如图2-3所示。在市场渗透方面，永辉超市通过将蔬菜水果大量促销、降价等形式增加老顾客的回购次数，并争取其竞争对手物美超市、家乐福超市等顾客的“倒戈”，吸引新顾客，使更多潜在顾客和从未来过永辉的人群购买。在市场开发方面，小米公司将原本更多用于学校、企业的投影仪普及至家庭，开发了全新的市场，让用户在家庭也能体验到影院的观影感受。在产品开发方面，华为公司为其系列手机搭配徕卡摄像头，将手机的摄影功能提升到一个新层次，满足了更多不愿意购买相对笨重且昂贵的专业相机的顾客需求。

2.一体化战略

一体化成长（integrated growth）主要是适用于那些发展前景较好的业务单位，通过实施纵向一体化（前向一体化、后向一体化）、横向一体化等方式整合产业链，实现新业务的利润增长。前向一体化是指企业拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品。后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，保证物资供应来源，实行供产一体化。企业既实施前向一体化，又实施后向一体化，则称为纵向一体化。企业收购或兼并同类产品以扩大经营规模的成长战略，则称为横向一体化。阿里巴巴集团创始人马云曾经说过，“一家企业要成为百年老店，就需要不断地扩张，不断地挖掘新的市场需求，从事新的业务，以新业务作为公司未来的支撑”。表2-2整理了截至2019年7月31日阿里巴巴集团的战略投资并购意图。

3.多元化战略

多样化成长（diversified growth），是指企业向与主营业务无关联的其他行业扩张的企业战略。如阿里巴巴向金融、传媒、体育等行业的扩张。在阿里巴巴的扩张初期，更多的是围绕主营业务进行的横向一体化扩张和沿着产业链前后向进行的纵向一体化扩张，在这种扩张进行到后期且已经积累到一定规模的时候，才逐渐出现了多元化扩张，以此来降低经营风险，增加盈利，保证企业的长远发展。多样化成长战略主要有三种：同心多元化、横向多元化、综合多元化。

当企业的计划开始投入实施阶段后，管理者需要随时审视该战略是否可以得到成功实施的各项要素，即麦肯锡公司（McKinsey & Company）提出的7S要素——战略（strategy）、结构（structure）、体系（system）、风格（style）、技术（skill）、员工（staff）、共享的价值观（shared values）。计划一旦形成，营销人员还需要估算计划成本，并考虑下列问题：经营战略值得实施吗？销售阶段的成本是多少？招聘新的业务人员的费用是多少？计划产生的成本足以匹配其所能带来的效果吗？当企业战略的有效性逐渐被弱化时，企业就必须正确地调整以保持高效，包括掌握市场环境的细微动向，敢于拓展新业务等。王兴便是从人人网、饭否网的两次失败创业中吸取教训，不断经历战略改造，瞄准了中国市场的缺口——团购，最终成功创立了美团网，成为团购行业的领军人物。