四、“互联网+”与跨界经营

今天的互联网不仅是厂商组织可资利用的“资源”，更重要的是，它已成为厂商组织“能力”的衍生，并催生出了“互联网+”理念。

应当注意，“互联网+”与“+互联网”完全不同。传统的“+互联网”模式实际上只要求实体厂商与IT厂商组成松散的交易关系，甚至完全采用外包的形式。“互联网+”本质上要求厂商组织以互联网的思维、理念及价值创造逻辑主导，要求传统产业中的厂商组织依据互联网经济的具体特征对原有资源基础和厂商组织能力及他们利用方式的再思考，从而培育新的厂商组织能力，并进化已有能力，创造出新技术、新产品和新商业模式。

“互联网+”使厂商组织利用互联网技术和流量优势，将互联网技术直接面向终端消费者，以完全不同的方式解决传统产业中的顾客关系管理（CRM）问题，通过完全不同于以往的服务模式，为以往市场中的用户创造新价值，从而使市场需求发生跃迁。具体地说：“互联网+”注重顾客体验的提升，消费者不再是厂商组织所创造价值的“被动接受者”。

在工业经济时代，厂商组织被认为是顾客价值的主要创造者，厂商组织通过一连串价值活动的组合，单方面创造产品与服务的价值给顾客，顾客是厂商组织所创造价值的“接受者”。

然而，互联网使得传统价值创造方式发生了重大改变，互联网的“脱媒”作用是对“渠道为王”的反击，使厂商组织一下跳过了所有的中间环节，厂商组织和消费者双方可以直接进行互动，如O2O模式使消费者能够略去渠道商，就自身偏好、产品功能等情况与制造厂商互动，本质上属于“顾客参与”下的营销方式，顾客成为价值创造的一环。小米创始人雷军一再强调小米成功的秘密在于“兜售参与感”，其核心就在于要把小米主导的品牌变成顾客主导的品牌，是用户主导的口碑品牌，绝不是厂商主导的广告品牌。

应当看到，为了使互联网为实体厂商组织带来新能力并进化已有的能力，“互联网+”在实践中要求实体经济中的厂商组织与互联网厂商及IT厂商建立紧密的联盟关系，来进行IT技术渗透，并改变传统产业的价值创造方式。这就是人们常说的互联网平台和IT技术对实体厂商组织的“赋能”（enabling）概念。因此，“互联网+”是一种“跨界经营”现象。许多新创厂商在缺乏关键资源和能力的条件下，往往利用商业模式创新实现“互联网+”跨界经营和跨界竞争，改变甚至重塑行业竞争格局。这里，“互联网+”已经成为一种颠覆性商业模式，推动了新创厂商的成长。

所谓的“跨界经营”（crossover business）指的是两个不同经营领域的合作或经营协同。在更多的时候，它代表了一种新锐时尚的生活态度和审美方式。严格地说，“跨界经营”是跨越两个不同领域、不同行业、不同文化、不同意识形态等范畴，而产生的一个新产品、新服务、新行业、新领域、新商业模式、新市场风格等。跨界经营对于一个品牌最大的益处，是让原本毫不相干，甚至矛盾、对立的元素，相互渗透、相互融汇，从而产生新的亮点，说得更加直白点，就是有更多的机会让消费者心甘情愿地掏出钱包。

“互联网+”模式，实质上是实体产业价值链环节解构和与互联网价值链“跨链”重组的共生现象（symbiosis），是两条原本独立价值链条的若干个价值创造环节所进行的深度融合，从而创造出新产品、新服务、新技术或新的商业模式。“互联网+”强调厂商组织借助互联网价值链中的价值创造要素，重新排列和整合自身价值创造过程，并由整合所带来的新技术、新产品和新商业模式，在原产业中创造出全新的价值创造方式，对原有产业及市场基础进行熊彼特所说的“创造性破坏”（creative destruction），从而增强厂商组织的竞争力。

爱彼迎（Airbnb）没有建造过一栋酒店，却在短短六年内拥有的酒店房间数量就超越了洲际酒店集团（Intercontinental Hotels Group, IHG）和希尔顿全球（Hilton Worldwide）等全球顶级酒店集团，爱彼迎（Airbnb）成了酒店业的跨界者。

今天，跨界营销（crossover marketing）已经成为厂商组织经营的热点课题。随着市场竞争的日益加剧，行业与行业的相互渗透、相互融汇，已经很难对一个厂商组织或者一个品牌清楚地界定它的“属性”，而跨界营销对于一个品牌最大的益处是让原本毫不相干的元素相互渗透、相互融汇，使营销在更多原本不相关的渠道里资源共享，合力开拓1+1＞2的市场，收益倍增。经典之作有世界顶级时装品牌乔治·阿玛尼（Giorgio Armani）与三星（Samsung）合作推出限量款手机，上市即脱销。所以，跨界经营的潜力很大。

从跨界经营中得到更多的噱头而提高产品的生存能力，固然是一个重要的原因，但在更深层的意义上，则是把原本的竞争对手转化为合作伙伴，用最简单同时几乎是零成本享受竞争对手或者其他品牌的知名度和市场。对一个厂商组织来说，品牌的知名度和忠实用户数量是生存的基础，而这两个属性都经过时间的沉淀，以及曾经的巨额投入、赌博性质的抉择换取的，无法通过简单的金钱堆砌而达成。

“互联网+”跨界经营依托实体经济和互联网虚拟价值链，将这两条价值链中关键环节整合形成新的价值创造方式，通过在原产业中引入新技术、新产品和新商业模式，而使得先前的产品市场需求减少，造成原有价值创造方式的退化和破坏。从内部使经济结构革命化而创造新结构，从而实现对原有产业基础的“创造性破坏”。事实上，“互联网+”跨界经营可能导致现有市场基础和产业基础两方面的跃迁，甚至导致产业中的不连续创新（discontinuous innovation）。

事实上，“互联网+”跨界经营是跨界者用一种开放式创新提供了厂商组织创新商业模式的机会，当然也可能因为产业别的不同而存在差异。例如，网络零售业霸主亚马逊（Amazon）及美国金融服务公司、美国网上证券交易商亿创理财（E*Trade），虽然并未直接投资流通渠道，但却能进入零售业与财务服务业，并在这些产业创新成功。英特尔公司（Intel）尽管只做CPU，但还是能够塑造并引导整个计算机产业的发展与竞争。

“互联网+”跨界经营使厂商组织能以更为精准的价值主张（value proposition）满足顾客个性化需求。“互联网+”跨界经营能够使传统分销渠道趋于瓦解，将原本规模化、集中化的中间环节的服务，被直接到达的、交互性的互联网界面互动所替代，使企业更加积极地发现和寻找顾客潜在需求。

事实上，“脱媒”（disintermediation）一般是指在进行交易时跳过所有中间人，而直接在供需双方间进行。互联网信息技术的发展促进了“脱媒”的发展，因为当厂商组织直接向用户销售产品与服务的方式在技术上成为可能时，厂商组织将可以完全跳过批发商和零售商直接将产品与服务送到客户手中。这样导致的成本降低将使得制造商和消费者同时获利。实际上，脱媒在消除一些传统工作的同时，创造出更多的职业。而且，在脱媒的过程中往往会创造出来许多各类新的不同形式的媒介。由于信息技术革新导致的中间商成本的降低，会使得更多的人成为中间商，而不是相反。以移动互联网为例，由于移动互联网使得交易成本大幅降低，许多原本由于成本问题而无法开展的零星的、特殊的交易，现在都逐渐成为可能。因此，更多的（而不是更少）类似平台型企业这样的中介应运而生。按照长尾理论（the long tail）[68]，互联网的脱媒作用将改变工业经济时代厂商组织仅关注“大而化一”的主流市场，而不能顾及甚至难以发现数量众多的狭窄市场的局面。克里斯·安德森（An-derson，2006）[69]认为，网络时代是关注“长尾”，发挥“长尾”效益的时代。安德森强调，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大。

“脱媒”作用使制造点对点与顾客互动，使厂商组织能够对顾客需求精细划分并识别“长尾”需求：

（1）互联网使厂商组织能够凭借网友在网络中的足迹、点击、浏览、留言等行为实时获得消费者需求信息。采用“互联网+”跨界经营的厂商组织凭借这些信息能够及时了解消费者的需求、偏好、消费模式的细微变化。

（2）当消费者的价值导向、生活方式、产品偏好、消费模式等借助互联网数据化，且具备相当规模后，厂商组织以这些更为精致的标准来细分消费者就具有了现实可行性，而不再拘泥于工业经济时代诸如年龄、收入、地理区位等人口统计特征为依据的粗线条市场细分方法。借助大数据技术，“长尾”需求能够被厂商组织清晰定义和识别，厂商组织可操作的细分市场变得更为狭窄而聚焦，甚至每位顾客都可能成为一个细分市场。今天，互联网及新一代IT技术使厂商组织正向“微市场细分化”（micro segments）迈进（Goyal et al.，2012）[70]。例如，医疗产业基于DNA大数据的个性化医疗已经成为商业模式变革的大趋势。

“互联网+”使厂商组织利用互联网的信息传递优势，并把大数据等技术应用于厂商组织的生产过程及厂商组织间互动中，厂商组织间联系数字化、企业信息透明化，改变供应商关系模式和交易结构，从而使价值生产模式发生跃迁。具体体现为：

（1）“互联网+”跨界经营能够以数据资源创造价值，并允许对他人数据资源的再利用而获利。在互联网产业链之外，一些传统企业在经营过程中天然的产生和拥有庞大的数据资源，这些数据资源在满足企业本身需求之外，成为一种“冗余”（slack），传统的电信运营商、银行的顾客信息、飞机及精密仪器制造业都是典型案例。这种传统产业中天然拥有“大数据”的行业，借助互联网将自身所拥有数据与特定合作伙伴共享，通过“冗余资源”（slack resource）利用而创新。这颠覆了厂商组织的价值创造逻辑，甚至使厂商组织业务性质发生了根本性变化。

（2）“互联网+”使厂商组织在互联网上构建技术平台和数据平台，从而支撑自身主要产品功能的完善与进化，借助互联网形成以自身产品为核心的生态系统。例如，“苹果”公司不仅专注于iPhone硬件技术和iOS系统的研发，并在产业内跨界应用软件行业建立“App Store”，鼓励大量第三方企业服务苹果公司，构建了支持iPhone功能改进的平台生态系统。App Store模式创造出全新的价值创造方式，并引起各大操作系统提供商和手机制造商纷纷效仿（Zandbergen，2009）[71]。

（3）“互联网+”导致厂商组织的流程再造。厂商组织凭借互联网发明解决问题的新方法，提高某一业务流程的效率和效果。例如，在民用航空领域，一家总部位于美国康涅狄格州的航空业技术公司PASSUR Aerospace基于互联网和大数据技术所发明名为RightETA的航班到达时间估计服务，彻底改变了企业的业务流程，每年可为机场创造几百万美元的价值。

（4）“互联网+”能够改变厂商组织间的竞争关系。例如，谷歌（Google）与奥迪（Audi）、通用汽车（GM）、现代汽车（Hyundai）等多家汽车品牌制造商及芯片生产商辉达（NVIDIA）成立“开放汽车联盟”（Open Automotive Alliance, OAA），凭借安卓（Android）系统而具备“互联网+”特性，为传统制造业寻找新的价值增长，并使原本竞争的汽车品牌相互合作。

（5）以互联网技术作为基础，改变产业链条结构，重塑竞争优势。这是一种程度最深的“互联网+”跨界模式，新创造的业务流程将取代传统的业务流程，使传统企业的业务经营模式的主要环节和交易流程被数据交换所取代。例如，滴滴打车通过一个简单的APP，将乘客和出租车司机直接对接，短短几个月时间，便捕获上亿用户的心，让原先具有中心化传播特征的“电话招车平台”消亡。“大规模定制”生产方式的真正实现就是依托于强大的IT基础设施，通过关键环节的“数据化”实现流程再造，彻底颠覆了大规模劳动分工下的批量生产方式。