第三节 三种重要的工作态度

一、 工作满意度

（一）工作满意度的概念及测量

工作满意度是组织行为学中被研究得最多的概念之一。每个人会在成长过程中逐渐形成对家庭、学习、生活、工作、社会等的各种满意度。工作满意度（job satisfaction）又称为工作满足感，通常是指个人在组织内工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等）有良性感受的心理状态，是人们对工作环境的主观反应。[14]

工作满意度的调查方法有很多，如印象法、面谈法、问卷法等。其中，问卷法最易于实施。在国外多种满意度测量工具中我们介绍以下两种代表性调查问卷：

1．明尼苏达满意度问卷（Minnesota satisfaction questionnaire，简称MSQ）

该量表可分为短式问卷（20道题目）和长式问卷（100道题目）。MSQ的特点在于对工作满意度的整体性和各个维度都予以了完整的测量，缺点在于受测者是否有耐心作答100道题目。因此，国内的学者使用此问卷时大多采用短式问卷。[15]

2．工作描述指数问卷（job descriptive index，简称JDI）

该问卷用72道题目评估员工对工作本身、报酬、升迁、同事和上级五个方面的满意度。它的简化版本有30道题。[16]

国内学者也对工作满意度进行了开发和编制，中国科学院心理研究所的卢嘉和时勘等（2001年）编制出适合本土应用的工作满意度调查问卷，依据填写者对满意度各维度的评价来综合衡量他们对于工作的满意程度。该问卷在测量各个维度外还让人们评价自己对工作的整体满意度。该问卷共有65道题目，五个维度分别为对企业形象、领导、工作回报、工作协作、工作本身的满意度。[17]

（二）工作满意度的影响因素

影响员工工作满意度的因素可以归纳为以下几个方面：

1．工作内容

如果工作本身具有挑战性，越能够充分利用和开发员工的工作技能、能力和经验，员工对工作的满意度就可能越高。有吸引力的工作内容还必须能给人以鼓舞和乐趣，这样才不会枯燥单调。工作自主权和积极的工作反馈也会对员工的工作满意度产生重要影响。工作任务如果过于艰巨和复杂，会给员工带来挫败感和失落感，因此工作任务的复杂性和难度要适中，员工才会有信心去完成。

2．薪酬和晋升政策

薪酬在工作满意度中起着决定性的作用。组织为成员提供的薪资福利一般都是多样化的，会以不同的名义支付给员工来满足他们的不同需要。薪酬体系和晋升政策中最为关键的是要保证公平公正，这样员工才不会因为组织的不公平待遇而对工作产生不满。有吸引力的薪资体系最好还能够达到员工预期的水平。但要想得到员工额外的组织承诺或责任感，薪酬体系和晋升政策还应该确保员工的发展和成长。除财务报酬之外，组织还应该为员工提供精神上的报酬或者其他特殊的优待，以激发和维系员工高水平的工作满意度。

3．工作条件

工作条件对工作满意度的影响虽然没有工作内容和薪酬那么显著，但却是持久存在的。干净整洁、宽敞明亮的工作环境有助于提高员工对工作的满意度；先进便利的工具或设备、方便高效的管理系统同样可以改善员工的工作状态。

4．人际关系

同事之间和上下级之间良好的人际关系能够促使员工团结协作、相互帮助，从而及时高效地完成工作任务，因而提高了员工的工作满意度。此外，良好的人际关系还有助于员工之间密切沟通、互相学习，这样每个成员都得到了成长和发展，工作满意度也会随之提升。反之，若员工之间难以合作，为了有限的资源明争暗斗，必然会对员工的工作满意度产生不良影响。

5．领导

在领导管理方面，加强领导与员工的沟通，有助于及时解决员工遇到的各种问题，提高员工的工作满意感和对组织的忠诚度。有效的领导行为主要体现在两个维度上：一是关心工作，二是关心人。关心工作包括组织设计、明确职责关系、确定工作目标等；关心人包括建立相互信任气氛、尊重采纳下属意见、关注下属的感受等。领导要加强与员工的双向沟通，及时、准确地了解员工的意见、要求和情绪变化；员工也因为有了反馈意见的机会，而产生对企业管理的参与感，会更积极、主动地关心企业的经营，他们对工作的满意度也会因此提升。

此外，其他影响员工工作满意度的因素还有企业发展前景、组织制度和政策、员工人格特质等。

专栏1：新闻中的组织行为学

吉利入主沃尔沃一周年 员工满意度创10年最高[18]

吉利收购沃尔沃，这起中国汽车史上最大的跨国并购案在各种争议声中已度过了一年。随着沃尔沃的赢利和业绩增长，吉利向瑞典沃尔沃汽车的高层和工会证明了实力和诚意。瑞典各方舆论也在一开始的不安和不信任后，出现中立、客观的论调。而最近，在权威的《瑞典日报》上，李书福获得了新的赞誉——瑞典虎。

近日，记者来到沃尔沃总部所在地瑞典哥德堡，走访了沃尔沃的两个工厂，耳闻目睹了沃尔沃轿车融入吉利集团一年来发生的种种，深刻地感受到了“刀叉和筷子的奇妙融合”。

沃尔沃的托斯兰达工厂坐落于哥德堡西北部，工厂面临大海，环境整洁优雅。在这里，沃尔沃仍是瑞典人心目中的骄傲，也是哥德堡向外展示的一个形象窗口，每天都有络绎不绝的旅游团队到沃尔沃参观。沃尔沃博物馆广场前，中国国旗与瑞典国旗一起迎风招展。

这座工厂从1964年起开始生产沃尔沃轿车，现年生产能力达25万辆。沃尔沃博物馆馆长告诉记者，自从吉利收购沃尔沃以后，来这儿参观的中国人多了，每天大约要接待四五批来自中国的参观者，这是最明显的变化之一。

对于整天埋头在生产一线的上万名沃尔沃工人来说，并购之后的变化并不明显。马格努斯·普里姆是负责沃尔沃S80、XC90、V60等车型的车间主任，进沃尔沃工厂已有20多年，2010年传出吉利收购沃尔沃的消息后，他的部分同事曾有过一些担忧和抵触情绪，“因为不知道接下来会发生什么，不知道中国，更不了解吉利”。

不过，“一年多的事实证明，没有什么可担心的，一切都在照常运行，更可喜的是，沃尔沃的销售和业绩都在稳步增长”。普里姆表示：“我很满意现在的新东家，能在沃尔沃工作已成为当地就业者的一种自豪。”沃尔沃员工工资在当地是非常有竞争力的。这一年来，沃尔沃的员工工资分文未降，眼下工厂生产繁忙，几条生产线均保持全负荷运转。

如果说有变化，也是在润物细无声中进行的。蒂娜女士是沃尔沃负责发动机技术的一位工程技术人员，在沃尔沃已工作了7年。她深有感触地说，吉利收购沃尔沃后，给了沃尔沃更大的独立运行空间，对比以前，收购后的沃尔沃让她感觉有更多的自主权。比如，现在可以大胆地提出自己在工作中的创意和意见，并且都能得到及时批复与采纳。现在能充分发挥沃尔沃的特有优势，她从内心感到吉利的运营策略很正确、很科学。

据介绍，沃尔沃最新的一次民意调查显示，沃尔沃员工的满意度高达84%，是10年来最高的。这显示出新东家正在得到普遍认可。

与前些年的海外并购不同，沃尔沃在瑞典人民心目中的地位可以说高于任何其他瑞典品牌（包括爱立信和宜家）。因此瑞典人民非常关心中国，关心吉利，关心李书福的一举一动。

《瑞典日报》不久前做了一期经济版封面，用“瑞典虎”做标题来形容李书福和新沃尔沃。选用李书福的一张目光深邃、神情坚定的照片做头版新闻，说明瑞典主流媒体对中国公司吉利近一年的猜疑画上了句号。

瑞典财政部长安德斯·博格日前会见了吉利董事长李书福，对吉利投资沃尔沃运行一年来所取得的优秀业绩、专业化运作水平、给当地创造的就业机会，给予了高度评价，特别肯定了吉利集团作为一个负责任的企业公民为瑞典经济发展做出的贡献，“吉利收购沃尔沃堪称瑞中商业合作的典范，为中国印象加分”。

同样的情况也出现在沃尔沃的另一大整车厂——比利时根特工厂。廖力强是中国驻比利时大使，他刚到任时走遍了十几个省，拜会了很多官员、企业高管、媒体，每一次交谈中，提到中国企业，必提起吉利，吉利在比利时乃至欧洲已享有很高的声誉。在很多欧洲人眼中，它成了中国企业的一个符号，一个拉近中欧关系、互利共赢的纽带。这让廖力强感到很欣慰和自豪。

“收购一年多来，沃尔沃工厂没有裁减一个工人，根特工厂到年底还增加了1 000个就业机会。”根特工厂总经理格利特·布鲁尼很自豪地告诉记者。尤其在欧洲经济不景气的情况下，工厂产销将较上年同期提升了25%以上，达到27万辆，创下根特工厂45年历史的最高纪录，成为比利时当地最具竞争力、发展最快的汽车制造工厂。

二、 组织承诺

（一）组织承诺的概念

组织承诺（organizational commitment）由贝克（Becker）在1960年提出，他认为组织承诺是成员随着其对组织单方投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。[19]

现在一般将组织承诺定义为员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种态度。

（二）组织承诺的维度

为了使研究更清晰化，在组织承诺概念提出的过程中，有很多学者试图对组织承诺的维度进行研究，其中加拿大学者梅耶（Meyer）和艾伦（Allen）将组织承诺划分了三个维度。他们将组织承诺定义为“体现成员和组织之间关系的一种心理状态，隐含了他们对于是否继续留在该组织的决定”。[20]组织承诺的三个维度分别为：

1．感情承诺

感情承诺指成员对组织的感情依赖、认同和投入，其对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。

2．继续承诺

继续承诺指成员对离开组织所带来的损失的认知，是其为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种算计。

3．规范承诺

规范承诺反映的是成员对继续留在组织的义务感，它是成员基于道德及伦理原因而产生的留在组织的某种责任。

此外，国内学者凌文辁、张治灿和方俐洛对中国职工的组织承诺类型进行了探索性分析，发现我国职工具有五种基本的组织承诺类型：感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。[21]在他们所发现的中国企业员工的组织承诺结构中，与西方同样具有感情承诺维度和规范承诺维度。经济承诺和机会承诺的意义也体现在了三维度承诺模型中的继续承诺维度中。然而，理想承诺这一维度却是西方模型中未涉及的，值得在后续研究中深入探讨。

（三）组织承诺的测量

员工组织承诺的测量通常以问卷调查的方式进行。从组织承诺量表的使用情况来看，运用较多的主要有以下两种：

1．组织承诺量表（organizational commitment questionnaire，简称OCQ）

本量表共有15道题目，其中有6道题目是反向题，用来测量成员对组织的忠诚，达成组织的意愿及对组织价值的解释程度。题目涵盖了态度及行为的意向，而且强调员工对组织道德上的投入。[22]

2．三维度组织承诺量表（3-OC）

本量表包括三个分量表：感情承诺量表、继续承诺量表和规范承诺量表，分别测量三类型的组织承诺。每个分量表包含8道题目，总共24道题目。[23]

凌文辁、张治灿和方俐洛根据中国员工组织承诺的五维度模型开发了“中国员工组织承诺量表”[24]，为正确处理中国员工与组织的关系、改善人力资源管理的效能，提供了理论依据和科学方法的借鉴。

（四）组织承诺的影响因素

组织承诺的影响因素可分为三类：工作因素、组织因素和个人因素。工作因素主要有工作的挑战性、工作的明确程度、工作的难度等；组织因素包括组织支持度、公平性、企业文化等；个人因素包括性别、年龄、工龄、职位和学历等。

不同类型的组织承诺的影响因素也不同，根据国内学者凌文辁等提出的组织承诺五维度模型，影响五种组织承诺维度的因素归纳如下：

情感承诺的影响因素包括：对领导的信任度、来自组织的生活支持、领导的团体维系行为、组织的可信赖性。

规范承诺的影响因素包括：员工的社会公平交换水平、员工对同事的依赖程度、员工所处团体的集体工作精神。

理想承诺的影响因素包括：对领导的信任度、来自组织的工作支持、受教育程度、职位、领导的工作导向行为、晋升制度、对工作的满意度。

经济承诺的影响因素包括：工龄、对领导的信任度、员工的社会公平交换水平。

机会承诺的影响因素包括：对报酬的满意度、来自组织的生活支持、组织的可依赖性、员工的社会公平交换水平、对组织的总体满意度、受教育程度、年龄和改行的可能性。

根据以上分析，组织可以有针对性地制定一些政策和措施，来影响员工各个维度的组织承诺，从而消除可能降低员工组织承诺的若干因素的不良影响，增强他们对组织的忠诚度。

三、工作投入

（一）工作投入的概念

工作投入（job engagement，也有人译为“工作敬业度”）最早是由卡恩（Kahn）提出来的，定义为“组织成员控制并利用自我，从而使自我与工作角色相融合”。[25]在卡恩看来，工作投入可以使人们充分地表现出更好的自己并且完全满足工作角色的需求。谢默霍恩（Schermerhorn）认为工作投入是一种重要的工作态度，当工作投入较高时，个体会将自己的精力投入到角色行为当中，并在角色中展现自我，工作表现就较出色；相反，当工作投入较低时，个体则会将自我背离于工作角色之外，以避免自己创造出组织所需要的绩效，并可能产生离职倾向。[26]可以说工作投入是一种与工作相关的、积极的、完美的情绪与动机状态。具有高工作投入的员工能够对工作、群体或组织产生认同或做出承诺，同时他们努力工作而表现出来的一系列行为会对公司的经营和绩效带来正面的影响。

（二）工作投入的结构维度

卡恩将工作投入分为生理、认知和情绪三个维度。[27]生理维度指个体在执行角色任务时能保持生理上的高度卷入；认知维度指个体能够保持认知上的高度活跃及唤醒状态，并能清晰地意识到自己在特定工作情境中的角色和使命；情绪维度指个体保持自己与其他人（如同事和上级）的联系及对他人情绪情感的敏感性。上述这三个方面是相对独立的，例如，个体虽然保持生理上的高度卷入，但认知和情绪却可以处于欠活跃状态。但总的来讲，个体在某一维度上的投入越高，其总体工作投入也相应越高。

肖弗利（Schaufeli）和他的同事们指出在当代企业面临各种挑战之时，保持员工高工作投入已成为企业能否生存的关键。因此了解和把握工作投入的组成，是企业获得成功和提升竞争力的关键因素。他们把工作投入划分为活力（vigor）、奉献（dedieation）和专注（absorption）三个维度。其中，活力表示个人在工作时具有较高的能量及心理韧性，自己有意愿及能力将精力投入进工作中；奉献表示个人在工作中感知到工作意义、热情、灵感、自信及挑战；专注表示个人在工作中全神贯注。这一划分已经被众多学者认同并用于各自的研究工作中。[28]

（三）工作投入的影响因素

总的来讲，影响员工工作投入的因素可分为三类：个体特征因素、与工作相关的因素和与家庭相关的因素。大部分研究都表明工作投入主要受到个体因素、工作相关因素，以及个体和工作相关因素互动关系的影响，家庭因素对员工工作投入的影响较小。[29]

1．个体特征因素

个体特征因素如个体的心理状态、人格特征及自我效能感等对工作投入存在一定的影响。卡恩的研究证明心理意义、心理安全和心理可获得性对个体的工作投入均具有显著的正面影响，其中尤以心理意义的影响为最大。布瑞特（Britt）考察了个体的人格类型对工作投入的影响，发现人格坚韧性与个体的工作投入存在着显著的正相关。此外，有研究发现高工作投入者具有低焦虑性、高外向性和高灵活性的特点。

2．与工作相关的因素

工作本身的性质、工作资源、人际关系、领导者支持等因素对工作投入产生很大的影响。研究显示明确的绩效指导方针、个体的工作绩效控制感及个体与工作相匹配等因素均有利于个体保持高水平的工作投入。此外，可获取的工作资源、支持和公平感对工作投入也都具有显著的正向预测力；而人际消耗及冲突与工作投入呈显著的负相关。

3．与家庭相关的因素

这类因素对工作投入的影响并不直接，但其影响也不可忽视。洛斯巴德（Rothbard）研究发现，对于女性而言，工作中的消极情感会显著降低其对家庭的关注程度，而家庭中的积极情感则有利于提高女性对工作的专注程度。

专栏2：本土研究新发现

工作价值观和工作投入的关系——基于工作监督的调节效应[30]

近年来，越来越多的学者和管理者发现工作投入的重要性，研究表明工作投入不但影响着员工的角色内、外行为和工作绩效，而且影响着团队的表现及客户的满意度。工作价值观作为一个影响员工工作态度与工作行为的关键因素，对工作投入是否具有影响呢？

任华亮、杨东涛和李群在借鉴国内外已有的研究成果上，基于工作投入综合模型和特质激活理论，运用实证研究对工作价值观与工作投入的关系进行了深层次的研究。这一研究采用曼哈特（Manhardt）的三维度划分方法，将工作价值观划分为舒适与安全、能力与成长、地位与独立三个维度，来探讨其与工作投入之间的关系，并引入了工作监督这一调节变量来考察工作价值观是如何影响工作投入的。该研究对12个城市22家企业的245名员工进行了问卷调查。数据分析后发现，舒适与安全型工作价值观对工作投入具有显著的负面影响；能力与成长型工作价值观和地位与独立型工作价值观对工作投入具有显著的正向影响。另外，工作监督对工作价值观和工作投入之间的关系具有显著的调节效应。其中，工作监督负向调节了舒适与安全型工作价值观、地位与独立型工作价值观和工作投入之间的关系，正向调节了能力与成长型工作价值观和工作投入之间的关系。可见工作价值观影响工作投入，并且不同类型的工作价值观对工作投入的影响是有差异的，另外工作监督也在一定程度上调节着这两者之间的关系。

该研究对企业的管理实践具有重要的指导意义。例如，企业可建立科学的甄别机制，注重对员工工作价值观的测评，从而保证员工表现出更多的工作投入行为；针对不同类型的工作价值观的员工采用不同的监督策略，降低工作监督带来的成本等。

本章回顾

价值观与态度是决定个体行为差异的两个重要因素。其中价值观是个体对客观事物及行为模式进行评价的基本信念和判断依据，态度则是个人对外界的人、事、物的较为持久而一致的内在心理和行为倾向。态度包含认知、情感、意向三种成分。通常情况下，个体会将对外部环境的知觉与自身的价值观体系进行对比，形成相关的认知和情感，并进一步对行为意向和行为表现产生影响。

与组织行为密切相关的两类价值观是工作价值观和伦理价值观。拥有内在工作价值观和外在工作价值观的员工对工作的价值与目的持有不同的看法。与工作相关的三类关键态度是工作满意度、组织承诺和工作投入。把握这三类态度的含义、构成和影响因素对理解组织中的员工态度和行为至关重要。

关键术语

价值观values

工作满意度job satisfaction

工作价值观work values

组织承诺organizational commitment

伦理价值观ethical values

工作投入job engagement

态度attitudes

活力vigor

认知cognition

奉献dedication

情感affect

投入absorption

意向intention

思考题

1．何为价值观？什么是价值体系？

2．举例说明不同类型的工作价值观及其表现。

3．态度包含哪几种成分？态度与价值观具有怎样的区别和联系？

4．你认为应该怎样定义工作满意度？组织中有哪些因素会影响工作满意度？

5．应该如何理解组织承诺和工作投入？它们在组织中扮演了怎样的角色？

组织行为学自测

你对自己的工作满意吗？[31]

想一下你现在的工作或者是你以前的工作，请根据下面的量表来进行测试，并分别用1～7七个数字中符合你的那个数字填写。

1= 非常不满意

2= 不满意

3= 稍微不满意

4= 既没有满意也没有不满意

5= 稍微满意

6= 满意

7= 非常满意

工作满意度量表

现在计算一下工作满意度方面的分数。

报酬满意度：

Q2+Q9 =________ 除以2：________

安全满意度：

Q1+Q11= ________除以2：________

社交满意度：

Q4+Q7+Q12= ________除以3：________

监督满意度：

Q5+Q8+Q14=________ 除以3：________

成长满意度：

Q3+Q6+Q10+Q13=________ 除以4：________

这些方面的得分为1～7（得分小于4说明有改变的空间）。这个问卷调查是工作诊断调查的缩减版，它是一种用来评估个人工作态度所广泛采用的工具。

品味经典研究

我们为何对自己撒谎？[32]

1959年，费斯廷格（Festinger）和同事史密斯（Smith）开始致力于一项研究，他们招来一批大学生志愿者，让他们做两件极端无聊和繁琐的工作：将二十几只碟子装进一个大木桶里，简单地洗一下后一个一个地拿出来，然后再放进去，这样不停地拿来拿去，一直重复半个小时。做完后，再接着做另一项工作：记分板上有48个木钉，受试者必须将每根钉顺时针方向转动1/4圈，再逆时针方向转1/4圈，48个木钉必须轮流转，不能有遗漏，这样一直转半个小时。

等每个受试者做完以后，一位研究者会告诉他说，实验的目的是观察人对某项工作是否感兴趣，以及这种态度是否影响其完成工作的效率，还询问他是否可以告诉其他人这个工作非常有趣。

费斯廷格还询问受试者是否乐意做他的助手，告知他人这个工作有趣这事本来就应该由助手来做的，如果他愿意担任他的助手的话，可以得到1美元或20美元的报酬。

实验结果：几乎所有的受试者都同意把明显是说谎的内容告诉下一个受试者。受试者们在通知下一个人时，费斯廷格会问受试者，他们自己觉得这件事到底有没有意思。显然，前面所做的放碟子、转钉子的工作根本没有任何意思，而对别人撒谎就会形成认知失调：“我对别人撒谎了，可我并不是这种人。”费斯廷格进行实验的关键问题是，受试者所得的报酬是否能够引导其减少认知失调，从而认定这些工作是有趣的。

从常识看，人们以为那些得到20美元的人会比那些得到1美元的人更倾向于改变观点，因为20美元在1959年应算很大的一笔收入。但费斯廷格和史密斯所预测的却与事实相反：得到20美元的受试者当然有充分的理由来为自己撒谎；得到1美元的人既然没有充分的理由撒谎，所以他们减轻认知失调的办法是改变自己的认知——“这些工作还真的有那么点意思”。这样，他们就不用真正撒谎了。

注释

[1]不等了的新浪博客．老板致员工的一封信，见http://blog.sina.com.cn/s/blog_61bea7270100gnk7.html,2014-07-15.

[2]KONDALDAR, V. G. Organizational behavior. New Delhi:New Age Internation-al Limited Publishers,2007.

[3]VINSON, D. E. , MUNSON, J. M. &M. NAKANISHI. An investigation of the rokeach value survey for consumer research applications. Advances in Consumer Research, 1977,4（1）:247-252.

[4]SCHWARTZ, S. H. &G. SAGIE. Value consensus and importance:a cross-na-tional study. Journal of Cross-Cultural Psychology,2000, （31）:465-497.

[5]GEORGE, J. M. &G. R. JONES. Understanding and managing organizational be-havior. New Jersey:Pearson Education,2012.

[6]同 [5]。

[7]同 [5]。

[8]李爱梅，凌文辁编著．组织行为学．北京：机械工业出版社，2003.

[9]STROH L, K. , NORTHCRAFT, G. B. &M. A. NEALE. Organizational behav-ior:a management challenge. New Jersey:Lawrence Erlbaum Associates, Inc,2002.

[10]FESTINGER, L. A theory of cognitivedissonance. Evanston:Row Peterson,1957.

[11][美]里基·W·格里芬，格利高里·摩海德著．刘伟，译．组织行为学．北京：中国市场出版社，2008.

[12][美]戴维·迈尔斯著．张智勇，乐国安，侯玉波等，译．社会心理学．北京：人民邮电出版社，2006.

[13]KELMAN, H. C. Compliance identification, and internalization:three processes of attitude change. The Journal of Conflict Research,1958, （62）:512-527.

[14]GRIFFIN, R. W. &G. MOORHEAD. Organizational behavior:managing people and organizations. Mason, OH:South-Western Cengage Learning,2014.

[15]徐建平编著．组织行为学．北京：中国人民大学出版社，2014.

[16]SMITH, P. C. , KENDALL, L. M. &HULL, C. L. The measurement of satis-faction in work and retirement:a strategy for the study of attitudes. Chicago:Rand McNa-lly,1969.

[17]卢嘉，时勘，杨继锋．工作满意度的评价结构和方法．中国人力资源开发，2001 （1）:15-16.

[18]佚名．吉利入沃尔沃一周年，员工满意度创10年最高，见http://finance.people.com.cn/GB/15913713.html,2014-07-15.

[19]BECKER, H. S. Notes on the concept ofcommitment. American Journal of Soci-ology,1960,66（1）:32-40.

[20]MEYER, J. P. &N. J. ALLEN. A three-component conceptualization of organi-zational commitment. Human Resource Management Review,1991,1（1）:61-89.

[21]凌文辁，张治灿，方俐洛．中国职工组织承诺研究．中国社会科学，2001（2）:90-102.

[22]PORTER, L. W. , STEERS, RICFIARD, M. , MOWDAY, RICHARD, T. , BOULIAN, PAUL, V. Organizational commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology,1974（5）:603-609.

[23]MEYER, J. P. &N. J. ALLEN. The measurement and antecedents of affective，continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psy-chology,1990（63）:1-18.

[24]同 [21]。

[25]KAHN, W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengage-ment at work. Academy of Management Journal,1990,33（4）:692-724.

[26]SCHERMERHORN, J. R. , R. N. OSBORN & M. UHL-BIEN. Organizational behavior. Hoboken:John Wiley&Sons,2012.

[27][加]史蒂文·L·麦克沙恩，[美]玛丽·安·冯·格里诺著．吴培冠，张璐斐等，译．组织行为学．北京：机械工业出版社，2012.

[28]SCHAUFELI, W. B. , & A. B. BAKKER. Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement:a multi sample study. Journal of Organiza-tional Behavior,2004,25（3）:293-315.

[29]王怀明，王益明著．高级组织行为学10讲．上海：华东师范大学出版社，2012.

[30]任华亮，杨东涛，李群．工作价值观和工作投入的关系——基于工作监督的调节效应．经济管理，2014, （6）:75-84.

[31]HELLRIELE, D. &J. W. SLOCUM. Organizational behavior. Mason, OH:South-Western Cengage Learning,2011.

[32]FESTINGER, L. &J. CARLSMITH. Cognitive consequences of forced compli-ance. Journal of Abnormal Psychology,1959, （58）:203-210.