第一章
冒险背后的理性

吉利汽车，这颗在全球汽车市场上冉冉升起的巨星，正以摧枯拉朽之势照亮中国制造的历史夜空。数据显示，2020年吉利汽车累计销量1 320 217辆，连续四年位居中国品牌乘用车销量第一。同时，在英国品牌评估机构“品牌金融”（Brand Finance）发布的“2020全球最有价值的100个汽车品牌”排行榜中，吉利汽车连续三年成为品牌价值最高的中国汽车品牌。

通过分析吉利历年来的销量数据（图1-1），我们发现，起步时期（1999—2001年）的吉利对市场的探索经历了艰难的开拓期和爬坡期。在跨越冷启动的关键节点（2002年），早期宝贵的技术积累在很大程度上直接影响了吉利中后期的可持续发展。这种非线性的成长轨迹不仅揭示了改革开放以来较为典型的民营企业的发展规律，也引发人们深思其中的原因。

在中国汽车市场的政策、资金、人才等几大关键因素的复杂影响下，吉利汽车如何克服困难，实现从0到1的业务起步，如何把微弱的相对优势迅速转化为可持续的核心竞争力，是当今许多企业和学者十分感兴趣的问题。本章旨在通过梳理吉利创建初期的关键事件，提炼李书福的企业家精神的二元性内核，进一步探讨这种精神在吉利处于混沌阶段时所起到的战略作用，挖掘看似冒险的行为背后的理性深意和为吉利的组织、制度、文化的构建打下的坚实基础。对这些问题的探讨不仅在企业战略管理方面有较高的学术理论价值，更能深度结合中国市场的经济语境，为仍在创业道路上，尤其是处于非线性成长的混沌阶段，在迷茫中寻找方向的新一代民营企业家提供经验和启迪。

“英雄造时势”

李书福投身制造业并进军汽车行业的原因主要有两个：少年时代对汽车的向往和热爱，此为“初心”；改变国内僵化落后的汽车生产格局，造老百姓买得起的好车，此为“使命”。1986—2001年，吉利处于初创期，在尚未形成完善的现代化企业制度之际，李书福的企业家精神作为吉利战略层面的核心要素，引导粗放的治理结构和业务模式逐渐步入正轨。

心中的种子

李书福从制造业起家，跟随着改革开放的浪潮一路摸爬滚打，是新时代最年轻一批弄潮儿中的一员。

拍照少年的制造天赋

李书福对制造的偏爱，早在年少时就已萌发。1982年，19岁的李书福从父亲那里获得了120元，买了台“海鸥”牌照相机，骑着自行车走街串巷给人拍照。这份李书福精心经营的“小本生意”经过半年的积累，为他赚到了1 000多元，之后，他想正式开一家属于自己的照相馆。

照相馆门店不难开张，可购置影像冲印设备、反光器材等一系列专业摄影用具，在那个年代不是一两千元可以解决的。为了买到便宜的摄影设备，李书福还特地去了一趟上海。然而，他千辛万苦地找遍所有摄影器材商店，发现专业摄影设备无一不是进口的，一件设备动辄几千元，远远超出了现有预算。他想，既然没钱购买那些器材，为什么不自己动手将它们做出来呢？正所谓“自己动手，丰衣足食”。于是，李书福开始研究并动手制作那些设备：

除了自制照相机，对于1 000多元的专业反光罩和照明装置，李书福也与当地铁匠合作，按照图片上的形状自己打造，再接上灯泡，用几十元钱的成本就做成了。自己制作的设备虽然没有精美的外观，但功能却毫不逊色。为了不让顾客看到简陋的设备，他用一块黑布把照相机罩起来再给客人拍照，大家纷纷对他的拍照效果表示满意。

20世纪80年代初的台州还很少有汽车，许多年轻人都想与小轿车一起照相。洞察到这一心理的李书福，立刻请人画了一辆轿车，放在自己的照相馆里供人拍照，结果他的生意异常兴隆。有制造天赋的李书福爱“折腾”，真的将照相馆开成了，并由此攒下了人生的“第一桶金”。

从冰箱到装潢的制造业玩家

1986年11月6日，当冰箱还是传统“三大件”时，李书福以冰箱配件制造为起点，创建“黄岩市制冷元件厂”，在研发出冰箱蒸发器后决定自主生产电冰箱。1988年8月，元件厂变更为“黄岩县北极花冰箱厂”，李书福正式开始了他的创业历程，也把“北极花”打造成了国内知名品牌。几年后，国家以定点生产的方式对冰箱市场进行宏观调控，“北极花”未在生产名单之中。李书福在全身而退和工厂转型中毅然选择了后者。

20世纪90年代，家居装潢产业在中国蔚然成风，但当时国内的高档装潢材料市场仍然存在巨大的供给缺口。1990年4月4日，紧随市场风向的变动，“黄岩县北极花冰箱厂”更名为“黄岩市吉利装潢材料厂”，转产镁铝曲面装饰板。在李书福的精心经营下，材料厂成功研制出了中国第一张镁铝曲板，并大规模投入生产。1992年镁铝曲板销售收入达到7 000多万元，次年更是突破1.5亿元。初期的创业经历让李书福对市场产生了敏锐的嗅觉，冰箱和装潢事业也为他赚取了丰厚的回报。

从摩托车开始的赛道跃迁

李书福从小对跑车情有独钟，他喜欢那种风驰电掣、肆意驰骋的洒脱和豪迈。身处制造业前沿的他，悄悄在心中埋下了一颗造车的种子。但放眼当时的中国，满大街跑的还是摩托车。他敏锐地发现，当时国内摩托车厂林立，但市场上流通的大部分车型是照搬国外车型，并不能满足国内用户对安全、便捷出行的需求。为了让这颗种子生根发芽，1994年4月，李书福决定进入摩托车制造业。

改革的东风将国外的生产技术吹进国门，也催生了人们物质生活水平提升后的交通需求。因为赶上了摩托车市场在中国的发展红利期，李书福的浙江华田摩托车总厂经过不到半年的准备，就生产出了轻便、易操纵、安全性高的中国第一辆新型踏板式摩托车。产品一经推出便受到大众市场的追捧，在产量有限的情况下，华田摩托车迎来了空前的抢购热潮，许多人半夜三点起床去买摩托车，公司门口也排满了各个省的驻吉利办事处等着开票。按照当时的利润估算，仅仅摩托车零部件的销售就已经可以填平公司所有的日常开销，可见当时市场规模和利润空间之大。

当然，吉利摩托车的成功不仅得益于偶然的市场红利的推动，在竞争激烈的摩托车市场上拔得头筹，从根本上说，更离不开李书福的经营智慧。根据吉利控股集团副董事长杨健的回忆，在当年那个众多厂商把销售产品作为最终目标的时代，吉利已经看到了售后环节对品牌建设的重要性，超前地完善了售后服务体系。其一，华田摩托车公司的三包服务中心从公司中脱离出来，变成独立的售后服务公司，实现了组织结构的变革升级，在此基础上逐渐完善和统一售后的服务流程、管理制度和各种规范。其二，投入21台售后服务车，在全国各个省份流动完成配件和检修工作。其三，吉利华田摩托在全国大部分县市建立了配件中心和售后服务站，在大本营台州，甚至能做到任何问题20分钟内到场解决。其售后服务的投入量之大、运营成本之高、品牌宣传之广，在全国都是首屈一指的，因此当时也获得了“全国售后服务先进单位”的称号。1995年，华田摩托车工业产值达到了6.3亿元。

一个有制造天赋的少年，有了从冰箱到装潢材料的经验积累，不仅夯实了在制造业深耕的基础，也坚定了造车的信念。摩托车产业的试水成功，折射出了李书福的经营智慧，更让他看到了改革开放中大势所趋的市场机会。

巧合的是，世界著名的汽车企业创始人，多数都有制造业转型的经历。本田宗一郎家中长辈做着修理自行车的营生，耳濡目染之下，他也对自行车的构造原理了如指掌，以造自行车为起点，最后在1946年创办了长盛不衰的本田汽车。全球排名第一的汽车生产厂商丰田，其创始人丰田佐吉从小跟父亲学习木工手艺，在生产自动纺织机大获成功的条件下转型汽车生产。《福特传》提到，美国的农场男孩亨利·福特从小喜欢钻研机械，从事过机械修理、手表修理、船舶修理等工作，最后转为汽车研制，创立了福特汽车。可以看出，这些伟大的汽车企业创始人都有着相似的特质：从小对机械制造的兴趣让他们坚定地跨入无人敢涉足的全新领域，对人们出行方式和需求变化的洞察也成了他们创业所乘的东风。

在制造业实践中，李书福的心中埋下了造车的种子。随着人们生活水平的提高，李书福看到，人们对安全、舒适的需求也将越来越高，“人包铁”的摩托车势必会被“铁包人”的小轿车所替代，因此他坚定地相信，中国汽车市场将在不远的未来迅速崛起。1996年5月，吉利集团有限公司成立，李书福正式开始书写自己的汽车篇章。

不寻常的开局

李书福坚定在汽车领域闯荡的初衷，一方面来自少年时代那份懵懂的热爱，另一方面源于对当时国内汽车产业格局的忧虑。

中国汽车工业的起步比西方国家晚50多年。1949年后的苏联援建项目推动中国汽车工业实现了从无到有的突破，计划经济时代，政府需要以国有企业为基础来引导产业发展，尽快摘掉我国汽车生产能力低下的帽子，摆脱鱼龙混杂的生产乱象。1987年的北戴河会议上，国务院做出了发展我国自己的轿车工业的重大决策，并且确定了“三大三小”的总体格局，包括六家具有生产资格的国有企业：“三大”即一汽、二汽和上汽三个大型的轿车生产基地，“三小”即北京吉普、天津夏利、广州标致三个小型轿车生产定点厂。

本着“以市场换技术”的方针，合资车企的扩张也逐渐为中国汽车市场打开了新的局面。至1998年底，中国共有中外合资汽车企业400余家，其中各类汽车生产企业50余家，主要集中在轿车生产上，主要总成及零部件企业240多家，其他服务、咨询类企业40多家。数据显示，中国轿车工业的核心生产企业中，除天津汽车公司外，全部为合资企业（见图1-2）。

由于“三大三小”导致的供给侧限制，国内汽车市场的产品分布并不健康。2001年数据显示，国内生产和销售量较大的合资轿车，其国内市场销售价格与同档次轿车的国际市场价格相比，要高出54%~157%，大体上是轿车的档次越高，国内外的价格差距越大。即使排除税率的影响，国内轿车的价格也比国际市场高出25%~108%。

“三大三小”的汽车生产布局不仅没有封锁住李书福的造车之路，反而激起了他的思考和斗志。李书福在访谈中谈到，“三大三小”给消费者和整个中国经济都带来了很大的伤害。作为代步工具的轿车，因为行业垄断和竞争僵化而高价售卖，大家省吃俭用攒下的钱都买了车，无论是个人消费还是企业公务，都付出了极高的成本。如果这种模式持续下去，中国经济的竞争力会丧失殆尽。李书福对当时自己买入的一辆二手丰田面包车记忆犹新：“从台州开到杭州都开不到，价钱贵不说，修理费还很高。”而且当时中国边境汽车走私十分猖獗，国家多次重拳打击，但屡禁不止，他坚定地认为，这种现象归根结底是因为国内汽车价格贵、质量差，人们在国内买不到好车才不得不铤而走险，这种病态现象的根源在于中国汽车工业政策和产业布局的不合理。

放眼全球，早在19世纪末至20世纪30年代，奔驰、福特、通用等全球汽车巨头已相继成立，汽车生产逐步进入标准化流程。到了21世纪，生产效率已经大幅度提高，并形成了变速器、四轮制动、独立悬挂技术、液压减震器等相对成熟的技术体系。李书福认为，汽车制造已经是成熟产业，没有那么高的技术门槛，自己一定也可以做成。所以他下定决心，为了不让这种僵化模式在中国延续下去，一定要在这个领域有所作为。

大洋彼岸的新兴技术经过了当地的市场检验，表现出蓬勃的生命力。李书福由此确信，汽车的生产制造一定能够在中国这块巨大的市场生根发芽、遍地开花，这也恰恰反映了他前瞻眼光的独到之处。在不久的未来，这份信念成为他冒险精神的强有力支柱。

万事开头难

李书福造车还未开始，眼前就横亘着几座难以翻越的大山。

首先是资金上的压力。从1994年起，国家就规定了15亿的汽车行业准入门槛。虽然已有一定的资金积累，但巨大的资金缺口仍让李书福犯难。此外，由于国家“三大三小”的轿车生产布局，从政策上讲，吉利作为民营企业，并不具备任何先天优势。

豪情破局

1998年8月8日，第一辆吉利汽车“豪情”在浙江省临海市下线。为了将豪情车投入生产，董事长李书福陆续招募了一批搞生产的人才，在临海建起了生产线。由于当时的人才和资金限制，临海基地的生产线很简陋：车间物流系统是自己搭建起来的，很多设备都是二手的，加油机、涂胶机等设备是工程技术人员自己研制的；为了节省成本，大部分模具由河北一家工厂提供，部分简单模具甚至采用了局部压铸树脂的方式以节省成本。就是在这样一条“生产线”上，吉利生产出了第一款上市车型“豪情1.0”。

1999年，吉利一共生产了1 600余辆豪情汽车，并奇迹般地销售一空。毫无疑问，豪情是吉利集团第一款大规模量产并投入市场的车型。2000年，豪情汽车的销量势如破竹，突破万辆，此后吉利汽车的销量更是连创新高。

对吉利的技术能力而言，豪情车型开发最主要的贡献，是奠定了吉利零部件技术能力成长的基础。在此过程中，吉利的工程师们持续地对零部件进行一系列的改动，并在底盘和整车上逐步建立起自己的零部件配套体系。但是，由于当时的条件所限，豪情的车身设计仍然依靠最传统的“图板+铅笔”的方法，连完整的图纸都没有。直到后来吉利成立汽车研究院，将豪情、美日系列进行数模化规范，豪情车的外覆盖件的尺寸才一致起来。豪情的下线，拉开了吉利轰轰烈烈造车的大幕。

美日问世

2000年5月17日，吉利第一辆“美日”车在宁波基地下线。美日四缸电喷环保型轿车售价仅为6.58万元，创下全国同类轿车最低价位纪录。

美日车问世的意义不仅在于增加了一个新车型，更在于吉利原有技术路径的改变，以及由此带来的生产手段和装备水平方面的快速进步。

吉利进入汽车领域之初，生产手段和设备基础十分薄弱，后来引入一批行业专家，才改变了原有的技术路径，使吉利逐步走上正规化的发展道路。1999年8月8日，吉利宁波基地破土动工，在行业专家指导下，按照现代化厂房和生产线的要求，经过9个月的艰苦建设，完成了国外同类项目一般需要3—5年时间的工作量。2000年5月17日，第一辆吉利美日汽车下线。

设备和生产线的自动化，在现代大规模的工业生产中，不仅是产量的保证，更是提高产品质量的有效途径，但这是以昂贵的设备为前提的。吉利资金有限，为了长远发展，又必须在设计上为将来的生产线逐步改造做好准备，这给吉利的工程设计人员提出了巨大挑战。

宁波基地的一次规划是10万台，首期建设仅5万~6万台，投资只有3亿~4亿元人民币。吉利规模虽小，但产品系列多，在同一条生产线上需要生产多种产品，因而绝对的自动化不一定是最好的选择。在这种思路下，吉利的宁波基地建设在零部件运输上采用自行设计的运输设备，局部保留了人工搬运；在焊接线上，关键的焊接工序采购了昂贵的瑞典ABB焊接机器人，其他工序采用自动传动的点焊机，通过提高焊接人员的水平来保证质量；通过多采购国内设备来控制投资总额，但在关键部位绝不降低要求；在生产线的设计和订购计划中，充分做好进一步优化生产线、进一步自动化的准备。

美日车的下线及宁波基地的建成，标志着吉利的发展迈出了新的一步，但此时的吉利仍面临着不稳定的局面，突出的是“准生证”问题。此时，吉利拿到的生产目录并不是真正的轿车目录，而是6字头的客车生产目录。因此，先前临海工厂的豪情和刚诞生的美日都显得名不正言不顺，“准生证”成为吉利发展的重大制约。

名正言顺

2001年10月31日，国家经贸委发布了《车辆生产企业及产品（第六批）》公告，吉利JL6360榜上有名，可以经国家批准根据市场要求和用户需求自由开发新产品。2001年12月26日，国家经贸委又发布了第七批《车辆生产企业及产品》公告，吉利汽车股份有限公司生产的豪情和美日轿车（HQ6360、MR6370、MR7130）题名榜上。吉利轿车MR7130被列入公告，标志着吉利从生产两厢轻型客车到生产三厢轿车，实现了真正意义上的跨越，成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。

企业家精神的二元性

“创新理论”鼻祖约瑟夫·熊彼特认为，企业家的本质是创新，创新的主动力来自企业家精神。实践表明，以民营企业为背景的企业家精神在企业发展的各个阶段都发挥了核心的内驱作用，也不同程度地转化为企业的创新精神。中国民营企业在激烈的市场竞争中成长，其企业家精神往往具备了理性与冒险的二元性特征，在企业形象、战略导向、能力构建、文化群落等许多维度体现了互补性和包容性的特征，驱动企业实现持续高效的突破。吉利发展初期，在李书福的领导下，这种理性冒险的二元性体现得尤为突出。

探索未知的冒险

2001年12月11日，吉利获得汽车“准生证”后不久，中国正式加入世界贸易组织。这不仅标志着中国经济的大门进一步打开，对外开放程度加深，也预示着暗流涌动的汽车行业即将进入洗牌期。

在那个充满未知的时代节点，无数企业家都在探索开放带来的行业新规律，认识变革下的经济新逻辑。2001年12月，中央电视台《对话》栏目邀请了李书福作为访谈嘉宾。在那期节目中，主持人以“谁动了我的奶酪”的寓言故事为例，暗指李书福看上的是中国潜在汽车市场的一块大奶酪。节目中的一众企业家都认为，无论是资金实力还是技术积累，吉利与国有企业和外资企业相比仍有很大差距，从摩托车向汽车行业的跨越显然面临着极大风险，民营企业的造车理想显得有些“疯狂”。

李书福却面不改色，同样用这个寓言故事举例：“说我疯的人，我觉得是没有看懂这个故事。”《谁动了我的奶酪》讲的是两只小老鼠面对失去奶酪的局面，通过敏锐的嗅觉和大胆的尝试，积极拥抱变革，最终获得了更加香甜的奶酪的故事。而当世纪之交的中国加入WTO，“三大三小”的旧有格局必然要变，李书福愿意去做这场变革的推动者：

当时台下的许多企业家都委婉表达了希望李书福认清现实的想法。他们一致认为，国家不给民营企业汽车“准生证”，其实是在保护吉利，避免在重资本的竞争环境下孤注一掷。可李书福自始至终都保持着他的战略定力，执着地向着理想一步步迈进。他的这股“闯劲”，不仅让别人对他冠以“汽车疯子”的称号，也为吉利从0到1的蜕变埋下了一颗必然的种子。

疯狂背后的理性

李书福最为外人津津乐道的“疯言疯语”，莫过于那句“汽车就是四个轮子加两个沙发”。这种疯狂背后的理性蕴含了企业家精神中理性冒险二元性的深意。

英文的“企业家”（entrepreneur）一词源于法文entrep-rendre，意思是“敢于承担一切风险和责任，开创并领导一项事业的人”。可以认为，企业家从根源上就有冒险家的精神属性。另一方面，官僚组织理论的提出者韦伯认为，人类社会从传统转向现代，最大的特征不是生产方式改变或者社会整合，而是人类社会在思想层面的逐渐理性化，这种理性化为企业家行为找到了积极的伦理认可，并最终诞生了现代企业家的职业观念。因此，冒险和理性两个看似冲突的维度，正在以共生的关系作用于现代企业家精神的价值体系。

战略在左，疯狂在右

李书福的企业家精神，既充满冒险的色彩，又不失理性的光辉。这样的互补性二元机制支撑着吉利以高度的战略前瞻性保持快速发展，战胜许多生死存亡的挑战，达到了其他车企尚未企及的高度，其中的“四个轮子，两个沙发”就是最好的例证：在造车之初，公司上下对造车的流程都不熟悉，大家对手上的工作心里没底，难免会产生未知的恐惧。而李书福的这句话，其实是用模块化、架构化的思维将复杂的任务简单化，利用自上而下的组织架构提振生产上的信心，以较高的内驱力和工作积极性激发出更多的本地化创新。这种战略思维要求企业家能够居安思危，保持组织的可持续学习，体现到行为上就表现为看似激进的“疯狂”特征。

对李书福而言，“准生证”和“入世”两个好消息的时间巧合，也可以看作他个人领导能力、前瞻眼光和时代背景相互联系下的一种历史必然。早期的吉利作为民营企业能够在国内汽车市场突出重围，关键在于，以“勇”闯世的李书福，背后却始终有精打细算、深思熟虑的“谋”在支撑。

剑走偏锋，执着“准生”

吉利1997年建厂后，受制于“三大三小”的产业政策，并未立即获得国家的汽车生产许可。在努力争取“准生证”的几年里，为了不让汽车厂无谓地消耗成本，李书福在一番斡旋下探索出了民营汽车厂的初代生产模式。在李书福为汽车生产许可东奔西走的时候，他在四川德阳发现一家生产小客车的国有汽车厂正濒临倒闭。由于当时的汽车市场尚未规范化，客车生产和轿车生产并没有严格区分。李书福当即看中了这家国有客车厂的生产资质，想到了以客车生产资质切入轿车市场的新思路，最终以1 400万元将其收购。对方以目录、生产权、部分设备等折价入股，联合成立四川吉利波音汽车制造公司。在生产许可问题上，吉利剑走偏锋，根据现有的生产设备和工艺，成功将汽车厂转型为以微型客车、面包车生产权主导的两厢车生产厂。这一步看似风险与收益并存的布局，本质是李书福理性冒险的企业家精神又一次体现。微型客车的生产目录将豪情、美日等初代产品成功以低价推向市场，在形成稳定的资金流和市场基础后，为进一步迭代技术、创新产品创造了有利条件。

吉利轿车获得名正言顺的轿车“准生证”，则经历了一个更为艰难的过程。早在1996年，自李书福决意要造轿车起，即不断向相关主管部门提出请求，由于吉利的民营性质，均被拒绝。无奈，吉利只好在“研究汽车”的名义下，一边摸索汽车的制造，一边继续争取“准生证”和各界的支持。

1998年8月8日吉利第一辆汽车下线时，仍不被相关部门认可，所幸得到了时任浙江省副省长叶荣宝的坚定支持。中国加入世贸组织前夕，时任国家计委主任曾培炎率团至吉利考察调研。李书福在向曾培炎汇报工作时，表达了自主造车的强烈意愿，曾培炎对此十分欣赏，表示“我不反对吉利搞汽车”，为吉利的“转正”之路带来了转机。2001年，吉利终于得到国家正式批文，成为中国第一批民营汽车制造企业的“头号玩家”。

目前学界对企业家的定义并没有一个统一的说法。熊彼特从创新的视角进行解读，更强调企业家的创新精神和能力，认为企业家是“创新活动的倡导者和实行者”，企业家的功能就是创新。

德鲁克在20世纪90年代中期提出，世界目前的经济已经由“管理型经济”转变为“创业型经济”，创新和企业家精神对经济社会发展非常重要。根据伊斯雷尔·柯兹纳的观点，企业家精神则是企业家在创新驱动下，既要承担市场不确定性带来的风险，又要具备捕捉市场机会的能力，以此获取利润。学者研究的角度不同，对企业家精神的定义不同，但不管是德鲁克认为的冒险、信任、责任、创新，还是格里高利·狄兹认为的持续创新和适应性调整，实质上，他们都认同企业家精神就是企业对持续发展的不断追求，追求的手段可以是创新、战略调整、组织变革，追求的目的则是经济效益和社会效益的提升。

企业家精神反映了一种企业经营的战略导向或文化内涵，它受到外部资源、自身能力、市场竞争、社会环境等多种因素的影响。在不同的企业规模和所有制结构下，企业家精神存在着显著的差异。纵观改革开放以来中国民营企业在市场经济条件下的发展历程，多数产业集群的发展起点处在整个产业价值链的底端，具有高度依赖劳动力、科技含量低、缺乏创新性等特征。在发挥企业家精神，更合理地调配资源并加大创新要素投入的过程中，二元性的互补机制发挥了关键作用。

李书福利用灵活的战略思维和创新的战略布局完成了“曲线救国”的壮举。创新驱动下的企业家精神能够让李书福准确把握机会窗口，同时，战略理性又消弭了不确定性带来的风险。六年的东奔西走，换来的不仅是这张宝贵的“准生证”，在各级领导和政策条件的支持下，吉利自主研发汽车的信心也日益坚定，经过不懈努力，最终得以跻身中国“3+6”的汽车制造新格局。

老板工程的经营体创举

作为吉利发展初期的重要经营战略，“老板工程”是李书福理性冒险企业家精神的重要载体。造车之初，李书福并没有钱来建厂扩大生产，需要资金来源的他，以企业家精神的内驱力，开启了中国企业“野蛮生长”时期经营模式的创新实践。当时他开创性地想到了一种“联合经营”的概念：在当地找遍亲戚朋友和老板名流，大家带上钱，入伙一起干，年终结算的时候按照资金投入和经营绩效进行分红。

然而，理想模式抵挡不了残酷的现实。这种“老板工程”在企业盈利时能够产生很大的黏合作用，但企业经营环境一旦出现波动，却很容易引发撤股和撤资风险。有些投资者的投资行为，以眼前效益的最大化为唯一追求，产品的质量标准、管理的科学态度、合作的平等意识等均被弱化，由此衍生出产品质量不过关、企业内部家族化等一系列问题，其短视、狭隘的经营决策也严重偏离吉利的长期战略目标，逐渐成为吉利发展壮大之路的一道障碍。

李书福为了实现资金和人才的柔性管理，为老板工程赋予了互补制约的双元机制：不但要请资金持有者加盟吉利，与吉利合伙创办子公司或分厂，让有“财”人成为“老板”，也要请有“才”但缺“财”的人加盟吉利，成为吉利管理人员，靠自己的才华同样成为“老板”。就这样，李书福推行的老板工程，使有钱的投资者和有能力的管理人才纷纷加盟吉利集团，相互制约，各取所长，实现整体效益的最大化。公司的业务范围也从摩托车制造业开始，迅速向汽车、装饰材料、教育等行业拓展。在新建的分厂、子公司中，吉利有的是全资投入，有的是控股、参股，这样，一个多种经营模式并存、有着极高生产力的混合型经济集团便产生了。

老板工程的核心在于，“老板”不仅是投资建厂的加盟者，也是经营实干的合伙人。“自主经营，自负盈亏”的理念使得老板们的切身利益与工厂绩效挂钩，每个经营单位内部都培养起很强的组织凝聚力，对当时汽车产量的提升起到了十分显著的促进作用。

为了持续优化老板工程，李书福进一步强调规范的“四化”管理：知识化、年轻化、决策科学化、管理民主化。对已经加盟的“老板”，如达不到“四化”要求，必须进行调整，并采取指派管理人员、财务人员、质量监督人员参与管理的办法，将分厂和子公司各部门纳入大集团的规范化管理中。

后来李书福解释道：“我这个其实不是老板工程，不是说把老板们叫过来跟我一块儿来投资造车，实际上应该叫老板化工程。老板化工程是什么？就是让各个投资人成为各个区块的老板，他要真正对这块业务负责，要有经营意识，要为结果负责。”实践证明，老板工程成效卓著，李书福再次用理性的企业家精神，稳健地完成了企业早期的能力构建，为起步阶段处在资金和技术困境中的吉利注入了强大的组织生命力。

二元性与中国文化

20世纪80年代末，随着企业资源观的提出，学界对企业竞争优势的理解得到进一步深化，并由此引申出组织二元性的概念。组织二元性发源于邓肯（1976）提出的“二元组织”（ambidextrous organization），并被学者迅速应用到组织学习、战略联盟、技术创新以及跨边界知识整合等领域。组织二元性被认为是企业竞争优势的非常重要的来源。同时，相关研究不断得到丰富和深化，并逐渐成为一种新的研究范式。

组织二元性本质上是指企业兼顾两种具有竞争关系的战略活动的能力。詹姆斯·马奇（1991）最早提出探索（exploration）和利用（exploitation）的概念之后，学者们发现，企业中两种具有竞争关系的战略活动都可以用这一对概念来表征。其中，探索是追求新的知识，利用是对既有能力、范式的提炼和延伸。本章利用这种二元性研究范式，旨在探讨在冒险与理性两个竞争要素共存的条件下，企业家精神参与创新活动时表现出的互补性和包容性特质，从而为民营企业家的商业实践提供启发式观点。

简而言之，组织二元性更像是中国传统文化中所蕴含的“阴阳调和”概念，只有保证整个运作过程中两极协调共生，不失平衡，才能维持整个系统的动态稳定，让组织长期地发展下去。西方组织学习理论中所倡导的“二元性”，主要分为探索和利用两种创新方式。探索式创新是“进入新产品市场的技术创新活动”，而利用式创新则是指“改进既有产品市场的技术创新活动”。李书福的企业家精神融合了东西方两种学派的精髓：他的冒险精神驱动了初创期的吉利对先进知识技术的吸收和学习，而他的理性思想能够让组织对学到的知识进行挖掘、延伸和本地化改进，二者的共同作用维持了企业的可持续竞争优势和健康发展。在现有汽车技术体系成熟的条件下，吉利利用本地化改进的渐进式创新，进入之前并未涉足目标市场，抓住了宝贵的市场机遇，具有较高的成功率，这是值得后发企业借鉴的宝贵经验。

非线性成长之“理性冒险”

甘愿冒险是企业家精神的五大要素之一，是其本质的重要体现。创业者之所以与其他人不同，就在于他们有承担不确定性和风险的意愿。企业家的冒险精神促使企业敢于把握机会窗口，通过积极变革来实现突破，驱动商业模式的创新。同时，进取的冒险精神有助于企业通过积极的方式响应竞争变化与市场需求，因而对市场绩效有积极作用。从不甘平凡下海经商，到“一意孤行”创办吉利，李书福坚持梦想、不达目的誓不罢休的性格，在他的冒险精神中打下了深深的烙印。通过对李书福言论的回顾和解读，我们看到，言语和行为“疯狂”的背后，折射出的是有思想、有战略的大作为。

除了冒险这一核心要素，实践、知识、创新和责任是企业家精神里不可或缺的其他四个维度。从吉利的前期发展轨迹来看，李书福看似莽撞的每一步险棋，早在他的深谋远虑之中。从心底埋下造车的种子以来，李书福年少时对机械、汽车的向往和热爱，使他甘愿为之冒险；而回顾他的创业历程，从制造业、摩托车业的早期积累到后来汽车赛道的跃迁，每一步都是经过理性分析的。

理性不仅体现在提纲挈领的战略定力上，也体现在李书福企业家精神的细微之处。《对话》栏目中曾有企业家直言不讳地反驳李书福的造车理想，说中国加入WTO后进口汽车关税会下降30%，价格降下来以后老百姓就买得起了。而且汽车不是马车，其复杂系统对生产技术和资金投入要求极高，规模化生产和技术创新需要长期积累，没有核心竞争力的汽车生产企业，在中国市场根本不可能找到生存空间。李书福的回答十分从容，他曾研究了国家新的政策，关税下调30%是到岸价格的30%，绝对价格下调幅度其实不大，更何况税金下调前还有三年的缓冲期，这也正是吉利奋起发力的黄金期，足够在国内市场站稳脚跟。以摩托车产业举例，在国外产业链十分成熟、国内毫无生产经验的情况下，吉利成功研制出了国内第一辆踏板式摩托车。造车与其说是面临风险，不如把它当作又一次有把握的挑战。

另外，对企业家精神理性层面的理解不能脱离当时的社会背景。20世纪90年代中期以后，市场经济的不断发展，影响了中国社会理性化的发展方向。韦伯对理性的理解包括三个层面：可量化（由投入就可以知道产出）、条理明确的行为（可遵循的流程）和反思（寻找新的方式改进工序）。李书福进军汽车行业的一个重要原因就在于，面对旧有的汽车产业格局，他既有抢占市场、舌战群雄的“闯劲”，也有战略落地、弯道超车、对经营模式的思考等方面的持续内驱力，并最终整合到吉利“奋斗者文化”“对标文化”“合规文化”“问题文化”的文化体系中。

对于理性与冒险关系的探讨，正是在管理理论与吉利实践的碰撞中变得愈发深刻。在汽车生产体系相对粗放的时代背景下，李书福恰恰看到了这个在国外已然成熟的生产范式正在搜寻一个巨大的市场。在其他人看来，这无疑是一次冒着巨大风险的创业，而在李书福的眼里，汽车市场是一个宝贵的机会窗口，是他战略定力的源泉，也是他冒险行为的底气。

李书福之所以能够穿透大多数人所认为的“非理性”迷雾，是因为：第一，汽车行业的成熟已经得到实践证明，不需要再付出探索的成本；第二，长期深耕制造业所培养出的敏锐嗅觉让他相信，便捷、安全的汽车一定会在中国大放异彩。尽管技术与人才匮乏，但只要抓住时代的脉搏，遵循经济发展的规律，保证战略定力和执行力，吉利成功就只是时间问题。因此，我们认为“冒险背后的理性”更能揭示出李书福企业家精神的本质特征。

李书福所具备的企业家精神，彰显了理性与冒险的深度融合与二元统一。尽管创业初期的李书福尚未确立完美的战略定位，也暴露出了产品质量差，资金链、供应链不完善等许多问题，但他能够理性地利用成熟技术开拓潜在市场，弥补了质量管理和供应链等环节的短板，彰显了不确定性下的战略定力。他的前瞻眼光和敏锐嗅觉让他用打破常规的商业思维，把握市场风向，预知行业趋势；而他对细节的不懈追求和执着的理想信念也能把造车的伟大理想拆解成一个个阶段性目标，把看似无法克服的困难分阶段解决，以灵活的商业头脑和创新思维迅速切入市场并持续积累势能，奠定了进一步成长的良好基础。

从吉利非线性成长的发展轨迹来看，李书福把看似冲突的冒险和理性统一起来，摆脱了线性思维中的对立视角。非线性系统发展初期往往具有混沌的特性，即确定系统中整体行为表现出的不确定性、不可重复性和不可预测性。作为民营企业的吉利，在初创期没有完善的组织、制度、文化的情况下，很容易出现不稳定的混沌现象。而二元性的企业家精神能够在混沌阶段引领创新，发挥关键性作用，促进组织、制度、文化的构建与完善，为吉利的长期发展奠定坚实的基础。

这也从另一方面证明了，机会总是留给有准备的人，敢闯敢干是李书福一路走来的人生信条，忧患意识是他商海沉浮的重要准绳。正是利用这样的战略定力和前瞻性探索，理性与冒险的二元作用打破了民营企业创建初期线性发展的常规模式，勾勒了吉利非线性成长的轮廓。此时的吉利正扬着理性与冒险的风帆，向遥远的彼岸启航。