肥水不流外人田

面对社会餐馆、酒楼的严峻挑战，宾馆饭店的餐饮经营能否守住自己的一方天地？北京贵宾楼饭店的餐饮经营思路值得我们参考。

笔者家门前的一个四星级饭店的餐厅，几乎每年都要换店名，自打去年歇业，已一年有余，至今未见重张迹象，一打听才明白，敢情人家饭店自己不经营餐厅。受此启发，多方打听又才明白，京城不少星级饭店大多只留个把餐厅，其余出租，坐收渔利。问及饭店经理，原来是“自己经营风险大，不如出租保本。”于是乎，住店客人不在店内用餐，店内“肥水”往外流。举凡这类饭店的经营比例大体是客房收入占2/3、餐饮收入占1/3的格局，不拿餐饮当回事。

北京贵宾楼饭店以设施一流、高档服务而享誉京城。对于贵宾楼饭店的餐饮经营，总经理王福和有着超出常规的想法：客房数量固定，收入相对稳定，不可能靠提高客房价位再增盈，而饭店收入的增长点恰恰在餐饮，餐饮的价格浮动有空间，客源不只住店宾客。只要风味对路，质量保证，价格合理，各方顾客就会闻风而来。王福和决心要把一般星级饭店餐饮收入占1/3变为“2/3”，留住肥水不外流，做好、做大、做强饭店餐饮。

以前，贵宾楼餐饮部有三个厨房、四个餐厅，经营方式是各自为政，餐厅的特色不突出。一个品牌菜各厨房抢着做，这样就势必造成同样的菜品客人在不同的餐厅吃出不同的口味，菜品的质量也参差不齐。这种内部的无序竞争，严重影响了饭店的形象和产品的信誉，同时带来菜点成本和人力资源的巨大浪费，员工积极性也不好调动。为扭转这种局面，2000年初，对三个厨房进行统一的管理，餐厅和厨房的员工按工种和技术重新搭配组合，人员适当精简；在成本控制上，统一进货渠道和各种原材料的标准，在此基础上还改变了蔬菜、水果传统的供货方式，由等供货商送货上门变为每日到各大批发市场采购。新的举措大大降低了餐饮菜品成本和人工成本，提高了原材料和菜品质量。

王福和总经理十分重视发挥高级厨师的带头作用和创新能力，任命全国技术能手田润福为行政总厨。以前分散的厨房合并后，由行政总厨一人负责。同时启用了一批优秀的餐、厨管理人员，并给许多年轻的管理人员和厨师创造展现自我的空间。这些年轻人有学历，理论知识丰富，在田润福的带动下业务上肯钻研，有创新。众人拾柴火焰高，继1993年首创“鱼翅捞饭”，领先北京市场之后，经过几十次的改良创新，菜品在制作上达到了标准化和专业化，配料、用量、汤基等都是配方制。在保持传统品牌的基础上，又相继推出了御福黄金鲍、御福坛老大、御福坛八珍等8个品牌菜，形成御福宫廷菜系列佳肴，受到了众多宾客的青睐，贵宾楼的餐饮跃上新台阶。

几年来，贵宾楼不断研发“燕翅鲍”系列菜品，历经数次改进而创自家特色，御福坛老大、御福烧鲍鱼等特色鲜明的系列菜品日臻完善，好评如潮。此后，一系列以菌类、素食类等为主要原料的菜品相继推出，满足高端食客不断变化的口味和健康需求。如今贵宾楼的“御福官府菜”已经发展成独具一格的品牌，并注册了商标。“御福”品牌不但稳稳驻足本地，而且成功地走向天津、山西、新疆等地。还吸引了向来挑剔的香港地区食客。贵宾楼的客源市场促使其餐饮要走精品化的路，要创自己的品牌，形成有影响的极品餐饮，吸引最高档次的消费群体。著名的香港赛马会会所和香港喜来登酒店每年都要举办“贵宾楼御福官府菜美食节”。极品餐饮，赢得义务的广告宣传，在贵宾楼消费的客人会增添自豪感，成为炫耀的话题。极品餐饮容易被地位较高或成功而富有的人士认可，奉为款待佳宾、展现本地或本企业经济实力的窗口，自然带来丰厚的回报。

贵宾楼餐位仅有600多，餐饮员工只有200人，但餐饮收入却连续4年保持在7500万元以上，占饭店总收入60%以上；特别是2004年，餐饮收入高达8686万元，人均创收42.3万元，连续3年进入全国餐饮百强企业。国际酒店业评估餐饮经营好的标准为每把餐椅创收要达到1.1万美元，而贵宾楼饭店每把餐椅的餐饮收入达到13万元（合1.6万美元），比国际标准还高出0.5万美元。

市场是检验经营决策的唯一标准。贵宾楼饭店在“硬件”以外下功夫，一手抓精品服务，留住客人：一手抓极品菜肴，扩大消费空间，十分奏效，使得客房、餐饮双丰收。由于在社会上有了知名度，创出了一系列的精品，形成了自己的优势市场，赢得长年累月的合理消费群体。全店四个餐厅在统一原料、科学配方、标准化制作，确保推出独特风味品牌“御福官府菜”的同时，让各餐厅个性化，各有侧重口味，“蓉园”兼容传统和新派川菜，“名园”同时推出中国精品名菜，“古都”则包容粤菜，“咖啡厅”以中西结合自助餐为主，既有品牌菜，又有不同风味，迎接八方来客。

“惟有梧桐招凤凰”，“凤凰”进了店，有好菜，还得好伺候。王福和在服务业率先提出“让客人记住我们的名字”的服务口号。他认为，让服务员记住客人的名字只完成了服务的一部分，更重要的是让客人记住服务员的名字，这样才真正体现客人对服务的满意和忠诚度。饭店以真诚感动客人，客人以忠诚回报饭店。如今，几乎每位在贵宾楼用餐的回头客人，都会叫出曾为他们服务过的员工的名字，因为他们已经把服务人员当作了朋友、秘书助理和咨询师。在这里，周到的礼数和细腻的服务已是对服务人员最基本的要求，而预期客人需求、掌握客人每次用餐的心理、熟记客人口味喜好、记录每一次客人对菜品的建议等，这些更深层次的服务的传递，则令客人深感关爱和尊重。

王福和从变幻莫测、飞速发展的市场中找准自己的位置，对酒店的餐饮经营所面临的诸如经营成本高、受入住率高低影响大、经营策略的变化受制于饭店整体风格等难题，运用“揽一流客人，创一流菜品，供一流服务”的经营策略和具体措施一一化解，为宾馆饭店如何在餐饮上做足“文章”提供了有益的参考思路。

与张奕合作 刊于《餐饮世界》2005年6月号

编著者的话：

本篇文章与其后的2001年及2002年为湘鄂情内部刊物撰写的“湘鄂情之‘食’”“湘鄂情之食以安为先”3篇文章，记述了我国首家民营餐饮企业上市公司湘鄂情的企业餐饮文化与品牌创新的一些经历。

我曾任湘鄂情媒体顾问，回忆当年撰写这篇文章之时的心境，我怎么也不会想到湘鄂情竟然在三四年之后逐步淡出餐饮业市场，宛如耀眼的流星，又像艳丽的昙花一现，黯然消失。如今，湘鄂情的兴衰已是一些人茶余饭后谈论的故事，而对于餐饮业内的人士来讲，却是难得且值得缕析条分的极为典型案例。

成也萧何，败也萧何。很认同有人这样评价湘鄂情：“湘鄂情当年的成功得益于孟凯的商业眼光，湘鄂情如今的没落或许很大程度上同样也归咎于此。一位传奇企业家的失败，其实恰恰说明着，其本身真正企业家精神的匮乏。”归根结底，还是缺乏企业家的审时度势的悟性、运筹帷幄的谋略。

不能因为湘鄂情失败而抹杀它过往的成功，也不能因为它过往的成功而不咎其失败之因。反思并客观地评价湘鄂情，会帮助后来人从中获取受益无穷的经验与引以为戒的教训。从这篇文章并透过这篇文章可以得到一些感悟与启迪。

没有任何特殊出身背景的20出头的年轻人孟凯，以一往无前的打拼和执着，十几年的辗转奋斗，以其独到的商业眼光和睿智，竟然从一个深圳街边小餐馆，一步一个脚印打拼发展到2009年11月11日在深圳证券交易所挂牌上市的我国第一家民营餐饮企业——北京湘鄂情餐饮管理有限公司。湘鄂情的传奇经历，无疑为年轻的创业者，特别是闯入餐饮业的创业者展示了可以企及的发展愿景，激励无数创业者的创业热情。也许这几篇文章能够为许许多多的创业者播下一颗萌发冲动、激情和梦想的种子：孟凯能做到的，我也能做到……

曾经，湘鄂情的品牌扩张战略部署及其企业文化建设等方面有谋有略并卓有成效，逐渐形成了具有荆楚餐饮文化风格又博采众长的湘鄂情个性化菜品体系，获得国家工商行政管理局认定的“中国驰名商标”，先后获得“全国绿色餐饮企业”“全国特级酒家”“中华餐饮名店”“第五届全国烹饪技术比赛”团体金奖，以及“2008年北京市纳税千强企业、连锁餐饮业前五强”“2009年首届京城餐饮50强企业前十强”。无疑，其成功经验大有可借鉴的。

改革开放以来，餐饮行业市场始终在不断增长，但餐饮企业市场的激烈竞争程度也在不断增长，每天都有不少餐馆倒闭，每天也都有不少餐馆开张，潮起潮落，生生死死，见怪不怪。时时事事都在提醒与告诫企业，餐饮文化中的忧患意识不可松懈，更不可或缺。

正是“故欲思其利，必虑其害；欲思其成，必虑其败。”利与害，成与败，往往在一件事、一个事物、一个企业是共存的。还记得，南京启动会上，乘着湘鄂情股票上市的东风，孟凯意气风发、谈笑风生，大展宏图，一派繁荣景象，充满乐观期待，也深深感染了包括我在内的大家。回过头来看，惟独不见忧患，不见危机对策。很快，始于2013年的市场形势突变，餐饮高端市场大幅度萎缩。显然，湘鄂情始料未及，未能及早布局，也缺乏缜密的应对预案，匆忙中的餐饮市场定位调整，以及后来脱离餐饮市场的资本跨行腾挪，都未奏效和成劝，以致丧失了时机、资本功能和竞争力。

了解足球比赛规律的人常说：“足球运动员阅读比赛的能力越强，驾驭激烈比赛的能力就越强。”在竞争激烈的餐饮业市场中博弈，也要学会阅读餐饮业市场的风云变幻。

应该说，孟凯与湘鄂情的顺利与挫折，成功与失败，都是餐饮业的一份宝贵财富，值得餐饮业的经营者和创业者认真阅读、思考、剖析，从中汲取经验与教训，定会提升驾驭餐饮业市场的能力，有助于自身企业餐饮文化与品牌创新。