关于战略的两类错误认知
世人对战略往往有两大误区：过度高估或者过度低估。这两种误区都不利于对战略的把握。
过度高估战略者，往往会陷入点石成金的幻想，某些来找智库的客户就是这样的。他们表现得很热爱战略、很尊重专业的战略咨询顾问，但基本都是夸夸其谈。这种人往往看上去很爱学习，是“听课狂”，甚至是“策划爱好者”，貌似很聪明，满口都是天下大事、前沿理论，然而缺乏真正的智慧。战略于其而言大约只是“口头禅”。
当一个好的战略真正呈现在其眼前的时候，他反而不以为好，甚至会抱怨：“我花这么多钱来找你，你还要我做这么多东西，这么费劲，那我找你还有什么用呢？”这种人往往认为，好战略是灵丹妙药，是一朝成名、一夜暴富，反正不能太费劲。为此，他们到处去学各种新颖奇特的理论、概念，追随各种大师，花大价钱去买点子，一切的出发点都是为了走捷径。其实，越是热爱这样的“战略”，离战略的本质就越远。
对一个企业的发展来说，最重要的发展因素是以企业家本人为核心的内部资源与能力，以及两者的匹配程度。咨询公司作为外脑，只是辅佐性力量。一个项目成功与否，也主要是企业自身操作能力的结果，战略当然很重要，但项目本身的资质更关键，有的项目虽然还没有启动，却已经占尽了先机，注定是个健康活泼的孩子；而有的项目从一开始就注定要被淘汰，只能在错误的泥潭里越陷越深。
企业家要知彼知己，内科病不能到外科就医，战略问题不能从战术层面解决，反之亦然。有些企业家对战略的期望不现实，或找错了“医生”，最终导致合作半途而废、不欢而散，并从此“讳疾忌医”，患上了“战略厌恶症”，从一个“满口战略”的追星族走向了“战略无用论”的极端，这也是不足取的。
战略不是灵丹妙药，但同样不是边角底料。过分高估的另一面，就是过分低估，这是一种更普遍的偏见。在咨询过程中，我们也常常面临客户对战略认知不到位的问题，这一类客户一提到战略，往往就眉头微皱，表情犹疑，在客气的场面话过后，总要加一句：“感觉（战略）还是有点虚。”
在日常生活中，很多人也觉得战略是一种门槛很高的东西，只和金字塔最上边那一小撮人相关，离自己的生活、工作都很遥远。其实战略既是奢侈品，又是必需品，它代表了一个人的层次与格局，人人都需要战略，区别在于需要的程度。你的地位越高、越重要、越全面，就越需要战略能力。如果你还在基层或者担任一些部门的中层干部，需要战略能力的相对要求就弱一点，但同样也是需要。
领导者如果缺乏战略思维，那么他则会缺乏真正的领导力，他只是占据了那个位置而已，大家的尊重也只是对交椅的尊重；员工如果缺乏战略思维，就难以进入一个组织的核心，难以成为未来的领导者与合伙人。
一个人不管他有多么聪明，如果他没有战略思维，终究难成大器，往往只凭欲望、感觉与喜好做决定，或者在错误的方向上越跑越远，或者见风使舵、随波逐流，被命运所驱使，把握不住命运的风帆，人生是被动的、平庸的，甚至失败的。
那些看上去不太聪明但有战略思维的人，反而能修成正果。所谓“大智若愚”，正是这个道理。一个人的战略思维越强，就越能发掘与强化自己的长板，“将军赶路，不逐小兔”，人生不是短跑，而是一场马拉松，有战略思维的人才能拒绝眼前的诱惑，像阿甘一样跑得很远。
单纯缺乏战略思维还好，毕竟尚有进步的空间，但对那些过度低估战略的人来说，他们往往陷入了某种认知障碍，认为战略是“江湖郎中”用来故弄玄虚的把戏。他们当中的有些人敏于行而拙于思，痴迷于落袋为安的快感，只顾眼前的营业收入与利润，不愿意也不舍得为经营长期价值而投入，自己还美其名曰为“务实”，其实是格局不够。在创业初期这样还可以，但是如果做到一定规模后还如此“务实”，就成了致命伤。
创业初期的企业，生存才是王道，无所谓战略，然而当掘得第一桶金之后，只顾眼前必然导致“路径依赖”，过于依赖现有的发展模式与赚钱方式，它们不愿意做出实质性的改变，那么结果必将错过战略机遇期，不能与时俱进。
另外一些低估战略的人，其具体表现为强烈的机会主义，对环境过于敏感、不能拒绝诱惑、浮躁、投机、跟风，这些都是没有战略定力的表现。还有些老板耳根子软，太容易受他人影响，导致企业这艘船忽左忽右，不能坚守主航道，最终难以远航。
这些低估战略的人往往有一句共同的口头禅，“战略太虚了，一点儿也不落地”，这种说法也不是全然没有道理。在我看来，战略首先是务虚，要有时空观，要有想象力，思接千载，神游八极，然后所有的务虚背后都是为了向实，为了实现落地。
我从来也不否定智纲智库有务虚的一面。我们一直都是在两条腿走路，一条腿是刺刀见红的实际操作，其衡量标准就是项目的成功与否；另一条腿就是指导、驾驭实际操作的理论务虚。
我们务虚，是因为今天中国务实的人太多了，当社会处在浅海时期，人们在赶小海，都只是捡虾米和贝壳，只要眼疾手快和身强体壮，就能有所收获。现在社会进入了汪洋大海的时期，潮涨潮落，天气骤变，太平洋、大西洋、印度洋每个分区各有不同，还能“一招鲜吃遍天”吗？不务虚能行吗？
深海、潜流、暗礁、险滩，这些就属于“虚”，不懂这些“虚”的理论，怎么去务实呢？智库走过近30年用的一个重要法宝，就是“虚实结合，虚实相生，互为因果，相互支撑”。所以我一直坚信，智纲智库只要真正做好“虚”，我们的战略空间将会越来越大。我担心的只是我们今后“虚”的高度、广度和深度不够。“实”就像面粉，而“虚”的理论和战略就像酵母，光有面粉，馒头蒸出来样子不好还难吃，光有酵母也做不成馒头，只有面粉和酵母有效地结合才能蒸出又大又香的开花馒头。
对那些一味追求大规模、高杠杆、快周转而忽视战略的企业，我非常担心。在这些商人的眼里，商业就是一场龟兔赛跑的游戏，大家都想做聪明的兔子，不愿意当愚笨的乌龟。农业与工业相比，农业是乌龟，工业是兔子；工业与大众服务业相比，工业就成了乌龟，服务业成了兔子；服务业与房地产业相比，服务业是乌龟，房地产是兔子；在房地产之上，是互联网和金融，以及两者结合诞生的新型垄断平台，比较之下，房地产业是乌龟，互联网和金融是兔子，商业的模式还将不断迭代，这场互为龟兔的游戏也将永恒地进行下去。
在这样的大背景下，出现那些“艺高人胆大”的金控集团很正常，它们的视野中没有战略，只有龟兔，不当兔子就只能当乌龟，所以它们蹬着四条腿使劲跑，跑成了“冠军”，跑成了“寡头”，跑到了产业链最高端。殊不知中国还有一个成语，叫作守株待兔，撞死的兔子永远是最快的那只，这就是聪明人的悲哀之处。
很多房地产巨头即使已经成了乌龟，还是不甘心，想要努力做一只长着四条兔子腿的乌龟，一边背着厚重的壳，一边要达到兔子的速度。看起来一骑绝尘，其实风险非常大。
我去年和一个广东地产界大佬交流时，他提出几个很有意思的问题：作为先行者的美国和日本，都曾经历过地产狂飙突进的时代，也出现过无数风光一时的房地产巨头，“固一世之雄也”，“而今安在哉”？它们为什么被淘汰？它们被谁淘汰的？它们被淘汰有必然性吗？
答案显而易见，这列狂飙的列车已经不是老板踩刹车就能停下来的了，股东、高管、员工形成的庞大利益群体裹挟着整个公司朝着末路狂奔，看起来业绩屡创新高，实则积重难返，跑得越快，离死亡就越近，这正是忽视战略的悲哀之处。
在房地产界，对战略有着正确的认知并较好地把握了战略重要性的公司，当属万达。
◎案例
万达长白山文旅小镇战略
2008年8月，万达集团的掌门人王健林找到智纲智库，希望我们为万达在吉林省长白山的一个大型旅游项目出谋划策。此前，万达在商业地产领域做得风生水起，万达商业广场开遍全国，但作为一个有雄心的企业家，王健林并不满足，而是“吃着碗里，盯着锅里，看着田里”。商业地产做顺了以后，他很快又嗅到了旅游当中的商机。而在进军旅游的尝试中，长白山无疑是万达的头啖汤[1]。
面对长白山，万达并不缺资本，但有三大困扰：第一，怎么给长白山项目“找魂”，即项目定位；第二，怎么谋求商业模式和业态的可持续发展；第三，怎么设计项目的功能组成，使长白山成为真正有影响力的名副其实的休闲度假目的地。
面对困惑的王健林，我说道：判断一个未知的项目，要解决四个核心问题——能不能做？做什么？怎么做？谁来做？
第一，能不能做？长白山有没有开发的价值？一定有，随着中国人均GDP增长，文旅休闲的大时代即将到来，神秘、悠久的长白山一定是宝贵的绝版资源，打造得好，就极有可能形成“南有海南岛，北有长白山”的双峰对峙盛况，成为中国南北旅游的两张世界级名片。
能做是一方面，这个项目适合万达做吗？在战术上看可能不适合，毕竟文旅项目和常规地产相比，投入大，周期长，短期收益率低，但从战略上看，长白山有可能成为万达发展文旅产业的起点，实现企业二次曲线的发展增长，长白山值得做。
企业的项目分两种，一种是常规型项目，一种是战略型项目。常规型项目按照行业规律程序走就行，但有抱负的企业应该将相当的精力用于打造战略型项目，就是在那种有潜力的，但是别人还没看清楚或实力不够而无法进入的地方，打造能够创造未来的黑马，长白山就是这样的项目，就像当年万达选择商业综合体这个模具一样。用五年的时间，在长白山开一个模具，可能赚不到钱，但是五年以后，走出长白山的万达将会赢得一个时代。
第二，做什么？经过具体长达一个月的团队调研，我们最终定下了“三菜一汤”：第一道菜——滑雪场；第二道菜——山地运动公园；第三道菜——主题商业街和酒店；一汤——温泉SPA。
第三，怎么做？我告诉王健林一个规律：做旅游，小投入，无产出；中投入，小产出；大投入，大产出。旅游以前是小老板做的事，现在是大老板做的事。温饱阶段的旅游，受经济能力、消费意识和市场化程度的限制，在政府主导下，旅游资源被切割成很多个小块。这种规模小、市场小、投入小、产出小的小打小闹圈地式的旅游，是小旅游时代的产业。在全球旅游一体化的今天，只有大品牌的旅游才能赢得大市场、才能大产出，而这需要大企业的大投入才能完成。因此万达一旦想做文旅，就要花血本来做。
考察了全世界的文旅项目，有着战略思维的王健林，显然找到了知音。按照这种策划思路，万达在长白山拉开了打造世界级旅游度假目的地的架势，包括滑雪场、度假酒店群、文化商业街、主题演艺等合计上百万平方米的旅游设施，投资200亿元，史无前例。
第四，谁来做？常规项目常规团队来做，战略型项目要集合全公司之力来做。这一点上，万达执行得非常坚决，当我们完成项目策划工作的时候，时间已经到了2008年12月，长白山白雪皑皑，万达副总裁和规划院长等众多高管都来到项目现场，大家惊叹于长白山的美景之余，几乎所有的人都在摇头：老板是不是太冲动了，这深山老林的地方盖房子卖给谁啊？长白山每年才80万人的游客，门票收入才1亿多元，能支撑起200亿元的投资吗？这地方交通不便，几乎没有什么基础设施，建设成本比万达广场可高多了……
但随后几天，万达派到现场的人越来越多，工程部、设计院、测算部、机电部的人，甚至罗伯特·琼斯二世、加拿大和法国的滑雪场设计师等众多的设计人也来了，小小的抚松县宾馆几乎住满了万达的项目团队。长白山项目并没有因为大家的不理解而停滞或者拖延，万达的执行力可见一斑。
从合同的探索到规划设计再到产品的整合和打造，万达在长白山项目上费了很大的功夫，开模具是为了复制。万达从长白山一走出来，就迅速复制到全国：西双版纳度假区、武汉中央文化区、青岛东方影都，以及哈尔滨、南昌、合肥、无锡、广州等万达文化旅游城。
从战略上讲，通过长白山项目模具的打造，万达无疑实现了跨越式的增长，当国内文旅产业大潮兴起之时，万达已经一骑绝尘，依靠众多的文旅城项目成为国内文旅产业发展的龙头。对地方政府来说，也因为万达文旅城项目的打造实现了旅游产业的华丽转身，从观光旅游升级为度假旅游，从门票经济升级为全面的文旅产业，长白山万达打造的度假酒店群常年一房难求，平均开房率甚至高达90%。《纽约时报》评选2013年世界最佳旅游地，中国只有宁夏和长白山两大旅游地入围，长白山入选的理由是这里有全亚洲最大的滑雪场，2015年长白山旅游度假区入选为首批国家级旅游度假区。一花引来百花香，之后长白山鲁能胜地等众多的文旅项目也纷纷落地。
回头来看，当然这个项目也留有不少的遗憾，一是因为项目赶工期，产品比较粗糙，很多项目直接被用了“拿来主义”，比如商业街更像是城市中的万达金街被搬了过来；二是有些项目在落地选址过程中触及了生态红线等问题，后来被勒令拆除，有些项目也因为政策变动的原因受到了一定影响，但总体而言，这些都是战术操作层面上留有的遗憾。万达还是一家以战略驱动的公司，王健林也是中国房地产掌门人中少数极具战略眼光的人。
尽管万达进入高速复制阶段后，出了很多问题：产品比较粗糙，经营上也没有脱离地产思维，偏离了文旅行业的初衷。王健林在批判上海迪士尼的时候，也犯了一个文旅发展阶段认知上的错误，当然他后来也意识到了。旅游产业投资大，回报周期长，尤其讲究文火煲靓汤，慢工出细活，需要精心雕琢、耐心培育、用心维护。迪士尼虽然看起来很傻，却是按照1.0、2.0、3.0不断升级的方式来打造的，而且一耗时就是10年、20年，这种创新和精益求精的产品意识是一般地产商不可能具备的。
在故事的最后，我再讲一个小插曲。2010年，长白山项目完成两年后，我们的财务总监说要把策划服务费的发票开给万达。这个时候我们才意识到当年给万达策划的时候，还没有万达长白山公司，是王健林个人找到智纲智库，甚至那数百万的咨询费也都是从王健林个人账户拨出的。事后我向王健林问及此事，他说：战略的事情有时候不能让集体决策，长白山项目特殊，如果走万达集团烦琐的财务流程，战略时机早就遗失了。王健林的战略决断力由此可见一斑。
最后送给大家一句话：轻视战略是一件很危险的事情，轻视战略要么是盲人骑瞎马，夜半临深池，最后坠入万丈深渊；要么是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，今天打兔，明天猎鹰，看起来忙忙碌碌，实则就是在断头公路上折返跑，最后人生到处都是悬崖绝壁。
[1] 头啖汤，广东话，意思是第一口汤。