第二节　五年发展规划确立

内外部环境分析完成后，应如何正确利用分析结果？如何描绘企业的发展蓝图，拟定企业的中期发展规划？

第一步，制定企业环境与策略矩阵。通过企业环境与策略矩阵构建公司、业务及职能发展规划拟定的指导框架。将已经识别并确定的外部环境因素之机会、威胁与内部环境因素之优势、劣势按环境与策略矩阵分别构建如下四大类策略（参见表1.5），最终抉择并拟定最适合本企业的经营策略。

◎SO策略。利用企业优势，把握外部机会的策略。

◎WO策略。克服企业劣势，把握外部机会的策略。

◎ST策略。利用企业优势，规避外部威胁的策略。

◎WT策略。克服企业劣势，规避外部威胁的策略。

表1.5　环境与策略矩阵

第二步，企业的坚持与期望值确认。当企业面对不同策略时，应对曾经遵守的企业信仰、明确的期待和展望需要及时确认并再次明确经营方针、治理准则、经营目标。

某光电企业示例摘录如下：

◎企业信仰：建立国际化企业，通过不懈努力，让全体员工更有尊严地生活。

◎经营方针：用全球视角满足所有客户的期望，以合理的价格提供高质量的产品和服务。

◎治理准则：开放、创新，对工作、生活和社会负责。

◎经营目标：计划通过5年的努力，即自2010年1月至2014年年底，达成年营业额30000万元、年净利润额不低于3000万元、客户满意度不低于90%的总体经营目标。

第三步，确定企业策略。企业策略的确定是经营决策者的在理想与现实、取舍之间的抉择，它将至少指导企业5年或更长久的经营发展。这是考验经营决策者的判断能力、胆识和心性的关键时刻，也是科学决策、理性决策的必然过程，直接关乎企业经营的成败；路走错了，再多的努力也枉然。企业策略一般有以下三种，经营决策者往往会结合自身的实际情况给予选择或组合。

◎进攻型策略：是以提升营业额、利润率等为目的的策略。这种策略通常会基于本企业的产业核心进行扩大生产、外发加工，通过控股参股、合并、并购等手段在关联领域延伸产业链，甚至进入不同的产业。进攻型策略比较适合在成本、差异化、品牌、渠道或企业治理等方面有较好表现的企业。

◎防守型策略：是以维持当下经营业务但不寻求方向改变的策略。这种策略的特点是强调保存实力、提高对风险的识别及管控能力，但其发展速度相对较慢、竞争能力较弱，一般会维持产量、品牌形象、地位等不变。

◎收缩型策略：是以应对外部环境恶化或内部经营管理不善的方向转移、退出，甚至是变卖的策略。收缩型策略的目的是快速止损、保存有生力量，为经营管理变革或再次创业准备必要条件。

第四步，拟定业务策略。经营决策者必须回答未来5年或更长的时间里，企业将：

◎在哪些产业中经营？

◎在哪些国家或地区经营？如图1.7所示。

◎经营什么或哪些产品？如图1.8所示。

◎将产品卖给谁或哪些人？如图1.9所示。

第五步，拟定职能策略。职能策略是企业五年发展规划的接地性策略，也是构建企业五年发展蓝图的重要输入。经营决策者必须明确营销、财务、人力资源、研发、采购、计划、制造、质量、物流、资信、行政等职能的价值及定位、优势、劣势，并与职能领域的决策者共同确定足以支持企业策略、经营目标及业务策略得以实现的职能策略。

职能的价值及定位作为职能策略拟定的关键输入，请参考第一关第七节薪奖设计中图1.20的归纳。

某刀具企业技术职能的策略示例

依据五年营收目标，某厨房用品企业技术职能确定执行技术领先策略，具体如图1.10所示。

支撑该企业技术领先策略实现，突破产品性能所需筹备或攻克的技术任务，具体如图1.11所示。

该企业技术领先策略中关于各产品性能指标突破的时间表，具体如图1.12所示。

第六步，绘制企业五年发展蓝图。五年发展蓝图是企业中期发展的指引，是企业展开具体经营活动、运营管理、日常事务的行动总纲。以某光电照明企业为例，请参考图1.13五年发展蓝图。

第七步，企业五年发展规划发布。五年发展规划，是企业中期战略的重要部署、是企业经营决策者的意志体现、是企业全体成员的奋斗之源，所以必须在企业所有层次进行充分地沟通并达成共识，凝聚全体成员的智慧和力量。以某汽车零部件企业为例，请参考表1.6企业五年发展规划发布安排表。

表1.6　企业五年发展规划发布安排表