第一章 企业家的指南针
一大早，你来到办公桌旁，穿戴上“救火”装备（一副眼镜、电邮应用程序和一杯特浓咖啡），便立即投入到了“救火”的工作中。安抚情绪不佳的顾客，发送未能按时提交的方案，勉强地东拼西凑以支付员工工资——就在你刚刚对员工发表了一篇关于公司的“美好未来”的演讲之后。3杯咖啡过后，你一直紧夹着两条腿，因为谁还能有时间去洗手间呢？我没说错吧？
就算你终于有时间能够去专心处理某个一直被你推迟的大项目，但是一个需要回答的问题是：“这件事真的很重要吗？”这件你终于能够着手处理的大事情，真的会产生有意义的影响吗？
在过去的十多年里，我的“救火”工作大多数都与缺少现金有关。我有达到极限的高额贷款，高得离谱的信用卡贷款，一处为支付员工工资而重新贷款的房产，和内心挥之不去的压抑感，就仿佛持续不断的心脏病发作，日复一日，年复一年。我不得不从朋友那里借钱来支付公司的租金，而在借钱的时候我会很不自在地说——并且自欺欺人地相信——这钱是用来投资于公司的发展的。我把信用卡账单扔到桌子上，我不愿打开它们，因为害怕看到自己的还款金额。直到催款电话打过来时，我才会打开账单信封。我的信用卡债务超过了75,000美元……而这其中还不包括我的个人或商业贷款。
濒临绝望的我将目光集中在了最显而易见的解决方案上：销售。我竭尽全力向更多的顾客推销更多的产品。应当承认，我是在试图将所有的产品卖给所有的人。尽管增加收入无疑是一种出路，但是利润并没有随着销售额的提高而水涨船高。事实上，随着我的公司赚到更多的钱，我却不可思议地积累了更多的债务，并且正式地达到了所有贷款渠道的最高限额，最终欠下了365,000美元的个人债务。没错，我的公司确实“赚到”了更多的钱，而与此同时我却在财务方面自掘了坟墓。这到底是怎么一回事？为什么销售额的增加没有能够解决我公司的问题？这件事无论如何都让我无法理解。
如果你读过我的另外几本书，或许你已经熟悉了我的故事，并且还知道我最终的感悟是：单凭提高销售额并不能给企业带来帮助；相反，它实际上会给企业带来伤害。不过，有一件事我之前从来没有提到过，那就是，我是如何想明白自己需要在另一个层面寻找解决办法的。
那是在一次深刻的绝望之后的灵光乍现。在一个倒霉的早晨，我的打印机卡住了，而我怎么都无法让它继续工作。我拖出纸盒和墨盒，打开每个盖子，然后把所有东西放回原位。还是卡。然后我又重新试了一遍这套“修理方法”。拖出纸盒和墨盒，打开每个盖子，然后把所有东西放回原位。还是没动静。我依旧按照同样的步骤又试了一遍，只不过这次动作更猛些。我用力抽出纸盒，然后砰的一声把它关回去。我把墨盒使劲儿拽出来，像摇一罐喷漆一样摇晃它，然后把它重重地放回去。我把那些该死的盖子全都打开，然后又砰地关上。我如此这般重复了四五遍，我的力气和气急败坏（可能还夹杂着一两句脏话）也逐级攀升，直至我突然意识到，我是在本能地一遍遍重复着同样的无果的步骤，而下一次我应该换一种方法试一试。于是，我没有抓起打印机把它扔出窗外（我真忍不住想这么干），而是停下来静静地思考。既然我刚才做的事情没有用，而且以我那么大的力气，很可能会适得其反——那么，还会有什么别的原因呢？
我在打印机的后面搜寻，发现有一小张被压皱了的纸卡在进纸盒里。以一把剪刀、一根回形针和一套娴熟的手部瑜伽的组合，我便清除了障碍，我们又可以正常干活了。顿悟时刻！我由此领悟到，如果我正在使用的解决问题的方法不起作用，任凭我一遍遍地重复尝试，任凭我本能地一次比一次更用力地重复同样的方法，它也不是真正的方法。我当即问自己，我们公司的问题会不会不是出在销售方面，而是卡在了别的什么地方？我没有再回到“更多地卖——更努力地卖”的老路上，而是静下来认真思考，妨碍公司发展的问题究竟出在哪里。
我最终发现，我表面上看到的销售问题实际上根本不是销售问题。我的问题出在了利润上。由于我一直在试图解决一个错误的问题，我的增加销售额的一切努力都不会产生任何效果。我接下来所采取的措施都来源于这一领悟，并最终拯救了我和我的公司。
通过采用我设计出来的解决方案，我的公司几乎一夜之间便开始持续盈利。截至本书出版之日，我的公司已经连续45个（没错，足足45个）季度实施了利润分配——受益人是我，企业老板。这个解决方案就是“利润为先”方法的基础，它帮助了成千上万的企业获得了盈利。
有趣的是，尽管“利润为先”方法的特别之处在于它很简单，但是我绝对不是第一个想到这个主意的人。我猜你很可能也有过和我类似的想法。问题的关键不在于能否想出这个解决办法来；你的头脑里本来就有，或者已经有人著书讨论过它。这里的诀窍在于时间的选择。在错误的时间采用正确的方法所得到的好处不多，而挫折却是不少。关键在于在公司的发展进程中要在正确的时间采用正确的方法。关键在于要知道下一步该做什么。
在过去的12年里，我一直致力于对企业和企业家的研究，并亲身实践了长达30年之久。我逐渐明白，所有的企业老板在任何一个层面都会遇到重重困难。很少有人能实现其增加收入或者改变世界的宏伟计划，更不用说盈利了。而那些确实取得成功的人似乎还是会在某些地方迷失了方向。这其中的原因不在于缺乏经验或者资源，甚至不在于缺乏资金——这三个是最常见的造成企业失败的原因。企业老板们的最大问题在于他们不知道自己的最大问题是什么。为了让坐在后面的人都能听清楚，我再重复一遍这句话：
企业老板们的最大问题在于他们不知道自己的最大问题是什么。
我们肯定不会知道那个最大的问题是什么，因为每一个问题看上去都似乎是个大问题——一场在演变成熊熊烈火之前必须要将其扑灭的大火。我怀疑这就是你当前面对公司事务时的心情。或者，你可能认为自己十分清楚应该立刻解决哪一个问题，而且只要你把这件事解决了，其他事情就都会迎刃而解。你可能有一份清单，用来清晰地追踪每一件需要处理的事，以便最终达到既定目标。你甚至还相信，解决问题的办法就是不断重复地做（可惜这种做法解决不了问题）。然而，即使你真的成功解决了某个问题，甚至是所有问题，你的公司也并没有因此而取得重大的进展。
过去，我总是会反复落入出现什么问题就去解决什么问题的陷阱。无论我是在扭转败局，还是只想让公司更上一层楼，我都会急着去应对明显的问题。你知道，就是那些显眼的东西，那些咯吱咯吱响的轮子。因为——我相信你对此深有体会——任何时候都会有一大堆需要你关注的问题，所以，我便依靠自己的直觉，选择凭感觉认为最重要的那一个，然后重点关注这一问题。在应对明显问题的过程中，我往往忽略了意义最重大的那一个。结果就是，我不得不连续解决一个又一个的问题，而我的公司却依然没有起色。
有些时候——极少发生，但有些时候——你解决了某个问题后，你的公司确实向前迈了一步。唷！你长吁了一口气。你看到了积极的动向。那一刻，未来看上去如此光明耀眼，以至于你需要戴上一副太阳镜（金边的那种）。在真相暴露之前，一切都很完美。
不知不觉间，你的公司再次陷入了挣扎。由此可见，这种结果其实更糟——尝到成功的滋味之后再次陷入困局，这不仅会带来挫败感，而且还会让你付出高昂的代价，让你士气消沉。我将这种现象称为“生存陷阱”。不幸的是，我发现这是企业家们最常落入的境况。为了企业的生存，他们往往会在今天采取某些必要的（通常也是慌乱的）行动，然后在接下来的日子里重复同样的模式。每一天的目标就是要活着度过这一天。
“生存陷阱”有许多不同的表现形式。如果你已经读过我之前的书，你可能会对此有所了解。当公司在（缺乏）现金流转方面出现问题时，我们常常会把自己仅有的一点资金投入到眼下的问题和机会上，幻想着利润会因此而奇迹般地出现。当涉及时间问题时，我们会把自己和员工消耗得精疲力竭，延长工作时间，没完没了地救急，竭力实现随意制订的季度目标，而不是建立可持续的制度。在紧急应对公司所面临的问题时，我们会不自觉地临时处理一些明显的问题，结果总是纳闷，为什么这些问题会一遍遍地复发。
如果这种循环看上去太过真实，而且你不知道究竟能否打破它，那么希望你重新振作起来。企业家生来就是要解决问题的。你生来就是要解决问题的。否则，你不可能创业成功。所以说，如果你的公司遇到挫折，其实并不是因为你遇到了一个无法解决的问题。无论面前有何种障碍，你都有能力解决……只要你能够弄清楚需要解决什么问题，以及解决该问题的顺序。
你完全可以让你的公司在短时间内大踏步前进。你的企业愿景完全能够成为现实。而且，一旦你弄清楚自己当前最大的问题是什么，然后全身心地去应对这个下一步的目标，它就一定能实现。
你无法单凭直觉走出森林
阿曼达·埃勒本打算在夏威夷森林里进行一次短暂的徒步旅行，结果却迷失了17天，最终顽强地活了下来。埃勒原计划步行3英里（约5千米）。在某一刻，她坐下来在一根圆木上冥想。完事之后，她想回去找自己的汽车，却迷失了方向，不知道该走哪一条路。
“我有一种很强的内在的导航能力，随便你叫它什么——一种声音，一个精灵，每个人对此都有不同的叫法。”当救援队伍找到她之后，她对记者说。只是，她的“内部向导”那一天似乎失灵了，而且在接下来的16天里持续处于故障状态。她试了一条路又一条路，甚至于最终走上了一条不是人走的路——那是一条野猪走的路。你知道，就是那种一半像野化的家猪、一半像小犀牛的野兽，如果你对它们看不对眼，它们就会用尖角来刺你。就是那条野猪走的路。
当救援人员找到埃勒的时候，她已受伤严重（值得庆幸的是，不是因为野猪的攻击），几乎动不了，已经完全放弃了被找到的希望。而她离自己的车只有几千米远。
那么，什么东西有可能会帮助埃勒走出森林呢？埃勒事后承认，自己当时太冒失，她应该随身携带手机和一些水。而且，她也没有带指南针，以防万一手机没电，或者因找不到信号而无法使用手机上的地图应用程序。指南针的魅力在于，有了它，你根本不需要什么电池、手机充电器或者GPS。它可以在任何天气条件下工作，而且可以一年四季全天候随时待命——满足你任何时候的需求。如果阿曼达准备了一个简单的、小巧便携的、没有各种花哨功能的指南针（并且知道如何使用），她本可以安然无恙地赶回家吃晚饭。
我始终坚信，如果想达到某个目标，我们应该与自己的人性“通力合作”，而不是试图“改变”自己固有的本性。为什么要舍近求远，绕着楼区走一圈呢？为什么要在森林里用17天的时间走一段凶险的弯路呢？正是出于这个原因，我设计了“利润为先”的系统方法。这一方法允许我们在与自己的自然行为倾向协同工作的基础上，通过银行账户管理企业。以前，我的银行账户里当天有多少现金，我就会花掉多少，尽管我知道，自己应该留出一部分钱来用于纳税或者购买大型设备。我总是尽量不去花光银行账户里的余额，但那好比一场考验意志力的游戏，而我几乎场场败下阵来。
然而，只需通过将我的收入分配给利润账户以及税费储备等其他账户，我就可以确保在花掉日常开支账户里的余额后，我依然能有足够的钱从事其他活动——尤其是盈利。
可见，我们真正需要的是那些能够与人的自然行为倾向协同工作的方法。你仍然可以借助直觉来为自己导航，但是指南针可以确保你的本能能够真正始终如一地引导你沿着正确的方向前进。同样道理，“精准定位”这一简单的方法就如同企业的一枚指南针。在我的实际应用过程中，它始终能为我指明我应该走的方向，而针对紧急问题，我还可以利用我的本能。相信你也一样。
寻找企业发展方向的第一步是识别出企业前进道路上的障碍，然后遵循四个简单的步骤，直奔正确的方向（即你应该解决的问题）前进。
企业的需求层次
你可能听说过这样一个普遍的观点：采取什么样的措施促进增长，取决于公司当前的收入水平。比如，“他们”说，如果你的年收入是250,000美元，那么你或许应该雇一名全职员工。如果你的年收入达到100万美元，那么你可能需要掌握一项利基专长。当你的年收入达到500万美元时，你就需要存一笔现金。如果达到1,000万美元，那么最要紧的事情就是系统性的方法了。我理解这种观点，但是这些偶尔适用的准则，在当今时代却不大能够站得住脚。
收入水平并不能单独作为衡量企业健康成长状况的可靠标准。一家年收入250,000美元的企业有可能比一家年收入2.5亿美元的企业更成功。实际上，小企业能够给企业主带来更多的快乐，它的收益率和效率也会更高，在行业和社会中产生的影响也更大，而且它所留下的优秀遗产要远远大于销售额高出百倍的公司。
这种将企业发展阶段与其收入联系起来的旧有模式，对于现代企业来说是一种过于狭隘的思维方法。形成这种思维模式的部分原因在于自我价值感的存在。我们为什么想要打造一个数百万美元的企业？是因为这个数字能够激励我们努力实现某个既定的个人和职业目标？还是因为我们希望有一天能够向别人炫耀说，自己打造了一个价值数百万美元的公司？我们得对自己诚实，承认自己的年度目标其实往往都是拍脑门子的结果，而且有些时候——只是有些时候——是为了想听朋友说一句：“哥们儿，你可真行！”（或者你稀奇古怪的保龄球同伴们的其他说法。）
我相信应该还有一种更好的模式，可以用来协助解释正确的企业战略，而且你或许对它并不陌生。1943年，亚伯拉罕·马斯洛提出了现在被称作“马斯洛需求层次”的模型。该模型最初发表在一篇题为“人类动机理论”的文章里。马斯洛理论认为，人类的需求可以分成五大类。从最下面一层的满足生存需要的基本需求，到最高层次的对幸福和自我实现的需求，这五个层次的需求分别是：
1.生理需求：对人类生存而言最为重要的需求，包括空气、食物、水、房屋、性和睡眠。
2.安全需求：在第二层需求中，人类关注的是有保障的安全环境、健康及财产安全。
3.社交需求：进入第三层需求后，人类开始追求爱情、友情、团体、家庭和亲密关系。
4.尊重需求：在第四层需求中，人类关注的是信心、自尊心、自我价值、成就和尊重。
5.自我实现需求：在第五层（也是最高一层）的需求中，人类渴求的是道德、创造和自我表达，以及帮助他人实现自我。马斯洛认为，人类的潜能在这一层得到充分的发挥。
你是一个聪明的人，所以即使你从未听说过马斯洛需求层次，你或许也能理解，如果想要满足这几项当中较高层次的需求，你必须先确保位于其下面的几类需求得到了满足。比如，在你能够专注于爱和归属感的需求之前，你必须先满足最基本的需求：可供呼吸的空气，充足的水分和营养，以及一个安全的可用来睡觉的地方。当你又累又饿时，思考自我实现的问题会是件相当困难的事。
即便人类在日常生活中的所有基本需求都得到了满足，我们有时还是会发现自己又回到了金字塔的底层。你可以一边享用一块双层培根芝士汉堡，一边实现自我，而且不会比任何人差，然而在一块安格斯牛排卡住气管的那一刻，这两件事情全都不重要了。突然之间，你不得不去应对一个最基本的需求：空气。这事儿与理性思考已经毫无关系。现在唯一要紧的，就是将那一大块肉从你的喉咙中取出来。
这种事情与管理企业能有什么关系？通过对马斯洛需求层次的观察，我发现它与创业的历程直接相关：你的企业的驱动力是什么，是什么让你的公司陷入困境，如何在实现你作为企业家所定义的终极成功的道路上，清除沿途的障碍。如果我们根据企业的动态特征对马斯洛的层级结构进行一些调整和修改，那么所有这些问题，都能在其中找到答案。
正如马斯洛所指出的，我们必须首先满足最基本的需求，然后才能专注于爱、归属感和自我实现等更高层次的需求。同样，一个健康的公司必须首先关注销售、利润和秩序这些基本需求，然后公司的领导层（你）才能专注于更高层次的追求，比如影响力和遗产。在层级结构中逐步攀升的秘诀很简单：充分满足公司在现时层次上的需求，既不要仓促地应对表面的日常需求，也不要绕过基本需求去解决高级别需求的问题，当然更不要试图同时解决所有的问题。为此，我们将使用一个我称之为“企业需求层次”（BHN，Business Hierarchy of Needs）的模型。
如图2所示，企业需求层次模型从最基本的需求开始。
每一个层次中都包含一些“需求”，而且只有当这一层次中的需求得到充分满足之后，你才能关注更高一层的需求。因此正如人类在开始讨论自尊问题之前必须先确保有足够的食物和水一样，企业必须首先关注其最基本的需求。经过3年的研究和反复实践（包括数次地用头撞墙），我发现了BHN模型内的5个层次中每一层所包含的5个“核心需求”。我将这些核心需求罗列如图2所示。在后面的第三章至第八章中，我将逐一对其进行更为详细的阐释。
- 销售层
在这一基础层中，企业必须创造现金。正如人类没有氧气、食物和水就无法生存一样，如果没有销售，企业就无法长期生存。这么说吧，如果没有销售，你甚至都不可能创办公司。对销售层面5项需求的满足将会确保你有扎实的基础，能够支撑起下一个层次：利润。
以下是销售层的5个核心需求及相应的问题：
1.与生活方式的一致性：你是否知道公司的销售额必须达到多少才能维持你个人生活的舒适度？
2.潜在客户吸引力：你能否吸引足够的优质潜在客户来支持你获得需要达到的销售额？
3.客户转化：你能否将足够的潜在客户转化为真实的客户来支持你获得需要达到的销售额？
4.履行承诺：你是否能够完全履行对客户的承诺？
5.按约定收款：你的客户是否能够完全履行对你的承诺？
- 利润层
在利润层面，企业的工作重点转向了建立稳定性。在此，企业的需求在很大程度上相当于人类对健康、财务稳定性和安全而有保障的环境的需求。如果没有任何利润，没有任何现金储备，同时又负债累累，那么收入再多也没有太大意义。当利润层中所有的5项需求都得到满足之后，你就有了足够的实力能够在扩大企业规模的同时不会引发财务危机。
以下是利润层的5个核心需求及相应的问题：
1.消除债务：你是否在不断地消除债务，而不是积累债务？
2.良好的利润率：你提供的每一项产品或服务是否有可观的利润率？你是否在持续不断地寻求提升利润率的途径？
3.交易频率：你的客户是否会重复选购你的产品而不是其他同类产品？
4.盈利的负债经营：在负债经营的情况下，你是否能够利用债务产生可预测的盈利能力并且提高盈利能力？
5.现金储备：你的公司是否有足够的现金储备用以支付至少3个月的所有开支？
- 秩序层
在这一层，人们重点关注的是如何产生效率。这里的核心需求关系到如何确保让一切都能像钟表一样自动运转。一旦所有这些与组织效率相关的需求得到满足，那么无论是谁加入你的团队，你的企业都会正常运行——而且，甚至还会获得发展。甚至在没有你这位企业老板参与的情况下，也能获得发展。
以下是秩序层的5个核心需求及相应的问题：
1.最大限度减少无用功：你是否建立了一个持续而有效的模式，用来减少瓶颈、迟缓和效率低下的情况？
2.角色协调：员工的角色和职责是否与他们的才能相匹配？
3.结果授权：离问题最近的人员是否有权解决问题？
4.关键员工的冗余：你的企业能否在关键员工不在时照常运转？
5.专业名望：你在自己的领域是否属于业内的佼佼者？
- 影响力层
这一层的核心内容是促成转变。许多企业始终未能妥善地解决这一层中的需求问题，因为它们要么不知道这一层的存在，要么不理解它的含义。谈及影响力的时候，我们想到的是自己的企业对整个世界的影响。然而，这一层中需要满足的各项需求真正关系到的是客户的转变，以及企业如何与员工、供应商以及相关群体保持协调一致，而不是超出此范围的更宽泛的领域。
以下是影响力层的5个核心需求及相应的问题：
1.追求颠覆性转变：除了交易之外，你的企业是否能够让客户从其自身的转变中受益？
2.使命驱动力：企业员工（包括领导层）的驱动力是否更多地来自使命感，而不是个人角色？
3.同一个梦想：员工的个人梦想是否与企业的宏伟愿景相一致？
4.真诚的反馈：你是否会鼓励员工、客户和群体同时提出表扬和批评的意见？
5.互补网络：你的公司是否会寻求与服务于相同客户群的商家（包括竞争对手）之间展开合作以改善客户体验？
- 遗产层
在最上面一层，创造永恒成为企业关注的焦点。如果想要确保在你离开之后你的企业及其产生的影响力能够垂范百世，你需要先满足某些特定的需求。如果你希望打造一个万古长青的企业，那么你需要思考一些重大的问题，比如，你为企业设立的长期愿景是什么；你的企业将如何调整自己以适应发生在行业和客户需求方面以及整个世界中的变化。
以下是遗产层的5个核心需求及相应的问题：
1.社群的持续性：你的客户是否会强烈地维护、支持和帮助你的企业？
2.有计划的领导权移交：是否有实施领导权力转换和保持领导队伍新鲜血液的计划？
3.心甘情愿的宣传者：企业能否得到来自内部及外部个体无须引导的主动宣传？
4.季度性动态调整：你的企业是否有清晰的未来愿景，并且会每季度进行一次动态调整，以实现这一愿景？
5.持续调整：企业的管理模式是否有助于持续的调整和改进，包括找到不断自我提高的方法？
需要澄清的一点是，BHN结构中的不同层次并不代表企业的不同成长阶段。它们所代表的是需求的层次。企业不会以直线的方式沿这一层阶向上攀行，而是在前进的过程中于层次之间往返升降。就好比在建筑结构的搭建与翻修过程中，你并非只是一味地向上移动。为了把楼盖得更高，你会返回地基，对其进行加固。因此，比方说你或许正在处理一项位于销售层的需求，但这并不意味着你的公司目前仍处于解决销售层问题的阶段。你只不过是在夯实基础。
我非常肯定我知道你现在在想些什么：这份清单或许对你的公司有用，但我的公司和你的不一样。你的公司很可能还有一些其他需求。虽然这份清单不能说是无所不包，但是任何一家想要走向健康与繁荣的企业，都必须要满足这5层内每一层中的每一个核心需求。如果你的某项需求不在BHN之列，你可以把它记下来，以后再去处理。我请求你信任这一方法，并且在第一轮审查时，能够集中考虑BHN中每一层内的5个基本需求。
大多数企业老板都会试图在同一时间掌控所有的事情。这是我多年来的一贯做法。我试图在同一时间形成影响力，赚一大笔钱，能自由支配自己的工作时间，打造一份遗产，让客户如潮水般涌向我的公司。问题是，在同一时间优先考虑每一件事，就意味着没有任何一件事是优先事项。尽管在马斯洛需求层次中，所有的元素都一直在发挥着作用，但是你只能集中精力一次解决一个层次上的一个问题。这里的黄金法则是：始终要先满足最基本的需求（最靠近基础层的那一个），然后再去应对位于其上面一层的需求。
比方说，你有源源不断的销售，而且足够为你制订的清晰目标提供资金支持。如果是这样，那么你的企业已经达到了相当于能够呼吸到空气的层次。接下来的是利润层，换句话说，就是对安全性和可靠性的关注。如果有人拿把刀放在你的胸口想要抢劫你，你担心的不是空气（销售），你担心的是如何脱离危险。但是如果你和这位持刀的家伙突然之间被困在一间没有氧气（销售）的房间里，你们二人都会专注于更紧迫的需求——找到你们需要呼吸的空气。
找到呼吸所需的空气、生存所需的水和食物，躲避危险，这些都是人类天生的本能。然而对于企业家来说，解决企业问题的方法实际上是无法凭直觉找到的。企业是一种独立的存在，所以在你自己的身上不会有个生理触发器告诉你，你的企业渴了，饿了，或者只是想要抱抱。我们自以为和自己的公司之间有这种心理感应（而实际上并没有）。因此，我们会“相信直觉”，会做出感觉上是正确的企业发展决策。
如果你感觉自己仿佛是行走在一条黑暗的胡同里，总觉得哪里不对劲儿，那么这就是你的直觉在暗示你，什么地方出了问题。我建议你迅速转向，另寻出路，因为如若不然，你可能最终会躺在医院里。你的感官——视觉、听觉、味觉——全部都与大脑直接相连，能够立刻为你提供有用的信息。然而，尽管我们能感应到身体内部的信号，却无法感应到企业内部的需求，而由此便引发出一个问题。直觉可以拯救生命，直觉能拯救企业吗？可能性不大。
问题在于，我们都相信自己有很好的商业直觉——相信我们可以依靠直觉来帮助自己做出正确的决策。然而我们的结局却常常和阿曼达·埃勒一样，走上一条野猪出没的小径，去寻找出路。我们是在错误的时间解决错误的问题。据我观察，企业家当中最常见的凭直觉的做法是：卖更多的产品。比如，某家企业的销售可能相对持续稳定，但是这家企业却并不赚钱。在这种情况下，我们往往不是去试图解决利润层面的问题，而是鬼使神差地返回去试图在销售上加码，以为提高销售（最下面的一层）能解决利润层的问题。如果用马斯洛需求层次来解释，这相当于正在和别人打架（安全层）的同时大口呼吸空气（生理层）以求自我保护。这实在不合常理。尽管从生理学角度而言，我们会做出“战斗或逃跑”的反应，但是由于我们与自己的企业之间不存在本能层面的联系，所以我们会出现这种在挨打的时候大口吸气的情况，而且还会再三这么做。还有的时候，企业无法始终如一地按时交付产品或者兑现承诺，这属于秩序层的问题。然而，企业老板的本能反应却是去卖更多产品，增加收入，指望着依靠这种做法就能解决企业运营的问题。实际上这是不可能的，而且将来也不可能。
这种“跟着感觉走”“拍脑门子”的企业发展方法常常会阻碍成功。一些企业的成功不是因为企业家在掌舵，而是无论他掌舵与否都会成功。如果没有一个具体的可重复的发展战略，企业的成功与其说像是一张建筑图纸，不如说像是一次彩票中奖。
我们所需要的是一枚指南针，一种可以用来检验我们的直觉，确保我们能够真实地沿着正确方向前进的东西。而这正是BHN想要为你做的事。
你自认为是真实的未必是真实的
最近，我迷上了温彻斯特神秘屋的故事。这是一座安妮女王维多利亚风格的建筑，坐落于加利福尼亚州圣何塞市，整座房子共有160多个房间。一听到关于这所房子的报道，我就立即预订了飞往圣何塞的航班，参观了这座奇异的建筑。我发现，它与典型的企业家发展历程之间存在着不可思议的相似之处。
萨拉·温彻斯特的丈夫于1881年因肺结核病逝，留给她一笔相当于今天超过5亿美元的财产。威廉·温彻斯特是一位枪支大亨，温彻斯特连发武器公司的继承人。传说萨拉相信自己被曾经死在温彻斯特步枪下的人的鬼魂给缠住了，她必须在自己的家里一间又一间地盖房子，来满足（和躲避）那些追逐她的恶鬼。
萨拉搬到加利福尼亚，买了一座两层八室的农舍，然后开始在上面无休止地扩建起来。
38年后，她依然没有完工。
没有任何章法，也没有任何建筑师帮她设计图纸，萨拉就这样开始一间又一间地盖新屋子。令人毛骨悚然的万圣节（Spooky Little Halloween）的博主米兰达说：“萨拉盖房子时完全凭感觉，经常会放弃原来的想法，并且围绕着工人们所犯的错误继续搭建。她每天早上与工头会面，讨论自己针对当天的工作用手绘制图纸。”萨拉每天开始工作的第一件事，就是处理当天最明显的问题。
我不知道你怎么看，但是我认为萨拉需要一张建筑图纸（也许还需要一些心理治疗）。她只相信自己的直觉，每一天都在琢磨着如何抚慰或者摆脱她所看到的问题（鬼魂）。
最终，曾经的农舍变成了一座7层楼高的豪宅，共有160多个房间——那些她造完之后就再未踏进一步的房间。门窗冲着墙开，许多壁炉没有烟囱，有些楼梯根本走不通。
1906年旧金山发生地震时，位于最上面的3层和第四层的一部分全部被毁。毁坏的部分没有被重新修缮，而是被选做修建其他部分的材料。如今，温彻斯特神秘屋剩余的部分占地约24,000平方英尺，共有10,000多个窗户和6个厨房。这是我见过的最古怪的一所房子，也是怪胎们的天堂。（你我私下说，我想我在那儿见过你的一个保龄球玩伴儿。）去谷歌搜索一下，亲眼看一看。一边看着这座楼，一边想着你的公司。想一想你做出的那些选择。它们要么是基于本能，要么是针对某个问题的回应（魔鬼），或者是为了反击某个竞争对手（魔鬼），或者仅仅因为某个“专家”说过你应该那么做。想一想那些你一手打造的甚至可能又会抛弃的“房屋”，你抛弃它们，为的是急于抓住机会，或者为了解决问题，或者仅仅因为你别无选择。
萨拉·温彻斯特过世后，施工活动立即停了下来。她的房子被出售，但是这栋庞大的豪宅根本卖不出去。没有人想要这座另类的、复杂而混乱的房子，也没有人有足够的资金或专业知识对其进行修缮。最终，一个投资人团体以极低的价格买下了这所房子，并把它变成了供猎奇者们参观的展览馆。一个庞大的建筑结构，经过近40年的持续建造，最终却毫无价值（除了作为我将要讲给你听的内容的一个完美例证之外）。
如果你只相信自己的直觉而不是对公司进行理性分析，那么最终你所得到的可能会是些无用的壁炉和走不通的楼梯，或者迷失在夏威夷森林中。因此，我想对精明而又见多识广的你说一句：放弃你单纯依赖直觉的做法……至少在你阅读本书并且实施其中的行动步骤的过程中。可以吗？我们可否（虚拟地）握手达成共识？换句话说，迁就一下我。
BHN可能不像哈里·胡迪尼某天晚上在温彻斯特神秘屋中举行的降神会（真实故事）那样神秘，但是你可以尝试一下。它可能会拯救你的公司，乃至你正常的神经。
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我现在提出一个简单却有力的挑战：我发现，促进公司发展的最有效方法是将你寻求发展的意图许诺给另外一个人。所以，现在我就是你的新责任合伙人。发送电子邮件至我的邮箱：Mike@MikeMichalowicz.com，并且在主题栏中写上“我正在做FTN！”，以便我能很快找到它。在电子邮件里，告诉我你为什么决心要采用FTN方法，以及它在你实现企业梦想过程中的意义。当你将承诺写在纸上之后，你兑现承诺的可能性会极大地增加。再者，我们之间的相互交流也会是很美妙的一件事。我们开始吧！
我早先说过，我已经为你准备了一批强大的免费资源和工具，作为对本书的补充。快去FixThisNext.com下载吧。当你访问该网站时，别忘了先进行免费评估。它会给你定位出你下一步需要解决的问题。而你在几分钟之后就能解决这个问题。
一条关于“利润为先”的便笺
在全面进入对“精准定位”这一话题的讨论之前，我有必要针对此刻正徘徊在你心中的一个想法做出回应，这个想法是关于我的另一本书《利润为先》的。讨论“精准定位”时，有人问我：“迈克，你不是说过我们应该先考虑利润吗？如果始终是利润第一，你怎么还能在‘精准定位’中建议我们先去应对别的事情？你可真是个道貌岸然、浑身臭气的伪君子。”
关于“浑身臭气”的问题，你尽可以责怪我的基因不好。
而剩下的问题，就需要我澄清一下了。
我在写《利润为先》这本书的时候，质疑的是关于利润的传统观念：销售额-支出=利润。传统的观念教导我们，利润是排在最后的。利润是底线。而这正是旧观念的问题所在。当某个东西被排在最后一位时，它能被推迟，已经算是万幸了，因为它们最常得到的待遇是被忽视，而这是人的本性决定的。
所谓“利润为先”是指利润先于“支出”。销售额-利润=支出。先把利润取出，将其存入银行账户，然后让它从你公司的视线里消失，免得动用其中的一分钱。所谓“利润为先”是指先将作为利润的资金划拨出来，这样你就不得不反方向去寻找实现你已经取出的利润额的方法。这是一种企业背景下的“先支付自己”原则。所谓“利润为先”，并不意味着你只需关注利润，而忽略所有其他的一切。
企业的发展要求你识别出公司目前的当务之急，然后着手解决。有时问题存在于销售层或者秩序层，而有时则出现在利润、影响力或者遗产层面。我建议，一旦你开始履行“利润为先”的原则，你就应该继续（终生）坚守这一原则。而一旦你的利润稳固下来，那么你的下一个（优先，或者第一）重要事项，就是你的“精准定位”指南针所指向的下一个目标。
如果你尚未履行“利润为先”的原则，那么我建议你暂且将其搁置一旁，而先把这本书读完。因为（听我说出下面这句话可能会感到很奇怪）对你来说利润或许并不是排在第一位的（甚至也不是下一位）。可能还有另外一个“关键的需求”需要你先于利润去解决。我确信“利润为先”原则一定会对你有用，但是在你尚未完成这一过程之前，我们无法断言它什么时候会对你最有用。
希望我的解释消除了你的疑云。“利润为先”是一种先考虑利润的思维方法，但它并非意味着在任何情况下、凌驾于任何其他事情之上优先考虑利润。我们之间没有分歧了吧？很好。