2.2　业务与管理的概念

由于本书的研究重点是针对企业管理信息系统，业务和管理是构成系统的两大核心要素，加深对这两类要素之间关系的理解，对分析和设计信息系统起着非常重要的作用。下面对业务和管理的内容进行更进一步的阐述，为后续讲述分析和设计的方法做好准备工作。

2.2.1　业务的概念

定义：业务，指企业为达成某个目标而进行的一系列活动（业务指的是“做事”）。

“业务”一词原本指的是“做销售”工作，后来又泛指“非管理”类的工作。“业务”这个词在不同的行业、不同的企业、不同的部门甚至不同的岗位所指的“事”是不同的。

1．非软件行业的业务概念

1）一般企业

●　销售部门的“业务”是将产品销售出去。

●　生产部门的“业务”是将产品制造出来。

2）在医院

●　门诊部门的“业务”是为患者做诊断。

●　药剂部门的“业务”是从库房中取药交给患者。

3）在学校

●　教师的“业务”是向学生们传授知识。

●　学生的“业务”是从教师那里学习知识。

另外，“业务”还具有更加广泛的意思，例如：

●　生产流水线：用设备进行的生产过程是业务（用仪器监控是管理）。

●　汽车上高速：汽车在高速道路上的运行是业务（用仪器监控是管理）。

2．软件行业的业务概念

在软件行业内，“业务”的概念与一般企业不同，有两重的含义：一是对软件企业内部，二是对软件客户。

●　对软件企业内部：除去直接做与编码相关的工作岗位（包括技术设计、编程、测试）以外，其他岗位（包括需求调研／分析、业务架构／设计）的工作，都属于“业务”范畴。

●　对软件客户：将软件客户需要进行信息化对应的工作全部称为“业务”。

本书中对有关“业务”的说明沿用了上述业界已经形成的习惯。

注：软件客户的相对性

当软件公司作为其他软件商的客户时，这个软件企业的构成分类与一般的企业是一样的。

2.2.2　管理的概念

管理，是为实现业务目标而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。

（管理是“管事”，“事”指的是业务。）

在论述管理的专业书籍中，对管理还有很多的定义，例如：

●　管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

●　管理有6个环节：管理规则确定、管理资源的配置、目标的设立与分解、组织与实施过程控制、效果评价、总结与处理。

由于本书研究的是分析与设计方法，关注点不在管理的本身（理论、方法），而是在信息化环境中，管理行为是用什么方式表达和实现的，从业务的分析与设计的观点出发，根据“管理方”和“被管理方”的不同，将管理方式分为4种组合。

1．人管人（“人-人”方式）

由“人”对“人”进行直接的管理，如上级对下级、领导对员工，这类方式属于传统的管理方式（人类数千年来采用的管理方式）。特点是管理方式具有灵活性，弱点是不严谨，因人而异。这个管理方式简称为“人-人”管理方式。

2．人管物（“人-物”方式）

由“人”对“物”进行管理，“物”包括产品、设备、物资等。这个管理方式也属于传统的管理方式，与“人-人”的特点相同，简称为“人-物”管理方式。

3．机管人（“人-机-人”方式）

这里的“机”指的是计算机，用计算机建立信息系统，将流程、业务标准、管理规则等输入给计算机，然后计算机按照预置规则对人进行管理，相当于借助机器间接地管理人。此类方式具有严谨、快速的特点，弱点是不通融。这个管理方式简称为“人-机-人”管理方式。

4．机管物（“机-物”方式）

用包括计算机在内的各类设备监控自动生产流水线属于此类，与“人-机-人”的特点相同，简称为“机-物”管理方式。

本书只涉及“人-人”和“人-机-人”的管理方式，重点是讲如何将“人-人”方式转换为“人-机-人”方式的方法，其他两种管理方式不涉及。

另外，本书的核心部分虽然不包括技术设计的相关内容，但是由于采用了信息化方式的设计理论、方法，所以本书中关于“人-机-人”的概念对后续的技术设计、软件实现同样具有非常重要的指导意义。

2.2.3　业务与管理的区别

我们经常会听到这样的说法：“管理是手段，不是目的”，那么这个“目的”是什么呢？

业务与管理的分离作用，除了从它们各自的知识体系不同方面理解以外，还可以从“事理”的层面去理解，下面试举几个例子作参考，以加深读者对这两者区别的理解。

【案例1】道路规划。

某个新建区域需要进行通行道路的规划，根据规划的思路可以有以下两种设计方式。

方式1：先规划道路，再规划信号灯。

先根据该区域未来可能的人口数量、生活习惯、服务形态、出行方式等各方面的数据，设计出道路的参数，例如，走向、行车道数、车道宽度等，然后再根据道路交叉点周边的环境预想可能发生拥挤和事故的地方，确定需要的信号装置及位置。

方式2：先规划信号灯，再规划道路。

先定下信号灯的种类和位置，然后再根据信号灯等的相关条件去规划道路的走向、宽度、行车道数等参数。

哪个选择合理呢？毫无疑问，方式1是常规的、合理的。理由很简单，不会因为需要设立信号灯而去修路，只会在新建道路需要控制的位置设置信号灯。

业务与管理之间的关系就如同道路（=业务）和信号灯（管理）的关系一样，见图2-7，不会为管理而去设置业务，只会为业务的顺利进行而设置相应的管理。所以在研究前，先将业务与管理分离，在理解业务的基础之上再考虑需要什么样的管理方式，这是最佳的分析与设计方式。

盖房子的施工工程、组装汽车的流水线、组织大型的演出活动等都是业务行为，为了保证这些业务行为的质量、速度、数量、时间、安全等，就需要有一套规则、流程、组织、监控器、报警装置及相应的惩罚制度等来做保证措施，这些保证措施就构成了管理。

【案例2】观察一条啤酒的装瓶流水线。

业务：自动的瓶装生产线进行的是“业务（做事）”活动，这条生产线本身是用来产生价值的。

管理：是装在瓶装生产线上的监控仪器，这些监控仪器是不直接产生价值，也不改变产品形态的，只是用来保证生产质量、安全的，是“管理（管事）”的，见图2-8。

从上述的例子可以明确地看出，“业务要素”与“管理要素”的作用和目的确实是不同的，“装啤酒”与“检测”各自有各自的工作内容和相应的技术、标准，因此这二者应该分别进行研究，然后再通过某种形式组合在一起共同按质、按量地完成装啤酒的工作。

管理的行为不会改变业务自身的形态、属性、功能和价值，“检测”只能找出有问题的啤酒瓶，检测出的次品价值损失不是因为进行了检测管理而带来的。因此，管理的作用只是保证业务可以达成预期的目标（质量、安全、成本等方面）。

另外，如同广义的业务一样，本书中谈到的“管理”也是一个广义的概念，例如：

●　企业管理：通过组织、流程、规则、绩效等方式，对企业的生产过程进行管理。

●　道路管理：高速路出行，交规、入出口、信号、监控器、缴费站、处罚都是管理手段。

●　设备管理：利用监控设备（视频、传感器等）对生产流水线进行监控就是管理。

企业管理信息化研究中的“管理”的目的是什么呢？

管理的目的是通过用标准、规则、流程、检查、惩罚等手段，使得“业务”可以按照计划正确地、准时地、按质按量地完成。

2.2.4　业务与管理的相对性

在企业管理中，从工作和岗位的视角来观察，业务与管理二者的划分是相对的。

1．从工作分工上看相对性

在企业的内部，各个部门的工作是具有相互协同、相互管控的作用机制的，例如：

（1）财务作为管理要素，如图2-9（a）所示。

当研究的对象是“生产流程（业务）”时，则生产流程上的节点都是业务活动，此时企业的财务、安全等外部的部门都是处在管理的位置上，这些部门制定规则对业务（生产）而言都是管理。

（2）财务作为业务要素　如图2-9（b）所示。

当研究对象是“财务流程（业务）”时，则财务流程上的节点都是业务活动，此时国家制定的法律法规、公司制定的财务规章制度等就是对财务的管理规则。

2．从岗位上看相对性

在进行信息化建设时，客户与软件商之间的不同，也会带来对业务称呼的不同。

（1）软件商：要实现信息化的客户工作，都称为“业务”。

（2）企业内：相对于领导的工作是“管理”，被领导的工作是“业务”。

（3）部门间：财务、人资、企管、质量、安全等部门，在讨论其他部门的工作时，这些部门都是处于“管理”的位置；但是进入到这些部门的内部，它们的工作又成为“业务”，因为在它们工作之上还有其他形式的“管理”存在。

所以，在阅读资料、分析及设计中，当遇到了“业务”一词时，需要根据上下文来判断，此时此刻的“业务”属于什么。

注：关于“业务”与“财务”的区别

在一些客户企业、软件公司的业务专家眼中，“财务”是一个特殊的对象，常常将“业务”和“财务”分开来对待，因为在专业知识的领域内，业务更多的是表达生产、销售等内容，财务是属于管理的范畴，业务和财务不是一个层面的。但是在信息系统的分析与设计过程中，对于软件的设计师来说，不论是生产、销售还是财务的工作，分析和设计它们的方法都是相似的，只要在业务分析中注意到它们的相对性就可以了，不需要从专业知识的视角出发将财务单独地分为一类，这也是业务专家与软件设计师看问题的不同之处。

2.2.5　业务与管理的特性

分离业务与管理的理由已经知道，在日常的工作中，常常会遇到这些用语：成本管理、质量管理、项目管理、××管理等，实际上这些词汇在设计工作中都是可以分为两个部分的，即：成本与管理，质量与管理，项目与管理等。前半部分的名词“成本、质量、项目”指的是“业务”内容，是被管理的对象；后者的动名词“管理”指的就是本章所说的“管理”。

面对复杂的研究对象时，正确地分离业务与管理要素，可以大幅度地提升分析的效率、正确性。除去上述业务与管理具有的不同知识、技术以外，业务与管理之间还存在着很多非常不同的特性，深入理解这些特性，对完美地进行分析与设计会起到非常好的帮助（特点不限于此）。

1．个性与共性

1）业务：具有个性

业务因为有无数种形态，即使是在同一个行业内，也会由于环境的不同而不同，因此业务是非常个性化的。不同行业的业务所使用的理论、方法、工具、标准、流程等都是不一样的，例如，建筑行业、汽车行业、航空行业、农业行业等都是不同的业务。

2）管理：具有共性

管理是具有共性的，因为构成管理的要素是有限的（相对于业务来说），管理的模式也不是无限多的，同时无论管理的理论、方法有多复杂，实际上在信息系统中管理的效果就是通过流程、标准、规则、判断等有限要素的组合实现的。同一种管理的理论／模型可以使用在不同的行业、不同的企业、不同的部门、不同的业务领域的管理过程中，例如，项目管理、绩效考核等管理方法，它们可以应用于建筑行业、汽车行业、航空行业、农业行业等不同的业务上（当然企业不同，在管控模型的细节上会有所不同）。

2．稳定性与易变性

1）业务：具有稳定性

业务虽然可能有无数的形态，每种业务的处理过程都有特定的技术、标准，这些标准一旦确定业务形态就不易变动，因此业务过程的架构是相对稳定的（除非技术、标准有了变化）。

例如，财务核算、合同销售、生产流程等都有其自身的规章、工艺的要求。

2）管理：具有易变性

管理形式的数量虽然少于业务，但是管理的方式易于变化，这是因为管理容易受人、外界因素的影响，而管理者也是通过快速地调整管理方式来应对质量、安全，以及外部市场的需求变化。例如，为了达成高效益的目的，企业会经常进行领导人事变动、强化生产效率、降低生产成本等调整，这些变化就会经常地带来管理要素的变动。

3．载体与控制

1）业务：是管理的载体

业务处理是一个过程，这个业务的运行过程就形成了管理落地的“载体”，没有这个业务载体也就不存在管理（同时也不需要管理了），如果业务处理的形态变化了，会使得这个载体上各部分都随之发生改变，因为管理与业务是匹配的，当然管理也会受到相应的影响。

2）管理：是对业务的控制

管理施加于业务载体之上，管理是通过对业务载体的节点设置规则实现管理的，管理可以随着需求的变化而变化，但是管理变了，业务不一定随着一起变化（业务变化通常是由于业务标准的变化或是技术更新的影响所导致的）。

4．价值的实现与保证

1）业务：是实现价值

价值，是通过采购材料、加工产品、销售产品等一系列的业务活动带来的。

2）管理：是保证价值

管理不直接产生价值，也不改变产品的价值，管理是通过流程、规则等措施来确保业务活动能够产生预期的价值。

5．相互作用，相互影响

1）业务的影响

一般来说，业务形态的变化是由于生产技术、材料、工艺以及标准等发生了变化而带来的。随着业务形态的改变，企业会选择不同的管理方法以适应新的业务形态，新形态业务的出现会催生新的管理理论、管理模式的出现。

2）管理的影响

业务处理的方式不同需要不同的管理方式；同样，管理方式的进步又可以反过来影响对业务的优化方式。业务和管理之间需要反复地磨合才能最终确定下来与业务最为匹配的管理方式。

6．业务和管理不一定成对出现

生产一把椅子的过程，由选取木材、切割、刨光、开榫、组合、上漆等多个步骤组成，在这个过程中存在着“人-物”的管理，但是，是否存在着“人-人”的管理呢？

1）无人管理的场景

如果制作椅子的过程全由1个人完成，那么就不存在人对人的管理，即：只有制作椅子的生产过程（业务），而没有对人的管理。

2）有人管理的场景

如果建立椅子的生产流水线，由多人一起协作完成椅子的制作，虽然制作椅子的步骤还是一样的，为了保证各个环节之间协同工作可以满足质量、数量、时间等的要求，在人对物的管理之上，还要再增加人对人的管理措施。

7．业务与管理的比例

管理与业务的比例是否越大越好呢？从管理的目的来看，管理是为了保证业务目的的达成，用“道路与信号灯”的例子做比较：

●　当道路非常混乱、通行效率非常低下的时候，设置信号灯可以提升效率。

●　当交通量不大的时候，设置过多的信号灯反而会降低通行效率。

可以看出来，并非是管理设置的越多越好。

那么，有没有既能避免交通混乱，又可以提升效率的解决方法呢？还是用道路与信号灯的例子说明，“设置立交桥”就是一个最佳的解决方法，这就是将“管理的职能通过优化后，融入到日常的业务处理中”的方法，立交桥起到了看不见的信号灯的作用。关于这个部分的论述详见后续的第13章和第19章。