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时间管理不是救世主
戴安·詹森（Dane Jensen）| 文
刘隽 | 编辑
在很多人看来，压力大是因为总觉得时间不够。为了解决这一问题，很多人尝试时间管理，希望通过“更高效”的方式将一小时会议压缩成半小时，或者在日程表里的空档安排一些小任务，尽量减少无效时间。然而矛盾的是，时间管理往往会增压而非减压。效率提升时，人们会为更多任务腾出空间，感到压力更大。如果感觉不知所措，最好从根本上解决问题：任务、决定和分心都太多。
时间管理陷阱
疫情暴发之后很多人改为远程工作，也成了有趣且自然的实验，充分证明时间管理的悖论。超过四分之三的受访者表示在家工作可以节省时间，通常因为省去了通勤和商务旅行，约一半远程工作人员称工作效率更高。
尽管人们宣称节省时间且生产率提高，来自企业软件公司Atlassian的数据显示，全球平均工作日延长了整整30分钟，与预期中更有效利用时间的情况相反。导致问题更加复杂的是，额外30分钟工作时间主要牺牲了晚上的休闲时间。
人们都相信，只要时间管理得当并提升效率，就能腾出空间轻松完成各种待办事项。然而，时间管理就像海滩上挖洞，洞越大，冲进去填满的水就越多。身处潜在需求无限的世界，日程表上腾出一小时就好像点燃信号灯，宣布有能力投身另一个项目或承担新职责。
这并不意味着时间管理没价值。生产力很重要。但在工作倦怠不断蔓延的世界里，人们也需要采取一些策略减少工作，而不是简单地适应。想逃脱陷阱可以做三件事。
1.减少任务量
待办事项代表达成某个协议：“我要处理下周会议的预算更新”，“回家路上我要买点东西吃”或“今晚晚些时候我把更新的幻灯片发给你”。
一旦协议存在，就会产生完成的压力。如果不得不打破或重新谈判协议，又会产生进行艰难谈话的额外压力以及导致他人失望的内疚感。为了减少任务量造成的压力，一开始就要守住底线，才不会之后被迫重新协商。至于如何守住底线，取决于待办事项为分配任务还是自愿选择承担。
对于分配任务，要考虑优先次序而不是时间。上级要求做某事时，用“没时间”回答可能让人觉得太粗鲁。可以考虑这样问：“x、y和z三项任务，应该怎么安排先后？”这么问有两个作用。首先，安排的责任交给了上级而不是自己。第二，问题从二元选择变成共同讨论哪项工作最紧要。
对于考虑主动承担的任务，请先在日历上添加。人们常常对自身能力过于乐观，等事到临头才不知所措。经常是看看日历发现还有时间，然后想，“好吧，大概星期五能完成。”然后星期五到了，又得重新商量。
挑战在于，日程表通常只显示涉及同步工作（即自己跟其他人同时执行的任务）的时间，包括会议、电话、喝咖啡讨论等等。而待办事项是并不与其他人同步但占用自己时间的工作（自己执行，不与其他人实时合作）。如何解决？可在日历上为每个待办事项锁定时间，合并日历和待办事项列表。通过全面了解目前的承诺，就能在同意承担更多任务之前认清自己的实际能力。
2.用原则代替决定
过去一年的特点是无休止的决定：要送孩子上学吗？能去看望父母吗？回办公室安全吗？不断面对后果很重要而信息并不完善的决策，可能导致科学家说过的认知过载，即需要完成的脑力劳动需求超过实际应对能力。认知过载会增加犯错的可能性，也会让人不知所措。
可以用绝对原则代替决定，开始减少认知负荷。例如，减肥管理科学告诉我们，宣布“晚上7点以后不吃东西”比起说“晚上7点以后限制吃零食”要有效得多，因为限制的说法会产生无数后续决定：“能喝酸奶吗？吃块水果怎么样？”只要决定晚上7点以后不吃东西，就杜绝了各种可能。无需再做任何决定。
提姆·菲利斯（Tim Ferriss）是成功作家兼博客他称之为“做出一项决定，消除100个决定”。对菲利斯来说，这意味着定下原则2020年不阅读新出版的书。多年来，热心的作者和公关每周都催着他阅读、评论或吹嘘数十本新书或即将出版的书，定下这一总原则之后就不必再做成百上千的决定。
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）有个举动非常出名，就是每天都穿同样的衣服，如此一来可以免除每天早上选衣服的决策疲劳。高管猎头公司Heidrick&Struggles加拿大业务董事总经理乔恩·麦基（Jon Mackey）制定了周五不开会的原则。由于没法逐个决定要开哪场会不开哪场，避免为此浪费时间，他决定每周留出一天集中精力。
3.多利用结构而非意志力，尽量减少分心
分心导致没法完成任务和做出最重要的决定，特别容易让人感到不知所措，因为一旦分心就会觉得没法取得进展，进而无法释放压力。
如果想用意志力排除社交媒体等干扰因素，就是在跟当代最聪明的人们对抗。这群人冷酷地利用人性的弱点，拼命想争夺注意力，这一弱点是Facebook创始总裁肖恩·帕克（Sean Parker）提过的“人类心理的脆弱”。分心方面，每次结构都能胜过意志力。
我在商界曾共事的几位领导者都在一天中设定某段时间，关掉笔记本电脑的Wi-Fi以集中注意力。其他人则强制站立30分钟，其间团队成员可以随时前来提问并获得指导。此举可极大避免成天被问“能占用你五分钟吗？”
德勤前首席执行官凯西·恩格尔伯特（Cathy Engelbert）取消安排一场接一场会议。她让助手留出10分钟的间隔，她称之为SMORs，即碎片思考时间。有了简短的休息时间恢复精力，会议结束时她不会因为想着下一场会，进入新会议时也不会想着之前的讨论。
面对各种情况，解决方案并不是提升效率以完成更多任务，做出更多决定，结果不断分心。当务之急非常明确，就是简化。减少承担的任务数量，用原则代替决定，并建立适当的结构消除干扰。
戴安·詹森在Third Factor担任首席执行官，该公司是跨行业领导力发展公司，业务涉及体育、商业、学术和政府等。他在北卡罗来那大学肯纳-弗拉勒商学院（Kenan-Flagler School of Business ， University of North Carolina）担任助理教师，也在加拿大女王大学史密斯商学院（Smith School of Business ， Queen’s University）任教，也是《压力的力量》（The Power of Pressure）一书作者。