你可能误会了管理

案例：劳模般的新任主管为什么受到批评？

小王是一名新上任的主管。新官上任，既兴奋又紧张。兴奋的是自己的事业有了新的突破，上了新平台；紧张的是不知道怎么做管理才能让上级满意、下级敬重。

小王给团队开了几次会，鼓励大家努力完成各项工作。尽管团队成员表示认同，可是小王却明显感到来自员工内心的抵触。为了带动大家，小王事事以身作则，来得最早，走得最晚。员工只要一有困难或一出问题，小王就会主动协助或帮助解决。可结果却是整个部门就小王一个人在忙，其他员工工作都很松懈。

一次上级把小王叫到办公室批评了他，说交办给他部门的工作总是最后一个完成。他委屈地解释活儿太多，实在忙不过来。可是上级却说这是小王管理的问题，要他改掉事事亲力亲为的习惯，要把员工的积极性调动起来。小王从上级的办公室出来更加茫然，不知道接下来的工作如何做才好。

很多企业的管理者，就像这个案例中的小王一样，因为业务能力突出，做事情认真负责，所以被上级选中担任管理者。但在他们担任管理者之后，由于缺乏系统化的管理培训和指导，既不知道什么是管理，也不知道要管理什么，更不知道怎么做管理，只能凭着自己的感觉摸索着干。结果很快就陷入一个非常艰难的境遇中：尽管非常努力地工作，但最终上级不满意、下级不领情。

为帮助管理者迅速转化角色，从容应对管理工作，这一节主要讲什么是管理、管理什么、如何管理，以及管理者的角色定位这四个问题。

一、什么是管理

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。简单来说，管理就是借助他人达到目标的过程。

从这个概念我们能看到管理的三个关键点：管理要围绕目标进行；管理要把员工组织起来一起完成目标；管理有五个职能，即计划、组织、领导、协调和控制（如图1-1所示）。

在上述案例中，小王最大的问题就是没有把部门员工组织起来一起完成团队目标。小王知道目标，但小王不知道如何围绕着目标，通过设定计划、达成共识、分工委派、激发意愿、赋能支持、检查追踪、改进问题、总结经验等手段，带领团队一起完成任务。

二、管理什么

管理的目的是为了实现目标，管理者一定要搞明白自己的目标是什么，过去有一句话：“做事不由东，累死也无功。”因此管理者首先要清楚谁是“东家”, “东家”的要求是什么。

1．谁是东家

管理者担任管理职责，其本质上是一个契约行为。也就是说由于组织扩大，事务增多，上级一个人忙不过来。上级把自己的一部分“责权利”让渡给管理者，委托他带领团队完成工作任务。管理者既然接受了上级的委托，签订了契约，那上级就是管理者的“东家”。管理者的工作导向就是要圆满完成“东家”交代的任务。

尽管这个道理很简单，但还是有很多管理者没有深刻理解这个概念。经常误把下级当作了“东家”，把工作的重心放在了如何让下级满意上。结果整天为下属打工，完成本该下属要完成的工作，甚至作为“群众代表”对抗上级的指令。

2．东家的要求是什么

清楚了“东家”是谁，还要搞清楚“东家”要管理者干什么。

管理有两个对象：一个是“事”，一个是“人”。“事”指的是目标，“人”指的是团队。也就是说，管理者有两大基本职责：一是达到目标，二是建设团队。

达到目标指的是在规定成本内，按时保质保量地完成上级交代的任务目标。建设团队就是招聘高潜人才，激发团队士气，培育部属能力，完善团队配合，把团队打造成一支敢打硬仗、能打胜仗的铁军团队。合格的管理者能达到目标，而优秀的管理者不但能达到目标，还能在达到目标的同时，建设好团队。

很多管理者有个误区：认为要把工作重心放在达到目标上，就没时间建设团队；要把工作重心放在团队建设上，就没有时间完成目标。其实达到目标和建设团队并不矛盾。团队建设可以在达到目标的过程中进行，而达到目标又为团队建设提供了最好的道场。也就是说，达到目标和建设团队其实是在同时进行的。

比如管理者组织下属研讨问题，既是制订计划的过程，又是培育下属的过程；再比如管理者辅导下属，既是提升下属技能的过程，也是改进工作效率的过程。

三、如何管理

尽管在工作中，管理者也要处理一些具体性的事务，但管理的本质是借助他人达到目标。因此卓越的管理者在管理过程中，总是能从错综复杂的事务中抽离出来。

首先确定当期的核心任务和达成标准，并设计出达到目标的工作计划。然后根据员工优势进行分工，明确职责，界定标准，设定激励。当团队成员开展工作的时候，管理者时时跟进各项工作的进展情况。工作发生偏差及时纠正，现场出现问题及时解决，员工表现突出及时激励，员工技能不足及时辅导。

当各项工作顺利、员工状态良好的时候，管理者就考虑接下来的工作目标是什么，工作计划是什么，工作怎么分工，资源怎么获得，奖励方案是什么，赋能方案是什么，风险预案是什么。

在目标达到之后，管理者不但会组织庆功表彰，还应带领团队成员进行问题分析和经验总结，以确保问题的根因得以消除，经验得以沉淀。

四、管理者的角色定位

1．常见的管理错位

很多管理者都是从业务骨干提拔到管理岗位上的，在担任管理职务之后，过去的业务思维和行为模式没有及时转变过来，经常会出现充当二传手、过度亲力亲为、充当救火队长等管理错位现象。

第一种错位是充当二传手。上级有任务给到管理者，管理者就直接转给下属。下属有问题，管理者就让他直接找上级。上级要结果，管理者就追下属。上级发现问题，管理者就推责给下属。结果上级和下属都觉得组织当中最没有价值的就是这种管理者。

第二种错位就是过度亲力亲为。这种管理者责任心非常强，他认为自己既然是团队管理者，所有的工作都应该是自己的工作，就应该事事冲在前面，做出榜样给下属看。下属要干就一起干，下属不干就自己干。因此经常能看到团队管理者玩命干，可他的员工却没事干。管理者的能力再强工作再忙，也不可能靠一己之力完成整个部门的业绩。

第三种错位就是充当救火队长。由于没有事先分工，没有明确职责，没有设立流程，没有奖惩制度，没有充足训练，导致工作到处出问题。只要工作一出问题，管理者就四处去救火。结果无论管理者怎么忙，火情还是不断发生。其实只要管理者冷静下来想一想到底火源在哪儿，就能从根源彻底切断火源，确保不再着火。

2．管理者的角色定位

在大量的咨询和培训中，我们发现卓越的管理者总是能扮演好四个角色：船长、榜样、教练和伙伴。

（1）船长角色

如果把部门比作一艘船，管理者就是“船长”，员工就是船员，任务就是按时抵达目的地。从“船员”上“船”伊始，大家的命运就紧密连接。

“船长”既要考虑完成目标，还要考虑“船员”的利益。“船长”在出发前就要明确航行目标，制订出航行计划，配好合格的“船员”，明确职责分工，说明奖惩激励，配备充足的燃料和物资。在航行过程中，“船长”一方面要关注航向有没有偏离，船速是否正常，环境有无变化；另一方面要关注“船员”状态是否正常，工作有无障碍。“船”遇到风险时，“船长”总是第一个冲在一线，指挥“船员”解决问题；“船员”遇到问题时，“船长”总是及时帮助解决。在“船”航行正常、“船员”各司其职的时候，“船长”总是能为每一位船员加油打气。关键时刻，“船长”总能杀伐决断，果敢决策。兑现奖惩的时候，“船长”总能一视同仁，赏罚分明。

（2）榜样角色

不论是践行企业文化，还是执行规章制度，不论是完成任务，还是学习成长，管理者都要以身作则。凡要求员工做到的，管理者必须率先垂范。古语有云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令而不从。”员工不会听管理者说什么，员工只会看管理者做什么。管理者做到了，员工才可能做到。管理者自己都没做到，员工一定做不到。管理者带团队时间长了，管理者有什么问题，团队就会有什么问题。

好的榜样要做到言传身教。“言传”指的是管理者要把工作理念和具体要求清晰地明确下来，并与团队达成共识。“身教”指的是管理者以身作则，用自己的行为影响团队成员，逐渐带动团队成员都能践行工作理念，达成具体要求。

（3）教练角色

教练角色指的是管理者提升员工技能，激发员工士气，让员工长时间保持良好的状态。

教练角色有两重含义：第一重是当员工技能不足时，管理者会通过训练和辅导的方式，迅速提升员工技能，让员工能胜任工作；第二重是当员工意愿不足时，管理者会通过沟通和激励的方式，快速转变员工态度，让员工重新投入工作当中。

（4）伙伴角色

伙伴指的是管理者能尊重下属，认同下属，关心下属。

尊重下属要求管理者放下官架子，与下属平等相处；给下属表达机会，倾听下属；信任下属，给下属必要授权；让下属参与到管理当中，并委以重任。认同下属要求管理者能发现下属优势，知人善任；及时发现下属工作中的亮点，及时激励。关心下属要求管理者了解下属的需求，通过工作机会满足员工需求；关注下属情况，当下属遇到困难的时候及时帮助下属。

1．请自查自己有无角色错位现象。

2．请自测自己是否扮演了卓越管理者的四大角色。