3.3 目标设定

通过对战略的分析和设计，我们就能决定公司要做什么。比如，在运用波特五力模型分析后，我们需要考虑是否要修改企业边界，即是否要收购其他企业。再如，在用SWOT分析后，我们就要根据企业的优势和劣势等，明确开发什么功能。从战略分析到设计，是很自然的过程。

但是，还有一些企业目标更加宏观和笼统，需要定义清楚，如是要成本领先，还是要做差异化。这种宏观的目标共有三个角度：是要利润还是要增长、是成本领先还是差异化、是积极进取还是求稳定。需要说明的是，有的公司不使用“目标”这个词，而用“目的”“使命”“方针”等词。但无论使用哪个词，都是在定义相同的内容。

3.3.1 是要利润还是要增长

战略目标可以是盈利、增长、市场份额或社会反映^[2]。不同行业的战略目标会不同，我们以企服行业为主进行说明。

1.盈利

所谓盈利，是指利润额和利润率。公司的最终目标是盈利，可根据自身的发展阶段，来确定什么时候盈利。通常，互联网行业的前期投入大且不盈利，后期才能获得盈利，但并不总是如此。

比如，定制开发一款产品，就要计算成本和收益。两者要有差价，企业才有利润。如果企业只追求一个订单的利润而不考虑后续的其他订单，其目标就是追求短期利润，这样做通常是因为不看好该领域。而为了追求短期利润，技术选型应以成本为依据，不应过多考虑软件的复用性或可扩展性。同时，产品经理在确认需求的时候，应引导需求方不要加入开发成本高且很难复用的模块。

2.增长

增长是指销售额的增长。一家企业只有销售额不断增长，才能获得更多的利润。但和盈利不同的是，为获得增长会牺牲短期的销售额和利润率。而要获得增长，企业一方面要通过降价挤占竞争对手的市场，另一方面要努力挖掘未被满足的需求，并扩大营收范围。

企服公司通常并不在乎一个订单的利润，而是希望可持续地发展。企业在这个时候的做法是，努力找到一个需求类似的市场。在该市场内，企业就可以不断地把产品做强大，然后将该产品卖给不同企业。同时，针对每个企业的不同需求，再进行少量的定制开发。

为了更好地开拓市场，企业常常需要打造标杆项目。标杆项目可以不挣钱，但通过打造标杆项目，企业能在其他项目上挣钱。比如，开发餐饮系统或企业官网的公司，都是在做一个市场，而不在乎一个订单的利润。为了拿下标杆项目，即使对方的要求略有不合理，产品经理也要尽力满足，这样才能避免丢单。

3.市场份额

市场份额是指市场占有率。比如，有的公司要成为行业排名前三，并且要达到20%的市场占有率。在互联网领域中，有的公司的餐饮软件并不挣钱，只是为了获取市场份额，因为以后可以通过给餐厅贷款、提供其他增值服务来挣钱，并帮助其发展支付业务。有的时候，有的公司为了获取市场占有率还会主动打击竞争对手，千方百计不让竞争对手发展起来，这是富有攻击性的手段。在通信领域中，有的公司就采用过激的方法打击竞争对手，最终让竞争对手在萌芽中消失。

采取这种战略的公司，常常对资金和资源都有较高的要求。其产品设计不完全从需求出发，而是竞争对手有什么自己就做什么，并且要做得更好，这样就可以有效打击竞争对手。

4.社会反映

对于较大的公司，获得好的社会反映是必选项。比如，用户在使用滴滴出行时可能存在安全问题，如果安全问题发生了，就会成为社会问题，引发社会舆论。因此，公司必须注重安全问题，承担社会责任，从而获得良好的社会反映。对企服行业来说，也要考虑所服务的行业的社会反映。比如，当餐饮行业遇到危机的时候，不应甩手不管，而应该肩负起行业责任，帮助餐饮行业化解危机，渡过难关。

3.3.2 是成本领先还是差异化

一家企业还可实施成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

（1）成本领先战略：该战略是努力降低企业的成本，并以低价赢得顾客，占领市场。沃尔玛是该战略的典型代表，用“天天平价”策略来获得顾客。为此，沃尔玛减少了品类数量，从而更好地进行集中采购。

（2）差异化战略：该战略就是在产品的外观、品牌、性能、服务、销售渠道等方面做出差异化。比如，要头发飘逸柔顺用飘柔，要去头屑用海飞丝。

（3）专一化战略：该战略也称为聚焦战略，就是主攻某一细分市场、某个特定客户群，或者某个地区市场。某一细分市场，如智能家电、折扣商品；某个特定客户群，如男装或女装；某个地区市场，如南方或北方。

一家企业不可能既做到成本领先，又有差异化，这不符合客观规律，如果实施这样的战略，该企业注定是低利润的，也是无法长久的。只能选择其中一种战略。

3.3.3 是积极进取还是求稳定

产业是有生命周期的，可分成四个阶段：导入期、增长期、成熟期和衰退期，如图3-6所示。该图以产品销售额为纵轴，以时间为横轴。

需要说明的是，这四个阶段的划分是多数产业的规律，而不是定律。比如，有的产业没有经历成熟期就快速衰退了，典型的如寻呼机产业，没有经历成熟期就快速被手机所取代。很多人在分析产业的生命周期的时候，常常忽视了这个变化，而是生搬硬套。在产业生命周期的不同阶段中，企业的产品战略也会有差异，该战略可以是积极探索、努力增长，也可以是收缩、退出、转型或被收购。

1.导入期，用探索战略

在导入期，公司应积极探索。在该阶段，产品通常是质量低、不易用或服务性差的。比如，早期的电商网站的网站体验性、付款便捷性、送达的时效性都较差。在导入期阶段，公司要做的事情是，不断改进产品和服务，并努力找到愿意尝试的目标用户，说服他们购买。通常在导入期阶段，进入的公司少，风险很高，很容易导致失败。在这个阶段，产品的不确定性较高，较难预估方向，需要多多探索。

2.增长期，用增长战略

在增长期，公司应积极寻求增长、抢占空白市场。在这个阶段，产品的质量和服务问题都会逐步改善，产品成本也会下降，产品逐渐获得主流人群的认可。但也会有新的公司进入，从而加大竞争压力。有的时候，最早进入的公司可以凭借先发优势获得成功，这种先发优势包括技术和成本优势，以及占领用户心智。但是，后进入的公司也不是没有机会，它们可利用自身资源，找到好的切入点，获得长足的发展。

3.成熟期，用稳定战略，或被收购

在成熟期，公司应适度追求稳定。在这个阶段，市场上可能会出现产品同质化、更多的细分市场、市场垄断等现象。

（1）产品同质化：这需要企业不断进行优化，这种优化是全方位的，包括产品、营销和市场等。（2）更多的细分市场：比如，电商行业很大，不会出现一家独大的情况，仍然有很多细分市场可挖掘。（3）市场垄断：互联网行业有规模效应，头部公司所做的功能可服务更多人群，这样就降低了开发成本。同时公司利用规模效应，很容易占领细分市场。如果出现市场垄断，寻求收购也是一种战略。

4.衰退期，用收缩战略

在衰退期，公司可进行收缩、退出或转型。对传统行业而言，随着竞争的加剧，产品利润持续走低，此时公司应控制成本、追求利润、适当收缩，或者考虑直接退出。但对互联网行业而言，衰退的发生往往是因为产品被取代，这个时候公司就可积极开拓新的业务，努力进行转型。

针对以上四个阶段，本书给出了不同的战略。然而，这只是大致的战略选择，并不绝对。公司可以在任何阶段实施任何一种战略，不能一味地按照上面推荐的策略走。这样公司就要在增长速度、产品或服务的质量、投入产出比之间找平衡，团购大战就是典型代表。

在团购大战开始的时候，业务模式很清晰。因此行业并没有经历导入期，直接到了增长期。而要想在团购大战中获胜，公司就要把握好节奏，过快或过慢都不行。

如果扩张得过快，就会导致投入产出比不高，并且给用户和商户提供的服务水平也不高。再加上如果资金不足，就很容易出现问题。如果扩张得过慢，就会被其他公司占领市场，从而错失先机。因此，公司应把握节奏，不断在增长速度、产品和服务的质量、投入产出比之间找到平衡点。同时也要积极探索细分市场，如探索团购的新类目、新城市等。

3.3.4 本节小结

本节从三个角度分析了战略目标。而每个角度下的目标常常是互相排斥的。比如，在第一个角度下，不能既追求高利润，又追求高增长，这是做不到的。或者在第二个角度下，又要成本领先，又要有差异化；或者在第三个角度下，要积极进取，还要寻求稳定，这些也是做不到的。但在三个角度之间，公司可以拥有多个目标。比如，公司可以既要利润，也要成本领先，还要追求稳定，这些战略目标是可以同时设定的。只是在设定过程中，几个战略目标要有轻重之分。

对于产品经理，应从以上角度去理解公司的战略目标，从而指导产品设计。战略目标也是不断发展变化的。通常中长期目标会比较稳定，短期目标可以灵活多变。比如，一家线上折扣店的长期目标可以是成本领先，短期目标可以是追求差异化，但为了获得融资，可以将更近期的目标设定为实现高增长。