2.4 分离2——组织
“组织”这个要素不但与业务紧密相关，也与业务管理紧密相关，它是组织、协调业务和管理实施资源的重要手段。它在架构中是一个特殊的存在，既不属于“业务架构”，也不属于“管理架构”，特别是在信息系统中，它是由组织结构、角色、权限等要素构成的。
2.4.1 组织的概念
“组织”一词有两种词义：名词和动词。
（1）名词：将资源按照某个目标构建出一个有层次的集合体，即组织结构。
（2）动词：为了实现某个目的而做的资源整合行为，是管理的一种职能。
因为本书讲解的是分析与设计方法，关注的重点不是如何进行“组织行为”，而是将组织的两种词义如何落实在管理信息系统的设计中，一般来说，在管理信息系统中采用以下两种方式来实现两种不同的组织词义。
1．动词——组织行为
组织的“行为”在信息系统的设计过程中，被业务和管理两部分的功能替代。
（1）业务功能：重复的、可以规范化的组织行为，采用标准流程、操作方式固化到业务中。
（2）管理功能：要由人来处理的组织行为，在业务流程中用提示、中断的方式，等待人来判断。
2．名词——组织结构
建立静态的组织结构，它属于基础数据库的一种，有3种基本分类。
（1）部门：企业、公司、部门、科室等。
（2）岗位：在“人-人”环境中，设置董事长、经理、工程师、销售员等岗位。
（3）角色：在“人-机-人”环境中，通过信息系统特有的“权限”功能，赋予每个岗位在系统中的“角色”，角色限制了用户在系统中从事的工作（角色=系统中的岗位）。
在信息系统中，名词的组织要素作为一种分类、属性，经常用来进行各类数据的查询、抽提、统计、分析、分配等。
2.4.2 组织、业务与管理的关系
组织的功能在于它是连接和推动“业务”与“管理”协同运转的协调机构，这个部分协调和控制的是人、部门、岗位等要素，这个功能必须与业务、管理非常完美地匹配，才能够发挥出预期的效果。
下面通过两个例子来说明组织在企业中的位置和作用。
【案例1】向外部进行企业介绍时。
一般情况下，在需求调研阶段听取企业的介绍时，客户往往会从企业的组织结构开始介绍，这是因为从组织结构开始介绍可以使来访者能够从企业组织的视角、由上到下、结构化地理解企业的全貌，在掌握企业组织的大体结构之后，再去介绍具体的业务和管理内容。
【案例2】企业规划新的业务时。
企业在开拓新的业务时需要建立新的业务体系，通常是先确定了业务流程（根据该业务的技术、标准等），再确定与业务流程配套的管理方法，然后通过建立组织的方式来匹配业务和管理的人力资源。作为管理信息系统的设计师，在对掌握的需求进行分析和设计时，应该像企业管理者一样，按照“业务→管理→组织”的顺序进行设计，如图2-15（a）所示，优化业务（业务）→匹配相应的管理模式（管理）→建立相应的团队（组织）。
一个好的企业架构，不应该先从组织架构做起，而应该是先从“业务、业务事理”出发，做出最佳的业务架构，然后配之以最佳的管理模式，最后为保证业务和管理的执行，搭建与之配套的组织结构。业务、管理、组织这三者的示意关系如图2-15（b）中①、②、③、④所示。
图2-15 组织、业务与管理的关系
①业务是核心，业务是做事的，遵循的是业务技术要求，它是价值产出的主体。
②管理是保证，管理是管事的，遵循的是管理技术要求，是业务价值的保证措施。
③组织是服务，组织是管人的，遵循的是组织技术要求，是为业务和管理提供服务的。
④物品是结果，物品是管物的，遵循的是物品技术要求，是前三者协同作业的成果。
上述的思考顺序还可以帮助设计师避免被误导，因为在企业做需求调研时客户提供的“人-人”环境的组织结构现状中，原有的组织结构可能不适合“人-机-人”的工作环境，其中可能存在着“因人设事”的现象。进行管理信息系统设计时，如果在旧的组织结构内进行研究分析，这个组织结构就会像一个模子一样约束和误导设计师，这样设计师就可能找不到最佳的业务形态和管理方式。组织应该是为业务和管理提供服务的，如果先确定组织结构再去设计业务，就会造成本末倒置的现象。
企业的生产目的是获取价值，产生价值的主体是业务，因此业务确定之后再去匹配管理是合乎事理的。当然，也并非是说一切都是由业务来决定，而是说通常要以业务运行的最佳方式为基础，在此基础之上，去研究合理的管理和组织，业务、管理和组织三者可以相互影响，通过不断的摸索、迭代找到三者的最佳契合点。先进的组织形式也会给业务和管理带来一些影响和改变。
2.4.3 组织与业务流程的关系
当在做某个需求的调研时，多数情况都是由客户的各个部门、不同岗位的人员向调研者描述自己部门和岗位的工作，这样在收集到的原始需求资料中，包括业务在内的所有线索都是在组织的框架下，由领导、部门、岗位之间的关系作为主线进行传递的。这些都是从组织视角提供的业务要素，业务主线被组织结构隔断了，因此，不论调研的目的是优化业务流程，还是改进管理方式，都需要对业务进行关联之后才能精准把握。业务流程优化的过程分为以下步骤，见图2-16。
图2-16 切割业务与组织，梳理业务流程
（1）第一步：分离组织与业务，如图2-16（a）所示。
将收集到的信息，在“组织”和“业务”之间做一个“分离”，分开组织结构与业务活动之间的关联关系，再分开业务架构与管理之间的关联关系。
（2）第二步：梳理业务流程，如图2-16（b）所示。
在没有组织结构的影响下，按照新技术、新方法等要求进行业务流程的梳理、优化，梳理后的业务流程与原有的组织、管理都不相关。
（3）第三步：参照分离模型，整合业务、管理与组织三类要素，如图2-17所示。
整合业务流程和管理模型／规则、组织结构的关系，找到最佳的协同工作方式。
● 管理：对业务流程上的多个节点匹配最佳管理模型及相关管理规则。
● 组织：建立与业务和管理配合最佳的组织机构。
图2-17 业务、管理与组织的匹配
注：关于物品要素的作用
本图没有标示出物品要素，是因为物品要素对上述三类要素的架构关系没有影响。
在设计过程中，不要将这三者固定在一起，因为组织与管理在易变这一点上有共同性，组织也会由于外因经常发生变化，特别是受业务和管理变化的影响，对这三者进行分离后，按照信息化的设计手法再将这三者进行整合在一起，这样的设计既可以达到满足系统架构的要求，又可以保持各个架构具有最大限度的灵活性。