业绩突破有“金钥匙”吗

一、“一针捅破天”的突破口

春秋时期，管子在《管子·国蓄第七十三》中提到：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”战国时期，商鞅在《商君书》亦提出“利出一孔”的思想。商鞅变法就是按照“利出一孔”的中心思想，将秦国带向了富强。

19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托提出了二八定律，他认为，在任何事物中，最重要的只占其中约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。企业经营中普遍存在“二八定律”。商家80%的销售额来自20%的商品，80%的业务收入是由20%的客户创造的；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意，等等。

无论是东方的“利出一孔”，还是西方的“二八法则”，都告诉我们一个道理：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定性的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”（引自1937年毛泽东《矛盾论》）

由于组织资源存在相对稀缺性的特点，因此，管理者不能让组织成员四处出击，每一个点都突破。管理者要判别出从哪个点突破能大幅度实现业绩增长，这个点就是撬动业绩增长的突破口。

二、突破口的价值链理论

既然存在“一针捅破天”的突破口，那么如何在复杂多样的管理要素中把它识别出来呢？价值链分析为识别关键突破口提供了坚实的理论基础，此项理论最早来源于竞争战略的实证研究。价值链和价值链分析的概念最早是由竞争战略之父、哈佛商学院终身教授迈克尔·波特于1985年提出。

1．价值链

迈克尔·波特教授认为，所谓价值链是指：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。”每一种产品从最初的原材料投入到交付到消费者手中，都要经过无数个相互联系的环节，这些环节所构成的链条即为价值链。

由于企业价值链中各个环节所创造价值的大小不同，所以借助价值链分析可以识别出哪些是当前可以创造高效价值的环节。企业要保持竞争优势，实际上就是要充分利用和发挥价值链上更高价值的活动以形成竞争优势，从而确定企业的核心竞争力。

2．价值链分析法

价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，就无法识别这些竞争优势，这就必须对企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

既然价值链分析可以识别“企业更高价值的活动”（也称之为战略环节），那么我们就可以利用此理论设计一个按迹循踪的流程工具，找到倍增业绩的突破口。因此，价值链分析法指的是通过分析价值链探寻业绩倍增突破口的方法。

图2-1就是把业绩来源层层分解后形成的一张价值链图，从图中可以看出，组织既可以在新单业绩上突破，也可以在复购业绩上突破；新单业绩既可以在网络渠道上突破，也可在直销渠道上突破。如果把直销渠道再做细分，就会发现既可以在客户名单挖掘方面突破，也可以在客户沟通量上突破，还可以在成交转化率上突破，更可以在客单价上突破。

三、识别关键突破口的决策理论

既然有这么多备选的突破口，到底哪个才是关键的突破口呢？TOC理论给我们提供了一个很好的解决思路和方法。

1.TOC理论

TOC（Theory of Constraint）理论是以色列著名物理学家、管理大师高德拉特提出的。高德拉特博士被业界尊称为“手刃圣牛的武士（Slayer of Sacred Cows）”，勇于挑战企业管理的旧思维，打破“金科玉律”，以崭新的角度看问题。

TOC理论的核心观点是，任何系统至少存在着一个关键制约因素，找到并解决这个关键制约因素，系统就能提升产能，因此称为约束理论。

案例：促进植物生长的关键元素

据说，有位化学家在研究如何能让植物长得更快，他不停地给植物加各种各样的营养元素，突然有一天，植物开始加速生成。化学家就把导致植物快速生长的元素记录下来—氮元素（N），之后化学家持续给植物加氮元素，植物的生长速度开始变得很快。然而，过了一段时间后，植物却开始枯萎了。化学家明白过来，氮元素加多了，于是给那些还没有枯萎的植物换其他元素。过了一段时间，植物又开始加速成长。化学家把导致植物快速成长的第二种元素记录下来—磷元素（P）。之后化学家又持续给植物加磷元素，植物又长得很快。结果过了一段时间，植物又蔫了—磷加多了。化学家就又换其他元素往里加。突然又有一天，植物又开始加速成长。化学家把导致植物快速成长的第三种元素记录下来—钾元素（K）。之后他写了篇论文，名字叫《稀缺元素对植物生成的影响》。看到这儿，读者猜出来了吧，这就是化肥发明的过程。

这个案例说明了在事物的发展过程中，总有一些问题是最关键的。如果想加快发展，就要精准地找出在此时此刻影响发展最关键的问题。找到并解决了最关键问题，事物发展事半功倍。找不到或解决不了最关键问题，事倍未必能功半。在解决一个最关键的问题之后，事物将快速发展一段时间，然后发展慢慢变缓甚至停止。这时就需要找到并解决下一个最关键的问题。

2.TOC理论的应用

TOC理论在美国企业界得到广泛应用，并在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会（American Production and Inventory Control Society, APICS）非常关注TOC，称其为“约束管理（Constraint Management）”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为，TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”就是企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理的目的，就是通过逐个识别和消除这些约束，帮助企业更有效地实现目标。

案例1：初创组织的关键突破口

一个初创的组织，什么是最关键的突破口？一款好产品？一支好生产（交付、服务）团队？一支好销售（市场）团队？一套先进的管理体系？显然，刚创业的组织，最关键的是有好产品，没有好产品，其他的要素都一文不值。因此，初创组织一定要集中精力开发并验证产品是否能满足目标客户的痛点。如果这一步完成了，组织就解决了从0到1的问题，充满前景。

那在这个阶段最关键的突破口是什么呢？主要有两个：一方面要把产品保质保量地生产出来，另一方面要销售出去。当这两个问题解决了，组织业绩就会飞速发展，实现从1到10的飞跃。

那接下来最关键的突破口又是什么呢？如果产品好卖，产能不是问题，当然是加大销售（市场）团队建设，快速地销售并抢占市场，实现从10到100的又一个飞跃。如果紧接着竞争对手开始进入，这时最关键的突破口应该是加强生产/交付/服务，迅速形成质量/交期/服务或价格上的优势。之前盈利模式是“人无我有”，现在的盈利模式就应该是“人有我优”。

接下来，随着规模和人数越来越大，管理必将成为组织发展中新的瓶颈要素，这时建立管理体系，提升管理人员的能力至关重要。另外，创新产品也必须及时提上日程。

案例2：态度重要还是能力重要

对于员工提升业绩而言，能力更关键，还是态度更关键？传统的思维要不态度是关键，要不能力是关键。但其实科学的回答是，当下哪一个要素是关键要素，哪一个要素就是最关键的。比如员工不缺乏能力，或者能力没有完全发挥出来的时候，态度更重要，我们可以通过激励的方式来提升业绩。但如果员工已经竭尽全力了业绩还是上不去，这时能力就更重要，我们必须通过流程优化或技能训练的方式来提升业绩。

3．决策矩阵

决策矩阵是TOC理论在落地实践中经常用到的一个模型，尤其是当管理者面临一个人决策“举棋不定”，一群人决策“众说纷纭”的时候，就可以利用决策矩阵来帮助思考和达成共识。

决策时有两个重要的考虑因素：一是突破口带来的收益大不大；二是突破起来难不难。按照这两个维度，可以把所有的突破口分为四类。我们会在下一节中具体分析。