第二节 项目采购管理

一、项目采购管理的概念

采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购人员，而且也面向企业组织中的其他人员。采购管理一般由高级管理人员承担。其使命要保证整个企业的物资供应，其权利是可以调动整个企业的资源。

采购只是具体的采购业务活动，是作业活动，一般由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人。其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务，其权利只能调动采购部门经理分配的有限资源。

项目采购管理是对整个项目采购工作的计划、组织、指挥、协调和控制活动。

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。

项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。

项目采购管理还包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。

二、项目采购管理过程

图1-3概括了项目采购管理的各个过程，包括：

（1）规划采购管理——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

（2）实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

（3）控制采购——管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

（4）结束采购——完结单次项目采购的过程。

图1-3 项目采购管理的过程

三、项目采购管理内容

（一）规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。图1-4描述本过程的输入、工具与技术和输出图。

规划采购管理识别哪些项目需求最好或应该通过从项目组织外部采购产品、服务或成果来实现，哪些项目需求可由项目团队自行完成。如果项目需要从执行组织外部取得所需的产品、服务和成果，则每次采购都要经历从规划采购管理到结束采购的各个过程。

规划采购管理还包括评估潜在卖方，特别是如果买方希望对采购决策施加一定影响或控制。还应考虑谁将负责获得或持有相关许可证或专业执照。这些许可证和执照可能是法律、法规或组织政策对项目执行的要求。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。制定采购管理计划时所做出的决定，又会影响项目进度计划。应该把这些决定与制定进度计划、估算活动资源和自制或外购分析的决策整合起来。

图1-4 规划采购：输入、工具与技术和输出

规划采购管理过程包括评估与每项自制或外购决策有关的风险，还包括审查拟使用的合同类型，以便规避或减轻风险，或者向卖方转移风险。

（二）实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。图1-5描述本过程的输入、工具与技术和输出。

图1-5 实施采购：输入、工具与技术和输出

在实施采购过程中，项目团队将会收到投标书或建议书，并按照事先拟定的选择标准，选择一个或多个有资格履行工作且可接受的卖方。

对于大宗采购，可以重复进行寻求卖方应答和评价应答的全过程。可根据初步建议书列出一份合格卖方的短名单，再要求他们提交更具体、全面的文件，对文件进行更详细的评价。

此外，选择卖方时，可以单独或组合使用各种工具与技术。例如，加权系统可用于：选择一个卖方，并要求卖方签署标准合同；把所有建议书按加权得分顺序排列，以确定谈判的顺序。

（三）控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。图1-6描述本过程的输入、工具与技术和输出。

图1-6 控制采购：输入、工具与技术和输出

买方和卖方都出于相似的目的而管理采购合同。每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。合同关系的法律性质，要求项目管理团队清醒地意识到其控制采购的各种行动的法律后果。对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的界面。

由于组织结构不同，许多组织把合同管理当作与项目组织相分离的一种管理职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但他通常向另一部门的经理报告。对于为外部客户实施项目的卖方（也是执行组织），情况通常都是这样的。

在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并把这些过程的输出整合进项目的整体管理中。如果项目有多个卖方，涉及多个产品、服务或成果，这种整合就经常需要在多个层次上进行。需要应用的项目管理过程包括（但不限于）：

（1）指导与管理项目工作。授权卖方在适当时间开始工作。

（2）控制质量。检查和核实卖方产品是否符合要求。

（3）实施整体变更控制。确保合理审批变更，以及干系人员都了解变更的情况。

（4）控制风险。确保减轻风险。

（5）在控制采购过程中，还需要进行财务管理工作，监督向卖方的付款。该工作旨在确保合同中的支付条款得到遵循，并按合同规定确保卖方所得的款项与实际工作进展相适应。向供应商支付时，需要重点关注的一个问题是，支付金额要与已完成工作紧密联系起来。

（6）在控制采购过程中，应该根据合同来审查和记录卖方当前的绩效或截至目前的绩效水平，并在必要时采取纠正措施。可以通过这种绩效审查，考察卖方在未来项目中执行类似工作的能力。在需要确认卖方未履行合同义务，并且买方认为应该采取纠正措施时，也应进行类似的审查。控制采购还包括记录必要的细节以管理任何合同工作的提前终止（因各种原因、求便利或违约）。这些细节会在结束采购过程中使用，以终止协议。

（7）在合同收尾前，经双方共同协商，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。这种修改通常都要书面记录下来。

（四）结束采购

结束采购是完结单次项目采购的过程。本过程的主要作用是，把合同和相关文件归档以备将来参考。图1-7描述本过程的输入、工具与技术和输出。

图1-7 结束采购：输入、工具与技术和输出

结束采购过程还包括一些行政工作，例如，处理未决索赔、更新记录以反映最后的结果，以及把信息存档供未来使用等。需要针对项目或项目阶段中的每个合同，开展结束采购过程。

在多阶段项目中，合同条款可能仅适用于项目的某个特定阶段。这种情况下，结束采购过程就只能结束该项目阶段的采购。采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序。合同条款和条件可以规定结束采购的具体程序。结束采购过程通过确保合同协议完成或终止，来支持结束项目或阶段过程。

合同提前终止是结束采购的一个特例。合同可由双方协商一致而提前终止，或因一方违约而提前终止，或者为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定）。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权力和责任。根据这些条款，买方可能有权因各种原因或仅为自己的便利，而随时终止整个合同或合同的某个部分。但是，根据这些条款，买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿，就该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬。

四、项目采购管理的委托—代理关系

在项目采购管理中主要涉及4个方面的利益主体，即项目业主／客户、承包商、供应商、项目分包商/专家。

（1）项目业主／客户是项目的发起方和出资方，他们既是项目最终成果的所有者或使用者，也是项目资源的最终购买者。

（2）承包商是项目业主／客户的代理人和服务提供者，他们为项目业主／客户完成项目货物和部分服务的采购，然后从项目业主那里获得补偿。

（3）供应商是为项目组织提供项目所需货物和部分服务的卖主，他们可以直接与项目业主／客户交易，也可以与承包商或项目团队交易，并提供项目所需的货物和服务。

（4）项目分包商／专家是专门从事某个方面服务的工商企业或独立工作者，当项目组织缺少某种专长人才或资源去完成某些项目任务时，他们可以雇用各种分包商或专家来完成这些任务，分包商或专家可以直接对项目实施组织负责，也可以直接对项目业主／客户负责。项目采购中各角色的关系如图1-8所示。

图1-8 项目采购中各角色的关系图

图1-8中的实箭线表示“委托—代理”关系的方向和项目资金的流向；而其中的虚箭线则表示项目采购中的责任关系。项目采购管理主要是管理这种资源采购的关系和行为，对这种资源采购中所发生的问题进行管理。在项目采购管理中，计划、组织、管理和实施工作主要是由项目实施组织开展的，项目业主直接进行项目采购的情况较少，因为项目实施组织是项目资源的直接需求者和提供者，他们最清楚项目各阶段的资源需求。

项目业主与承包商之间会由于信息不对称而产生委托—代理问题。首先是逆向选择问题。作为代理人的承包商，不仅对项目本身拥有更多管理优势，而且有关其自身的技术人员、管理人员、工作流程等都是私人信息，业主需要花费大量费用用于搜集信息来评定承包商的资质、商务投标和技术投标，否则将可能选定一家不合格的总承包商。其次是道德风险问题。在项目实施过程中，承包商比业主更了解项目情况、作为委托人的业主只能观测到项目的结果，对于承包商的努力程度和工作状态不清楚，双方存在信息不对称，在这种情况下，承包商可能会利用自己拥有的私人信息。追求个人利益，而损害业主利益。

在大型项目建设中存在多层委托—代理关系，包括业主与承包商，承包商与供应商的委托—代理关系。对于委托人的业主管理委托—代理关系，减少项目代理成本需要达到3个方面的目的：一是尽可能掌握委托—代理关系的全部真实信息；二是控制激励和监督；三是控制项目实际成效和收益与预期的偏差在可接受的范围内。对于监督的机制，需要程序化和合同化，并且依据程序关系和合同关系形成监督网络。

五、项目采购的合同类型

在项目采购中通常可把合同分成两大类，即总价类和成本补偿类合同。还有第三种常用的混合类，即工料合同。下面把这些常用合同类型分开来讨论，但在实践中，合并使用两种甚至更多合同类型进行单次采购的情况也并不罕见。

（一）总价合同

此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。总价合同也可以为达到或超过项目目标（如进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标）而规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则就可能要承担相应的财务赔偿责任。采用总价合同，买方需要准确定义拟采购的产品或服务。虽然可能允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。

（1）固定总价合同（FFP）。FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。在FFP合同下，买方应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本。

（2）总价加激励费用合同（FPIF）。这种总价合同为买方和卖方提供一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。财务奖励通常与卖方的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效来确定。在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

（3）总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。如果卖方的履约期将跨越相当长的时期（数年），就应该使用本合同类型。它有利于买卖方之间维持多种长期关系。它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。

（二）成本补偿合同

此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款。最常见的3种成本补偿合同是：成本加固定费用合同（CPFF）、成本加激励费用合同（CPIF）和成本加奖励费用合同（CPAF）。

如果工作范围在开始时无法准确定义，而需要在以后调整，或者，如果项目工作存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。

（1）成本加固定费用合同（CPFF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。

（2）成本加激励费用合同（CPIF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。例如，基于卖方的实际成本，按照80/20的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。

（3）成本加奖励费用合同（CPAF）。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉。

（三）工料合同（T&M）

工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。因此，如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增加。很多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制，以防止成本无限增加。另外，由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。当买卖双方就特定资源的价格（如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）达成一致意见时，买方和卖方也就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。