亚马逊的科幻作家

2004年6月9日下午6点02分，杰夫·贝佐斯正式在亚马逊禁用PowerPoint演示文稿软件。

他毫不隐晦，开门见山地以电子邮件主题的方式宣布了这一消息：“从现在开始，禁用PowerPoint。”他写邮件给他的高级领导团队。贝佐斯明白，PowerPoint是一个非常好的兜售工具，可以通过要点展示和花哨的模板来修饰平庸的想法，让它们看起来十分出色。正因如此，它对创新而言非常有害，正如他所说的那样，它让人们可以“掩饰创意的弱点”，从而产生存在缺陷或不完善的想法，尽管这些想法在做演示的时候看上去很完美。

贝佐斯提供了另一种选择——书面备忘录。他希望亚马逊人在由段落和完整句子组成的文件中，而不是幻灯片上写下新产品和新服务的创意，仅有要点是不行的。这些备忘录应该通俗易懂，使思维上的欠缺一目了然，而且撰写这些备忘录将有助于亚马逊人的想象力自由驰骋。贝佐斯写道：“一份好备忘录的叙述结构会迫使人们更好地思考和理解什么比什么更重要，以及事情之间的关系。”

只是拥有价值观是远远不够的，亚马逊的领导力准则清晰地表述了亚马逊的价值观，但是，如果没有一个让员工能够将其付诸实践的体系，这些价值观往往一文不值。贝佐斯在点击那封电子邮件的发送键时，为亚马逊的创新实践体系奠定了基础，这个体系把书面备忘录放在了中心位置。

今天，亚马逊所有新项目的启动都是以备忘录开始的。这些备忘录以未来为背景，在任何人着手开发一个潜在的产品之前，就准确地描述了它将会是什么样子。亚马逊人将这称为“逆向工作”：他们首先畅想出创新之物，然后从畅想处逆向工作。这些备忘录最长不超过六页，通常为单倍行距，11号的Calibri字体，边距为半英寸，没有图片，文字详细说明提议的新产品和服务，以及决策者可能希望了解的所有信息。

我在西雅图的时候，有幸见识了一份“六页备忘录”，是一位前亚马逊人展示给我的，他要求保持匿名，因为他们本应该删除这些备忘录的。这份备忘录内容详尽，概括介绍了拟议的新服务，推出新服务对客户意味着什么、对亚马逊的供应商意味着什么，新服务的财务计划、国际推广计划、定价策略、工作时间表、收入预测和效果的衡量标准。

一位前亚马逊人告诉我，撰写这些备忘录就像写科幻小说。他说：“这就像是写一个以未来为背景的故事，讲述你相信未来会是什么样子，讲述一个关于尚不存在之物的故事。”这些“六页备忘录”里经常包含虚构的新闻稿，向全世界宣布这一新开发出来的产品，并附有高管们的发言，热情洋溢地为这一产品的面世大声喝彩。

当一位亚马逊人的六页备忘录准备就绪可供审阅时，他们将要求与那些能够帮助他们把科幻小说变成现实的高级管理层开会。随后发生的事情则不那么寻常了。由于没有PowerPoint可供演示，亚马逊内部的会议往往以沉默开始。在15分钟到1小时的时间里，房间里的每个人都安静地阅读备忘录，做笔记，准备提问。对于备忘录的作者来说，这是一段难熬的时光，他不得不坐在那里，看着亚马逊的高层管理者，有时是贝佐斯本人，一言不发地仔细审视他的奇思妙想。亚马逊前高级经理桑迪·林告诉我：“我不能奢求每周或者每个月都可以和杰夫聊上半个小时，我只要一次难得的机会展示我的想法。”

亚马逊前总经理尼尔·阿克曼曾撰写过多份六页备忘录，其中有8次提交审阅，他向我解释道：“你会花几个月的时间来完成这项工作。在审阅会议开始前，你会给每个人发一份打印并装订好的备忘录、一支标记笔和一支铅笔。把备忘录事先发送出去是没用的，因为没有人会提前读它。这真是太扯了——然后，他们基本上就是一言不发地坐上一个小时，每个人都在安静地读备忘录。”

阅读时间结束后，房间里最资深的人将会首先打破沉默开始发问，然后围坐在桌旁的高管们会毫不留情地轮番提问。阿克曼说：“现在备忘录的作者还要再坐在那里一个小时，经历一轮又一轮的提问并一一进行回答。挺过连珠炮似的问题轰炸，如果最终创意得到批准，他将拥有一个项目。”

当一个六页备忘录获得批准后，亚马逊会拨给备忘录的作者一笔预算，让他开始招募团队成员，以便将梦想中的创意变为现实。一位经历过这一过程的前亚马逊人米卡·鲍德温（Micah Baldwin）告诉我，让撰写这份六页备忘录的人负责将这一想法付诸实践对提升亚马逊的创新能力至关重要。

他说：“创新具有两面性，既要有想法，也得有行动。多数实干家往往不愿思考，而多数思想家则都不喜行动。讲述你的创意，最棒的地方就是，它迫使你同时做这两件事。我必须对一个想法从头到尾进行全面考虑，包括谁会喜欢它，谁会想要它，以及谁是客户，等等。我需要将自己的想法向你清晰地表述出来，你会感到耳目一新，并对它形成自己的意见，或是支持它，或是否定它。想法的论证工作完成后，我的责任是立即将它付诸实践。我写这份东西不仅仅是为了思考，还要采取行动。这两者结合起来推动了创新。”

六页备忘录使亚马逊的创新民主化。公司内部任何人都可以写一份备忘录，如果他们的创意拥有足够的吸引力，高级管理层将会审查这些创意。威尔克告诉我：“我曾经审阅过来自公司其他部门的六页备忘录，它们的作者并不向我报告工作。我也曾经读过一些备忘录，它们的作者在传统组织层级结构中比我低了许多层。它们可以来自任何地方。”

这些备忘录中翔实的细节描写使贝佐斯和他的副手很容易理解一个项目，以便决定批准它还是否决它，或是将它打回团队做进一步完善。在这个系统中，亚马逊的员工推动公司不断成功，他们通过六页备忘录不断改进、调整和创新，贝佐斯则扮演了促进者的角色。

把企业文化描述为某种创新可能看起来很奇怪，甚至显得颇为牵强。员工通常把精力集中在维持公司的运营上，而不是写科幻小说。亚马逊人也需要管理供应商关系，管理仓储，完成产品运输。他们又如何能专注于创新？好吧，现在就到了机器人上场的时刻。