杰夫·贝佐斯的机器人员工

距亚马逊在西雅图市区总部以东几千英里处，一座大型米色和灰色相间的仓库位于高速公路附近。这座建筑物的占地面积巨大，大概能容纳15个橄榄球场，比星期天所有NFL职业橄榄球大联盟比赛所需的场地还要大。

这座仓库根据其附近的纽瓦克机场（Newark Airport）命名为EWR9，是亚马逊175个运营中心中的一个。亚马逊每天用这些运营中心存储、打包和运送数百万件产品给客户。EWR9的一个运行周期为20个小时，在此期间单它自己就能够运送数十万个包裹。

2018年8月的一个炎热夏日，我来到EWR9参观，这个运营中心里到处都是穿梭不息的机器人，它们在人类“伙伴”旁边辛勤工作。这些机器人看上去像橙色的Roomba扫地机器人，按照指令在巨大的运营中心四处逡巡。它们会滑到堆得高高的黄色货堆下方，托起这些货物，继而旋转并在存储货架和人类员工之间往来运送。它们的行动如此流畅协调，仿佛正在优雅地舞蹈。

这些机器人最直观地显示了贝佐斯是如何痴迷于尽可能通过自动化来解放员工，使他们得以从事更具创造性的工作。威尔克表示：“在我的记忆中，他极其热衷使用计算机来帮助我们完成使命。从一开始，他就会仔细研究某个流程，如果发现有人在做重复性的工作，而这些人本来可以被解放出来发挥更大的创造力，他会说：‘我们怎样才能使这个流程自动化？我们怎样才能让这些重复性的日常工作自动化，以便使我们的员工最大限度发挥他们的创造力？’”

当我走进运营中心时，EWR9项目总经理普里特·维尔迪亲自出来迎接我（他后来被调到巴尔的摩担任同样的职位）。维尔迪魅力超凡，身材高大，嗓音洪亮，极其友善，是一位忠于公司的职员，他是那种在新员工入职培训时能被亚马逊为客户服务的事迹感动得掉眼泪的人。在我参观期间，维尔迪滔滔不绝地发表了一系列热情洋溢的评论，这绝对不是嘲讽。他告诉我：“不论什么时候，有机会和别人共事都是很棒的经历。亚马逊的机器人与亚马逊员工合作的方式非常酷，也非常好。”亚马逊是一家不喜欢宣传自己的公司，但很显然，它能使维尔迪这样大发感慨是有其独特之处的。

除了像一篇行走的新闻稿那样宣传亚马逊，维尔迪还是一位新型管理者，领导着与机器人一起工作的员工。在过去八年里，亚马逊一直在努力探索应如何适应这一新形势。2012年3月，亚马逊收购了制造其运营中心所用机器人的Kiva Systems公司，并开始以惊人的速度广泛使用机器人。到2014年，亚马逊在其运营中心共投入使用了大约15000个机器人，到2015年，已有30000个机器人被投入使用。到今天，亚马逊共投入了超过20万个机器人，相当于增加了约80万名劳动力。在EWR9，大约有2000名员工和数百个机器人并肩工作。

机器人已经彻底改变了运营中心的运作方式。在引进机器人之前，运营中心依靠人力穿行于亚马逊的巨大仓库中，负责找到客户购买的产品，然后把它们带回去发货（那些没有配备机器人的亚马逊运营中心目前仍然采用这种工作方式）。如今，这项工作已经由机器人承担，并且随着机器人技术的进步，亚马逊似乎很有可能将运营中心其他核心部分的工作自动化。目前，人类仍然担任着堆装、拣货和打包的工作。堆装工人负责将货物放置在货架上，拣货员负责把人们购买的东西拿起来，打包工人则把这些商品打包，装进那些会被送抵你家门口的盒子和信封中。在这些步骤之间，机器人则在“机器人行驶层”穿梭往来，将它们身上的架子卸在成千上万其他架子旁边，这些架子正静静地等待着它们下一次乘坐Roomba机器人的刺激旅行。

这一人与机器人通力合作的场景颇值得一看。当你在亚马逊上订购了一件产品后，一个机器人将行驶到装有这件商品的货架前，滑动到货架下并托起它，随后排在工作站旁边排成一列、静静等候的其他机器人后面，直到根据亚马逊软件的指令行驶到某个人类员工前停下来，在那名工人取下商品后会快速离开。我目睹了一位拣货员是如何工作的，他的效率令我吃惊。他从一个架子上抓起一件商品，把它放进一个纸箱内，机器人匆匆离去；下一个机器人又停在他的旁边，身上架子的一部分亮了起来，他迅速从那一部分抓起一件商品，然后这个机器人也迅速离开。这一切的发生速度都非常快。

后台的先进软件确保整个过程能够平稳运行。机器人通过读取散布在地板上的二维码来确定行驶路线。当机器人通过一个二维码时，它将接受指令，等待或是移动到下一个二维码，在那里它会得到更多的指令。系统掌握着每位拣货员和堆装员的工作速度，会自动向速度较快的工人发派更多的机器人，向速度较慢的工人发派更少的机器人。在我访问的位于华盛顿州肯特市的亚马逊运营中心，机器人会停在扫描机架的摄像头前，（使用计算机视觉）评估剩余空间，并确定何时应将其送回去装载更多货物（或是在所装物品看上去出现歪斜时将其送至问题解决团队处）。有些拣货员在工作时会自愿参加所谓的“运营中心游戏”，即按照每个人的拣货速度来竞争排名。

在我参观的两个运营中心，我遇到的员工全都看上去精神抖擞，很乐意在亚马逊工作。但并非所有地方都是这样。英国记者詹姆斯·布拉兹沃思2018年出版了一本名为《没人雇用的一代》（Hired: Six Months Undercover in Low-Wage Britain）的书，为了写这本书，他曾潜伏在亚马逊的一个运营中心做调研，他说自己曾经在地板上发现一瓶尿液，显然是一名员工放在那里的，这名员工由于担心无法达成生产率目标，甚至不敢抽空去一趟洗手间。

亚马逊不断强力驱使员工。在感恩节和圣诞节的销售旺季到来之前，这种行为尤其严重。亚马逊的公司总部员工甚至曾经常需要到运营中心轮班来临时帮工。从理论上讲，机器人应该能减轻亚马逊员工的一些压力。但机器人的存在也会让人心生忧虑：成为一个失业的员工与成为一个过劳的员工相比，哪一个更能接受？

在肯特市的运营中心，一位20多岁、带着文身、名叫梅利莎的拣货员（她也在星巴克兼职）告诉我，她预计亚马逊有朝一日会将更多运行中心的工作自动化。她说：“将来总会找到一种方法，不需要人工来装东西。”当我和普里特·维尔迪提起这件事时，我们进行了一次相当尴尬的交流。

我说：“亚马逊不喜欢重复性的工作。在对公司做了一点研究后，很明显——”

“我不太清楚你那样说是什么意思，”维尔迪打断了我并问道，“你能解释一下重复性工作这个词吗？”

“如果某件事是重复性和低附加值的——”

“好吧……”

“你不喜欢这个说法？”

“我只想了解你所说的重复性工作是指什么，”维尔迪回答说，“我们拣选订单的工作可以被认为是重复性的工作。将箱子打包和运输也是如此。这些都是重复性的工作，但这就是我们在这里的原因。”

我问维尔迪，如果亚马逊员工的工作被自动化所取代，他们可以做些什么。他告诉我，员工们有两种选择：他们可以在某个运营中心内部找到另一个需要类似技能的工作，例如打包运输箱；他们也可以参加一个培训课程，学习如何做一些更具技术性的工作。经过三到四周的培训，他们可以在亚马逊内部找到一份“机器人行驶层”技术员的工作。维尔迪表示：“在传统的运营中心并不存在这种工作。”

在EWR9待的时间越长，我听到的前所未有的工作种类就越多。除了机器人行驶层技术员，还有专业收容员（负责清理机器人掉落的货品）、ICQA员（清点货架上的物品，以确保它们与系统的编号一致）以及所谓的“四分卫”（他们从上方监视机器人在地面上的行驶情况）。亚马逊在增加了20万台机器人的同时，也增加了30万人的工作岗位。

亚马逊不遗余力地推动自动化或许并没有导致其员工成为失业大军，但它正在迫使他们不断改变，而这既令人振奋，也令人筋疲力尽。如果你在亚马逊工作，那么很可能你在今天所做一些工作，到了明天就被计算机或机器人取代。威尔克告诉我：“你必须指导人们如何成为终身学习者。人们从工作获得酬劳和从学习中获得收益的方式，以及人们花在这些事情上的时间都在发生变化。”

在这个方面，亚马逊走在了前面。它让员工知道即将发生什么，并提供培训，帮助他们适应新的工作。例如，亚马逊有一个名为A2Tech的培训课程，通过培训指导、实际操作和考试的方式，教授员工如何在运营中心内部执行技术工作。另一个名为职业选择的项目，则将为运营中心的员工支付95%的学费，支持其完成学习，以获得某个学位和证书，资助的上限为4年或12500美元。

贝佐斯坦言，那些不善于应对变化的人，应对持续不断的变化是一件很困难的事。“由于那些我们自己主动选择的挑战，我们必须为应对未来行动起来。为正确的人工作，为未来工作，将是超级有意思的。”他在2016年接受资深科技记者沃尔特·莫斯伯格的采访时说，“而对一个厌恶变革的人来说，高科技行业将是一个相当糟糕的职业选择，因为这个行业将非常艰苦。我们也有许多稳定性更高的行业，所以这些人可能应该选择一个更稳定、变革更少的行业，他们在那里可能会感到快乐。”

这听上去是一个不错的主意，不过，即使进入了这些行业，人们也不应该太安于舒适，因为不论在什么地方，人们都已经感觉到亚马逊员工正在经历的这种变化。即使是保险理赔师这个贝佐斯认为比较稳定的职业，也面临着自动化，他几乎刚举出这个例子，就立刻得出了上面的结论。当莫斯伯格告诉贝佐斯，保险理赔师们现在要求配备iPad时，贝佐斯回答说：“很快他们也会有机器学习的。”他说的一点儿没错。保险公司现在已经开始使用机器学习来计算家庭保险的费率，监控驾驶员安全。而且，正如我参加UiPath的迈阿密会议时所看到的那样，这些系统似乎注定要彻底取代保险理赔师这个职业。

在不断的变革中，亚马逊有一件事一直未变，那就是创新的决心。由于大量工作实现了自动化，亚马逊公司总部员工得以专注于其创新过程（他们在旺季不再需要去帮忙打包快递盒），这也给予亚马逊运营中心的员工自主创新的时间。在EWR9，维尔迪向我展示了一个“持续改进”信息亭，员工可以把他们关于新的产品、流程和有关运营中心改进的想法放进去。每周三，维尔迪和他的高级职员都会花上45分钟对其中的好创意进行审核。一旦他们看好某个创意，就会给提出这个创意的员工拨出工作时间和资源，让他们把自己的想法变成现实。举一个小例子，正是一位员工的反馈让亚马逊把它的置物箱变成黄色，以便员工更容易找到产品，从而更有效地工作。

在我们参观完EWR9后，我在运营中心入口附近的一个福乐鸡摊上为维尔迪、我自己以及一位陪同我参观的亚马逊发言人买了午餐。我吃的是辣鸡肉三明治，那位发言人也是，维尔迪选择了原味的，而机器人，则在无休止地继续工作。