模块4　持续优化成本的秘密

手记21　物流管理的目标就是持续优化物流成本

物流是社会不可或缺的一项功能，也可以说是最重要的功能之一。我们的衣食住行，如果没有了物流，是不可想象的事情。

如果细分消费，会发现物流是消费品的载体，不是消费品本身。物流毕竟不是衣食住行，不能直接消费，所以，物流从诞生之日起就肩负着优化社会成本的使命，那就是长期、持续地降低社会成本。

基于此，所有的物流经理都会背上这个KPI指标，比如物流成本占GDP的比重、物流成本占销售额的比例、货物的吨·千米运价、仓库每千克货物的拣货成本、每行订单的拣货时间、每行订单的拣货成本等。这些指标可以有效地衡量物流成本，指导物流工作。

降低物流成本的第一个方法是砍价。砍价是降低物流成本最简单的手段，初期可能有效，但仅仅靠砍价来降低物流成本是难以持续的。如果过度砍价，则物流服务难以满足业务要求，反而会适得其反。即使砍价，也有很多方法，比如招标、比价、竞争性谈判等。好的砍价既可以保证物流成本具有竞争优势，也能保证物流对业务的支持。

降低物流成本的第二个方法是优化双方乃至多方的流程，减少供应链上的浪费，包括人力、机力、时间、空间等，实现集成供应链。比如产品下线的时候，不进入成品仓库，而是直接由物流公司装车，这样，入库、上架、出库等一系列工作就可以节省了。有些物流公司和客户信息系统直接对接，使用RFID技术，车辆到仓库门口，信息系统通过RIFD交换数据，货车直接开进仓库，进入货台，仓库直接收货、分配货位、上架，连验收都不需要，为什么呢？人们所规划的集成供应链保证了整个过程的准确性，错误率小到百万分之几，甚至可以忽略不计。

现在大部分仓库还在沿用传统的方式：查看单据、查看车辆、查看货物，卸货、放在待验区检查、一一核对货物，等等，这一系列的工作对物流的浪费太大了。

降低物流成本的第三个方法是采用新技术、新设备、新管理模式。企业需要具有持续创新精神，不断关注新技术、新管理模式、新业务模式。

在这个创新的年代，物流新技术层出不穷，从条码到RFID，从PDA拣货到机器人拣货，从手动打包到自动打包，这些新技术的应用大幅提高了效率、提高了准确率、降低了成本。刘强东曾在西班牙举行的世界零售大会上说：京东员工数量将减少50%，一周只工作3天！这个说法能否实现、什么时候实现，尚不确定。刘强东强调的是京东的未来物流操作模式，也就是用机器人和人工智能完成工作，代替人工操作。

“丰巢”快递柜既是新设备，也是新商业模式：大约有25%的快递配送因为家里没有人而需要二次配送，这就增加了25%的成本。顺丰就在小区建立“丰巢”快递柜，客户自取，配送成本就下降了25%。“丰巢”快递柜布设得足够多之后，既可以提供快递行业“最后一公里”服务，也可以拓展“微仓”等业务。

随着管理的演进，出现了很多新管理模式。同样是商超，永辉就比别人做得更出色，其合伙人机制功不可没。不论是稻盛和夫的阿米巴模式，还是永辉的合伙人模式，无非是更多地顺应人性。人性都是趋利避害的：花自己的钱给自己办事，总想钱花得少，事办得好，人性使然。有些快递公司采用加盟模式，规模增长很快，操作质量也有保证，也是采用了合伙人机制。

降低物流成本的方法很多，企业需要甄别选择。每个企业都有自己的特点，好好研究企业的特点、业务模式、管理模式、资源条件等，不要邯郸学步，而是要选择适合自己的模式。

只要开放、勤奋、对路，总会有办法降低物流成本。

手记22　有计划的物流能比无计划的物流降低多少成本

我的前领导Charles有一次在LT技术峰会上做物流成本管理演讲，提到了一个案例。芬兰的一家公司在赫尔辛基做了一个试验，发现有计划的物流比无计划的物流能够降低40%的成本。Charles没有详细讲解这个试验的过程，但凭我的专业直觉，我认为这个数据是合理的。

可以设计一个简单的模型测算一下。比如，在同一个城市，测算一下48小时配送和24小时配送的成本区别。城市配送成本和以下因素有关：

（1）订单量；

（2）人力，包括客服、拣货员、配送员、司机、后台支持人员（IT、财务、行政）；

（3）车辆的折旧、保险、维修、保养等；

（4）油耗、路桥费；

（5）其他成本。

如果是48小时配送，假设车辆满载率可以达到90%；如果是24小时配送，就有些加急，车辆满载率会有不同，比如车辆满载率可能是70%。这个差距是20%。

48小时比24小时多了24小时，在订单数量、库存准备、车辆准备、人力准备等方面多出来24个小时，这段时间会有更多的订单进入配送计划，车辆安排和人力安排也会更加合理。

为了验证这个数据是否合理，我用顺丰的运价做了计算。一个5千克的包裹，从北京朝阳区快递到广州白云区，如果选择24小时到，快递费为79元；如果选择72小时到，快递费则为46元（见图2-2）。

因为使用的都是顺丰，除了时间因素，其他因素可以不考虑，可以计算成本下降的空间：

如果以79元为基数，（79-46）/79=42%，成本节省42%；

如果以46元为基数，（79-46）/46=72%，成本上升72%。

如果计划得好，安排货物在合适的时间到达，可以节省物流成本，这就是有计划物流带来的收益。在赫尔辛基模拟的有计划物流和无计划物流所发生的成本差异和顺丰的报价非常接近，应该是合理的。

物流资源管理在某种程度上就是成本管理，计划得好，管理得好，会节省不少费用。如果我们做得更好一些，有计划地采购、有计划地生产、有计划地销售、有计划地管理等，供应链的成本会有很多改善空间。

很多人和我说：“销售订单有很多问题、采购订单有很多问题、产能有很多问题、产品质量有很多问题……有这么多问题，你让我怎么做计划？！”我说：“是啊，正是因为有这些问题，所以才需要做计划；正是因为难以管理，才需要努力管理。其实，供应链的核心能力就是计划能力，既能计划好，又能落实好，供应链就没有问题了。”

手记23　集成物流有利于优化物流成本

我们逐渐进入了一个全球一体化的社会，社会分工越来越精细，供应链环节越来越多，物流量自然也会越来越大。供应链的各个环节紧密配合，集成物流，有利于降低物流成本、提高物流效率。

优化物流成本和物流效率，既要考虑局部，也要考虑全局。总的来说，全局为上，局部次之。

供应链的各环节衔接越紧密，成本就会越低。

比如，快递公司收货，有3种方式：

（1）先在客户处收货，然后把货运到集散中心，称重、贴标签。这样，快递公司就必须认真核对数量、签署收货记录等，不但烦琐，还有可能搞错。

（2）直接在收货时确认重量、贴标签，这种方式就进步一些了。

（3）快递公司的信息系统和客户的系统链接，直接在生产线上称重、贴快递单，并实时把货物信息发给快递公司。下线时，快递公司在现场直接扫码，确认收货。这样，快递公司可以准确地计划车辆、人工、时间。这种方式大概可降低50%的人工成本，准确率也会大幅提高——而且，还不需要成品仓库。

当前，电商蓬勃发展，有些电商公司动辄每天发货10000单以上，发货速度是按小时计，如果用第一种方式，人工浪费大、时间浪费大，难以想象。

汽车整车厂都在采用VMI（对于供应商管理的库存）模式，为了避免订单延误带来的罚款，供应商都在周边建厂，也是为了集成供应链。

西飞在空客天津总装线旁边建了一家工厂，为天津空客生产机翼，机翼直接从西飞的车间推到空客的车间，交付时间只有10分钟。

准确率是做好集成物流的重要指标，比如拣货准确率。从工厂配送到超市的货物，如果拣货准确率不高，超市在验收时就需要核对数量、确认质量。像沃尔玛这样的大商超，这会导致人力浪费、时间浪费，成本之高难以想象。

怎么办呢？就是要做到质量、数量准确无误，不需要验收。在数量方面，必须做到拣货准确率99.99%，在货值方面，做到99.999%，高货值的物品在数量和金额两方面都做到100%，差异可以忽略不计，超市就不需要验收了。如果每个小门店节省2个劳动力，250个门店，就是500个劳动力。按照每个劳动力年薪5万元计算，一年下来可节省2500万元，很可观了。

集成物流的方法很多，包括信息系统链接、库存共享、寄售、VMI管理、就近建厂等。

手记24　应该更注重供应链的协同效率，而不是单纯的物流运作效率

根据SCOR模型，供应链是多实体、多组织的交付网络，各实体各组织之间的协同效率决定了供应链的效率。

供应链的功能是交付，物流是供应链的功能之一，辅助供应链更好地完成交付，因此，物流的作用是辅助供应链管理实现全局效率最优。

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”意思是，如果不从全局的角度考虑问题，即使治理好一方地区，也是微不足道的。不能制定长久的国家政策，一时的聪明也是微不足道的。同样，不从全局的角度考虑问题，是无法治理好一方地区的。想做好一件事情，就得方方面面都考虑到；想做好具体一个方面，就得从全局出发。

从企业管理、供应链、物流三者的关系来看，企业运营是全局，供应链是其局部，而物流又是供应链的局部。

图2-3是制造业的物流战略图。

如果把企业管理看作协同效率，那么物流运营效率就是协同效率的一部分。

比如，在辅导某汽车零部件企业时，发现该企业原材料仓库不够用，是不是需要扩建仓库呢？不用。经过优化供应链，库存下降了30%，不但仓库够用了，还降低了库存风险，降低了现金占用。

同样是该企业，经常发现资金不足，我们的解决方案并不是去银行贷款。经过计算发现，只要缩短现金周转期就可以。现金周转期就是从购买材料到商品销售收回现金的天数。

现金周转期=应收账款周转期-应付账款周转期+存货周转期

通过优化账期、优化资金计划，不但能够满足供应商的账款，资金还出现了富裕。

还有一家企业，其仓库货物定位很难，为解决这个问题，聘用了40多名仓库保管员发现，无论怎样提高保管员的责任心，效果都不好。后来，公司上了一套EWM的信息化系统，实现了100%的定位管理，让这些保管员全部转岗了。这就是信息系统和物流操作的协同。

某企业要求供应商收到订单2天送货，可是供应商的生产周期最少是2天，如果收到订单再生产则不能按时交付，怎么办呢？于是，企业和供应商共享生产计划，提前一周把生产计划通知供应商，供应商按生产计划生产、配送，由于企业的订单锁定期是5天（5天生产计划不变），所以供应商有充足的时间备料和生产。

从这些案例可以发现，这就是协同效率和运作效率的关系，协同效率腾挪的空间更大，优化的空间更大，优化的效果更客观。

从协同效率和运营效率的关系来看，可以得出以下几个推论：

（1）单点的改善有助于整体的改善；

（2）当单点改善难以获得突破的时候，单点之间的组织改善将推动整体的改善；

（3）在非封闭体系下，包含外延在内的组织改善效果远大于单点的改善。

从供应链优化矩阵图（见图2-4）来看，物流贯穿于供应链，供应链的空间远大于物流空间，整体优化计划、预测、销售、退货、生产、采购、资金、库存、信息的效果将远大于单纯优化物流的效果。有些在物流方面比较难以解决的问题，从供应链的角度来看，可能就不是问题了。

比如，供应链规划时，用信息代替库存，用流量驱动供应链，就是很先进的管理方法，流量驱动供应链是拼多多的业务模式，也是典型的优化协同效率的例子。

手记25　算清楚物流这本账并不难——说说物流预算

在辅导企业的过程中，我经常发现有些企业没有做物流预算。

问：“你们物流费用高不高？”

答：“不知道。”

问：“超预算了没有？”

答：“没有预算。”

明明物流费用很重要，怎么没有物流预算呢？上千万的物流费用，不做预算怎么行呢？

问：“为什么不做预算？”

答：“物流预算太难了。”

问：“难在哪儿？”

答：“那么多工作，那么多线路，那么多品规！收费又复杂，一会儿量体积，一会儿称重量！有些区域销售增加，有些区域销售减少！怎么做预算？”

我心里想：哪里有“那么多”？

生意是多多益善的，生意有怕多的吗？多了就管不好，多了就算不准，这样的公司还有“钱途”吗？

物流是成本，对于某些产品来说，比如煤炭、矿泉水等，可能还是很大的成本。做预算，一方面是管理资金计划，另一方面是控制物流成本，这是很重要的事情。

做物流预算其实不复杂，之所以做不出来，主要是两个原因：一是业务逻辑没有解读明白；二是管理不到位。其实，只要确定物流操作量和计量费率，就可以很快地做出物流预算了。之所以不好做，往往是因为物流量难以确定，物流费率难以评估。

运输物流量的评估标准有几个方面：重量、体积、件数、单数、销售额等。

一般情况下，运输用重量计价，比如北京到上海的快递，每千克2元；有些货物比较轻抛，就用体积计价，比如北京到上海，每立方米150元；不论用重量计价还是用体积计价，对发货方和承运方都比较公平，因为有合理的计量标准。有些公司的包装比较标准，就按件数计价，比如一个5～8千克重的包裹，北京到上海运费20元；也有按订单数的（配送次数），比如奔驰的供应商给奔驰配送零件，有可能一次配送1件，也有可能2件，但每次发货都是一车，不论货物多少，都收一次配送的费用，比如每次配送100元／车；有些紧密型的合作，也会按照销售额计物流费，比如快消品VMI管理，物流费用庞杂，包括仓库、配送、退货、损耗等，计算起来难度很大，考核机制也不好建立，甲方干脆把物流包给一家物流公司，按照货值3%支付所有的费用，物流公司想多赚钱，自然就会想方设法降低成本和损耗。

其实，不论以何种方式计价，只要把账算清楚，把标准定出来，做预算也就不难了。有些项目之所以比较难，往往是因为货量比较大，要获取这些货物的重量或者体积需要大量时间，给操作带来困难。这往往是物流规划时考虑不周造成的。如果项目整体外包，就可以统一计费标准。比如，有一家公司的产品，包装比较统一，管理稍稍粗放，每箱的重量和体积略微有些小差异，为了方便物流供应商报价和操作，我们就依据年度总重量和总体积计算每件货物的平均重量和平均体积，物流公司按照件数计费，很公平，也很方便。

有一家中草药分销公司，有1000多个中药品种，包装大小不一，包装标准也难以统一，有的用编织袋包装，也有的用纸箱包装；每天上千个包裹，体积也难以统计。尽管大家都知道货物比较轻抛，但还是决定按照重量计价。统计了年度重量、年度体积、平均订单重量、平均订单体积，供应商对数据进行分析后，认可按照重量报价。这样，运费统计、运费结算就有了标准。

那些规划得好的企业就会说：这些不是很简单的事情吗？

是的，这些都是很简单的事情。只要在刚开始的时候规划好，在信息系统中把SKU的数据设置好，后续的物流管理并不难。所以，在规划信息系统、规划物流的时候，需要把业务逻辑理清楚。

业务逻辑理顺后，预算也就不难了。一般情况下，用货量乘以费率，就可以得出物流预算了。2006年，我参加DELL成品配送物流招标，总共有2050条线路，每条线路的货量、费率、配送时效清清楚楚。只要需要，随时都可以把预算计算出来。

仓库的预算也不复杂。无非是仓库租金、人员费用、设备折旧、耗材、能耗等，能分摊的分摊，能折旧的折旧。和货量有关系的，比如出入库人员、拣货人员、叉车设备等，按照客户预测的货量计算即可。

公司做预算时，最好是财务人员和业务人员一起做。财务人员熟悉财务规则和财务管理，业务人员熟悉业务费用和业务流程。这样一来，哪些是固定成本，哪些是变动成本，哪些需要分摊，哪些需要折旧，就很清晰了。

有些小公司太看重短期效益，往往忽视标准化、忽视管理，车辆能多装就多装，能超速就超速，安全管理能不要就不要，看似多赚了钱，实则隐藏了风险。这种公司往往也不做预算，该花的和不该花的钱都在老板脑子里。

我的前老板Robber是DHL中国区前总裁，他说DHL的预算准确率在5%之内。据说GE做业绩预算时按照每股盈利计算，偏差不会超过1美分。巨无霸企业都能做到这个程度，小企业说做预算难，往往是由于管理不到位。

手记26　好的供应链就是物畅其流

一家民营企业的钢厂，运营效率极高，效益极好。我问这家钢厂的总裁：怎么才能做得这么好？

总裁说，他们很重视库存周转率。

“比如说，我们加快原材料周转。给供应商采购铁矿石订单后，矿石从码头运输到工厂不能超过10小时，矿石从进工厂到进高炉不能超过4小时。”

我很惊讶，这个物流速度太快了，钢厂能做到这个库存周转速度，管理水平的确很高。

我辅导过一家汽车零部件企业，该企业的供应链总监很擅长做计划，很会抓库存管理，把库存周转率从一年3次提高到一年6次，一下就提升了100%的库存效率，这意味着原来需要1亿元的库存，现在只需要5000万元就够了，不但减少了大量资金占用，而且还减少了物料呆滞的风险。可是，该企业的老板有些担心周转速度太快而造成断货，建议把库存周转率降一降。我把钢厂这个故事讲给他听，老板哈哈一笑，说：“孔老师，我听明白了，人家一天就能周转一次。”

我笑了笑，又说：“其实，即使把周转速度降下来，只要管理不好，还是会断货。相反，提高周转率，只要物流管理好了，也可以不断货。”

这位老板非常认可我的观点。

其实，因为这家民营企业的钢厂的物料周转速度很快，计算产品成本也很快，所以，他们制定成品价格也很快——其结果是，降价的时候，他们总是早于市场降价；而涨价时，则晚于市场涨价。由于物料周转快，占用资金和物料浪费就少，价格也有竞争力。因此，即使在市场不好的时候，也往往有比较好的利润。

好的供应链就是要做到物畅其流：物流管理好，库存周转快。