开出成效

曾读到一本名为《忙总管理笔记·管理闲谈》的书，书中有些基于著者管理实践的观点甚是鲜明，此处摘录了其中一部分：^[4]

就我自己的经验，准备会议时间是开会时间的3倍以上。开会是个成本极高的事情，不能轻易开。一群人什么事情都不干，什么价值都不创造，这是高成本。

会议时间不能太长，我很少开2个小时以上的会，一般就1个小时。因为40分钟是动脑时间的上限，超过这个时间就会失去注意力。所以一般开会不要超过3个议题。

上述观点见仁见智，对此无意置评。但这其中对会议要“开出成效”的强调，是很使人有同感的。

本章第一节提示你宜尽可能给参会者以充足的思考时间。本节则强调，召开会议一定是为了在会议上取得某种会议成果，如果对此尚无把握，则这样的会议就缺乏充分条件，尽可能暂不召开。

《罗伯特议事规则》一书中这样说：开会的目的是为了解决问题，而不是扩大问题，因此有些情况是不能开会的。问题太多无明确议题，可以有其他途径解决的时候。

召开会议，相当于各方面的意见建议要放在明面、台面上来交流了，对于有些敏感、带有尖锐性质的，会议事前的酝酿沟通、交流共识如果没有到位，这样的会议就注定难以“开出成效”。而且，正如本节开篇《忙总管理笔记·管理闲谈》中所说的那样：“开会是个成本极高的事情，不能轻易开。一群人什么事情都不干，什么价值都不创造，这是高成本。”你不妨回想一下你曾经组织过的会议，一次会议的召开，从动议开始，要草拟会议通知、预订会议室，要印发通知甚至有时要专人收会议回执，这些人力、物力资源的投入是不是成本？而正式开会时，所有参会者因为身在会场，其他的要事只能停靠等待，这些也是隐性成本。所以，从这个角度看，你作为部门管理者，预期成效不高的会，能不开的就尽量不开。

而如果一定要开，则能开短会就不要开长会。有人说会议重要性与会议人数成反比。《关键沟通》一书中指出：^[5]会议的长度应该总是伴随与会人数的增加而下降。这是有道理的。这可以成为你参考把握的准则之一。曾看到有材料对万达集团开会的介绍：^[6]万达不开“裹脚布”会，一切精简。万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。PPT的使用也限量。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人仅仅10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

对于已经安排了的会议，部门管理者在主持会议时，为使会议高效并开出成效，可以在以下几方面做些努力。

一要确保参会者及时到会。笔者大学时的班会，班长每次开会时人都凑不齐，头疼。想了一个办法，让大家交班费，然后用班费买瓜子、花生，在开会时由大家共享，由此出奇地首次出现了班会人数齐整的情况。还有某商会召开内部会议，有的人经常迟到，于是商会领导宣布一条惩罚规则，以后按照迟到时间长短向会议组织者交款，所得款项用于买雪糕等零食给所有参会者。在轻松的气氛中解决了看似难以下手的问题。这里说的这两件曾经经历的有点花絮性质的事，不一定适合某个具体部门。但无论采取什么办法，都应想方设法使应到会者与会。

二是根据会议议题内容难易及重点，应有所预判及因应。作为会议主持者，要预先设想可能的冲突，对此宜有处理的腹稿。就像《忙总管理笔记·管理闲谈》一书中说的那样：一般我是事先与这些人沟通，沟通好再开会。而某些先在班子或支委会内部统一意见，再开部门全体会议的做法，对于高效而顺利的把会开好，都是可予借鉴的。

三是如果希望控制总时间，要事先说明每人发言时长限制规定，比如在主持时就提前明确每人限时发言时间为5分钟等。在发言过程中，有拖延的要及时予以提示，并提醒后面的发言者注意以此为戒。

四是如果是讨论会，要允许每个人有发言的机会，而且予以保障。下属中个别人汇报工作无条理，你可以要求他只汇报最重要的一到三件事即可，倒逼他学会有成效地总结所思所想。另外，美国职业出版社编《实用主管工作指导》中提出的办法值得学习，该书在“委派专人记录会议的全过程”部分中说道（2003:27）：单独委派一个人将会议的全程进展记录在大黑板上或是投影仪上。当会议主持者每次宣布一项会议内容时，这项内容的有关要点和决定都会在会议的整个过程中展现在众人的面前，这样一来就可以减少与会者对会议内容的误解以及不必要的重复。