4.如何让业务持续稳定、逐步提升

猎头是一个以结果为导向的工作，而良好的业绩结果需要稳健的过程管理“保驾护航”，切忌业绩像“过山车”一样忽高忽低，持续稳定且逐步提升的业绩趋势才是有竞争力的。

对于猎头顾问乃至猎头公司来说，需要紧盯过程数据，监测其健康度，并定期做数据分析与总结，及时发现问题，制订解决方案。

那么，如何制订过程指标并有效分析数据的健康度呢？

简单来看，猎头的工作无非是两个重要的维度：一是客户端；二是候选人端。两端都要保持动态平衡，通过数据监测，确保其是良性运行的。

我制订了一个工作逻辑图：客户开发—客户拜访—新增职位—候选人面试数—简历推荐数—安排面试数—offer数—成功入职数。

我把工作量化到每一个关键点，明确日常工作行动的相互逻辑关系，并定期回顾、对比数据差异，制订下一阶段行动计划，形成行为习惯，并做好自我管理与优化提升。

工作逻辑图的主要作用是发现自己的不足，知道哪里需要花力气。当然，猎头的工作不是一成不变的，会因为临时的项目或其他安排而影响当周的实际数据达成与目标有差异，不需要补足没有完成的数据量，我们不是为了数字而做过程，而是为了结果做过程；如果达不到理想的结果，那么我们要及时反思是否策略或者过程出了问题，尽快回到正确的轨道上。

对于新顾问来说，第一个月一般不接触客户，每周往前推进一点。采用“拉动式生产”的方式，明确“我缺什么，应该做什么”，可以每天列出工作目标清单，把时间和精力花在打电话和候选人见面等关键动作上，要把自己专注领域的人才群体尽快摸透。

作为猎头团队的管理者，一方面要尽量使管理精细化，形成可追溯、可量化的工作管理方式；另一方面要让团队享受猎头“做销售”的过程，不是“开单”了才快乐，而是要享受销售的过程。

每家猎头公司的管理方式不同，成功的原动力也不同，没有准确的标准说哪种是对的，哪种是错的，需要取其精髓，去其糟粕。

有几个战术层面的原则是比较重要的：

第一，关于pipeline（管道，在猎头行业意思是正在操作的职位进展情况，也指某一个职位正在进行的候选人情况等），无论是严格的数据管理，还是过程的精细化管理，其结果都是希望业绩好，业绩好的前提是要有一个稳定的pipeline。

我是这样制订目标的：

平均每周会完成20个左右的客户开发或维护，拿到5个左右新职位。如果是在同一城市的客户，我更倾向见面和客户交流合作事宜，见过面的客户对猎头的信任感是完全不一样的。在异地的客户，也会尽量约到一天，出差时几个客户逐一拜访。

在职位操作方面，我每周至少保证给客户推荐10份简历，在同质化岗位较多的前提下，可以实现候选人“一推多”的情况，那么报告数每周20份以上也是可以达到的。推荐数量足、速度快、准确率高是保证后续过程数据健康的关键点，这需要猎头的投入度、专业度、对行业和岗位的理解度、专注领域的资源积累程度。

在客户面试人数方面，每周至少安排5个候选人进行一面，并且一面（初面）、二面（复面）、终面等面试环节中的人数要保证动态数据不低于20个，这样才能具备抗风险能力，保证offer数量。

在入职人数方面，大多数猎头公司平均一个顾问一个月入职一个人左右。但猎头应该对自己有更高的要求，每月入职4～5个中高端职位是可以做到的。

关于如何保证pipeline稳定，“仁者见仁，智者见智”，需要探索、选择适合自己的方式。但我不建议把顾问当成“小学生”一样去监控，而是建议把pipeline的管理作为自我驱动的方式，通过检查pipeline中的关键节点，检查自己在哪个环节还没有做好，这个检查不是去追责，而是指导自己后续的行动方向与工作重点。

很多人可能会有疑惑，对于那些没有自觉性的人怎么办？我想说：“你永远也叫不醒一个装睡的人，也没有任何人有义务无条件地为你安排谋划一切，你唯一能做的就是快速学习，自己强大起来，和周围的人和事形成一个良性的互动，在这之前你需要做的就是沉淀、忍耐和自我管理。”

一个健康的、良性循环的状态是在流程中各个节点的人数处于大体均衡、可持续发展的状态，不会因运气或偶然事件导致业绩忽上忽下。

此外，猎头顾问可以重点关注“保证期通过率”这个指标。猎头追求的永远不是“快单”，而是你真正把一位优秀的人才放在了适合的岗位上。候选人在岗位上产生的价值越大，猎头顾问的成就感越大。

最终要关注回款情况，因为猎头毕竟是业务岗位，服务费及时到账也是很重要的环节。猎头业务的服务周期本身比较长，为了保证现金流，回款是要重点管理的，所以涉及催款的情况，猎头顾问需要冲在第一线去解决的。

第二，PS模式最后要达到“查漏补缺”的状态。当PS模式做得很到位的时候，当你碰到一个以前没有接触的客户或候选人，就会自我提问：“这是不是我漏掉的那个客户或候选人，我还可能会漏掉哪些客户或候选人？”

这就是PS模式做到极致的状态，你几乎在这个行业、这个领域达到“穷尽”的状态。这是完全不同的境界，说明顾问在细分市场已经摸得很透，对商机也非常敏感，市场动态全部在自己的掌握之中。你可能因为疏忽而错过某个商机或某个候选人，但完全不知道其存在，是万万不可的。

第三，时间是制约业务的最大因素。如何高效工作是每一个顾问都要思考的问题，把资源（包括客户、候选人、内部同事、顾问自身等）最大化地进行开发与运用，使这些资源的价值能够得到相互共享、协同。

前面提到了同质化岗位的概念，我们专注在特定领域，操作同质化的岗位，就是要保证岗位对你的边际成本足够低，如果是一个收费很高但你找到的这个候选人此后不会再用到，索性不要承接，因为时间最宝贵。

第四，工作中每个环节都可以关联到BD客户、开发候选人，这是PS模式的顾问应该具备的基本素质。

要有“客户在线”“候选人在线”的意识，任何一个线索都会与原有的客户资源、候选人资源产生连接、融为一体并迅速得到应用，形成“生产力”。

除了以上四点战术方面的原则，以下是两点战略层面的原则：

一是永远不要放弃大客户。因为大客户是我们的根基，而且要不断拓展新客户，眼光要长远，不管你手里有三个岗位还是三十个岗位，BD都不能停止，要保证持续的业务量。

二是以优质候选人为中心，持续积累优质候选人资源，并保证人才库的活跃度。尽量见更多的候选人，见面是人与人链接最好的纽带。

以上提到如何确保猎头业务指标的达成，对于猎头顾问来说，他们不是财务人员，但是可以培养、学习与应用财务思维。

财务思维具体有哪些特点，猎头顾问可以做哪些应用呢？

很多猎头顾问采用的是业务的视角，走向了另一个极端，就是过于讲究过程管理，却忽略了结果。但是财务视角讲究的是结果，无论有哪些业务的变量，最后都希望体现在一定的财务变量上。财务变量就是收入的上升、利润的增加、现金流的充裕等。

在人力资源管理上，平衡记分卡使得具体的业务变量与财务变量连接起来，把战略进行落地。平衡记分卡最高等级的就是财务变量，在财务变量下一个等级是客户方面的变量，就是说我们为了追求好的财务绩效，必须要服务客户，要去了解市场；然后在客户的下一个维度是业务流程的问题，用具体的业务流程来支撑我们的客户，支撑我们的产品；最后一个维度是学习与发展的维度……以上每一个维度都会有具体的一些指标。这个工具的作用就是将我们的战略目标进行层层分解为具体的业务指标，让业务指标与战略性目标，以及财务性目标顺利对接。

一个猎头公司的业务变量再优秀，如果不能顺利转换成财务变量，这样的业务活动是不可持续的。猎头顾问要形成财务思维的第一个方面，就是一定要强调财务结果，这就是结果导向性的思维。

猎头顾问也要关注公司经营层面的财务数据，因为财务数据可以反映企业运营的全貌，企业中任何一个部门的运营状况和效率，都可以从财务数据中看出。财务数据的背后是鲜活的企业具体业务，所以人人都应了解财务知识，具备财务思维。

财务思维让猎头顾问不仅关注眼前的工作，还看到这项工作与企业其他工作的关系，甚至了解这项工作对企业整体运营的意义。

每个猎头顾问的工作都会体现在猎头公司层面的财务数据中，财务数据不仅体现了工作的完成状况，还可以进行分析和评价，让你知道各项工作的效益、效率状况及对企业最终经营结果有何贡献。

财务思维给了猎头顾问一个俯瞰企业的视角，对于猎头顾问后续晋升到企业管理层，甚至后续开启自己的事业，都会有莫大的帮助。