推荐序二 关于企业信息化发展道路的思考——企业、业务、ERP和中台
这几年，我一直在想：企业信息化的本质到底是什么，数字化转型的目的是什么，或者说企业的核心竞争力又是什么。
从历史的角度来看，最近30多年我国企业走完了国外企业100多年的企业化历程。从1978年改革开放开始，到2001年加入世界贸易组织，2003年的SARS某种程度促使B2B和B2C线上交易快速发展，2008年的北京奥运会、2010年的上海世博会让世界认识了中国，从而更多的外资企业走进来，2013年开始的“一带一路”倡议，甚至2020年开始的新冠肺炎疫情，对我们个人和所在的企业及上下游都产生了影响，影响了我们的经营模式。那么这些影响哪些是暂时的、哪些又是长远的？这个时间过程，其实也是大多数中国企业从小到大，从本土化到全球化，从单一化到多元化、集团化管理的过程。
企业作为现代经济运行的基本组织形态，基本的价值链—供应链、集团管控领域和信息化结合得最紧密。其中核心的ERP系统，从1972年SAP的第一个版本开发出来到现在，将近半个世纪过去了，从物资需求计划（Material Requirement Planning，MRP）、制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRPII）、ERP到数字化，一直在演进；同时，相关的信息技术，从大型机、关系型数据库到C/S、B/S、云架构、移动计算、内存计算、边缘计算、物联网（Internet of Things，IoT）、5G、大数据、人工智能（Artificial Inteligence，AI），各种新兴技术/概念层出不穷，而唯一作为企业经营管理中心的当事人，也确实容易对这些外部技术挑花眼。那么企业应该怎么使用这些外部技术？是否有可借鉴的路径？是否有陷阱需要避开？当我们考虑采纳某一个新系统或者新技术来应对变化的时候，是否记得初心或者基本价值链，还是容易受外在信息的影响？
在大中型企业信息化这个领域，ERP和中台的话题，最近几年也是纷纷扰扰。去IoE、去ERP、SaaS、RPA、AI等新兴概念，让信息化的手段和工具呈现多样化；甚至短短几年的时间，中台经历了从万能化到被拆到重新整合的起伏，这些都让甲乙双方产生了很大的疑惑。
企业的世界是多姿多彩的，从规模看，有员工上万人甚至几十万人的世界五百强，也有灵活用工的个体工商户；从业务模式看，有传统的制造业，也有新兴的创业企业；从工作方式看，有生产线上的计件制企业，也有可以远程上班的企业。那么，不同类型的企业，在选择企业信息化道路的时候，是否有一个大致的共同方向？站在某个时间或者空间的单个点上，我们可能会得到完全不同甚至互相矛盾的答案。例如，应该全面地SaaS化或者不能全面地SaaS化、应该继续大规模部署商业化ERP或者应该全面地自主开发ERP，好像都能找到各自佐证的成功或者失败的案例。
如果我们把企业适当地进行归类，如针对大中型企业（工业企业，员工1 000人以上，年收入4亿元以上）的信息化路程，从时间的维度上拉长，拉长到5~10年的周期，我们可能会发现一定的规律，那就是大中型企业信息化建设的初始动因，通常是价值的创造和内控的执行，以提高效率、降低成本、提升客户体验。而在具体手段上，可能由于选择的工具和技术的生命周期各异，有一些具体的不同。
一般的、普遍的商业活动，本质的目的就是实现价值的创造。不同的企业（可能属于制造业、运输业或者服务业），价值创造的具体管理链条不大一样，但是却有一个永恒追求的目标——效率提高。效率的提高能带来成本的相对降低，而实现效率提高的最重要的手段之一就是信息化。以我国作为世界工厂的具体体现为例，制造业分为两个基本形态：离散制造和流程制造。再以占比较大的离散制造业为例，说到底，其实就是通过人和机器的协同，生产并交付客户需要的产品来实现价值创造。但是从接到客户需求到把货物交付给客户的基本管理过程，会随着客户、产品、物料、产能、供应商等参数的变动而变化，这自然而然地需要一个数据模型来计算，帮助工厂能够有序地进行生产活动。这个过程，其实就是核心ERP实现的MRP过程。因此，从制造业的信息化本质来说，核心ERP无可取代，就算被取代，也是被另外一个核心ERP替代（这个核心ERP负责销售信息、库存信息、生产信息、采购信息、相对应的财务信息，如收付款和成本计算的协同）。核心ERP中的数量信息流和金额信息流紧密结合，为进行最基本的制造过程管理和财务结果反馈提供支持。至此，ERP完成了自身的使命（单个生产单元的产供销、人财物的高效协同集成）。核心ERP是企业信息化的基础，无可替代。只有基本效率提高了，才能实现成本的降低。
在单个生产/业务单元解决自身的效率问题后，通过向外、向下以及向上下游的拓展，就会衍生出客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）、供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）、生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）等新的场景，甚至再次向外衍生出电商，向下发展出智能制造、IoT等场景。这些外围场景，随着行业的不同、企业产品生命周期的不同，甚至监管的不同，可能分化出各种不同的变化，如双十一、618等活动，跨境电商就对CRM提出了全新的要求，各个具体制造行业的生产线和工艺需要各个企业按照自身的特点，去提高效率（从某种意义上来说，正是这些外围场景对企业核心能力的意义大于核心ERP的意义，但核心ERP是基础，不可或缺）。
从时间的维度来看，外围系统需要随着市场、周边环境的变化随时调整，如新品的推出节奏会带来生产线的调整。而相对来说，核心ERP调整的频率不用这么频繁。历史经验告诉我们，核心ERP基本上可以使用5~10年甚至更长，除了供应商本身技术支持的期限问题，ERP本身并不需要高频升级，只需要进行适当配置调整去适应外部变化带来的部分变化即可（前提是，没有把外围系统开发放在核心ERP内部）。
那么问题来了，外围系统、场景、技术有很多，但又不能放在核心ERP中（核心ERP系统升级时，如果内部非标准代码过多，会带来升级项目的灾难），应该放哪里呢？是一个一个场景各自为战，哪种技术好用或者哪个平台好用就用哪个？还是进行一定程度的整合，大家在外围也进行一定的统一，以便提升整体效率？
本书是一群在中国企业数字化服务行业从业20多年的专家，带着对上述问题的思考，摸索了多年得出的阶段性成果。本书详细论述了核心ERP和外围（中台）的关系，并且不仅仅对中台进行了理论论述，还给出了实际的案例和详细操作指引，希望各位读者可以从中找到各自需要的答案。
沈雁冰，汉得信息CFO