第一章
华为营销的故事

2017年9月15日，我在华为接待一家参访华为的游戏企业。这家企业的老板也是华为前员工，辞职创业取得了巨大成功。游戏公司老板安排手下年轻的管理者们走进华为，目的就是要让他们开开眼，学一学华为公司的气质。

这一天是华为公司注册成立30周年的日子，但是公司像往常一样，没有任何庆祝、发文。华为就是有这样一种气质：专注于商业本身，不搞繁文缛节，只搞他们认为有用的事。华为每年大会时高层领导都搞工作作风宣誓，共八条，其中第六条是：“我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，600字以内说清一个重大问题。”

华为也会搞仪式，但仪式要有明确而实在的目的。1996年，华为为了让市场部早期的功臣、元老从管理岗位上撤下来，换上更有知识、更有能力的人当领导，就搞了一个市场部干部辞职大会，所有干部都辞职，然后重新任命上岗。这个仪式给华为立下了一个干部能上能下的规矩，对华为领导层能够不断地新陈代谢起到了非常关键的作用。2000年，为了扭转研发部门闭门造车、不贴近市场的风气，在深圳蛇口搞了一场研发部“呆死料”大会。2012年，为了提拔研发体系的年轻人，又搞了2000名研发将士奔赴市场的出征大会。公司发个文、开个简单的会议，也能搞定这些事。但这些仪式不是多余的，仪式可以让员工热血沸腾，对深入贯彻最重要的思想、统一行动非常重要，善于搞仪式的公司更有活力。

1987年9月15日注册的华为技术有限公司，开始就是一个二道贩子，俗称“倒爷”——当年市场经济刚开始积累一段时间，二道贩子是市场经济的先行者，对市场最敏感。华为创业时期，市场上倒爷满天飞，华为也是其中一员。

当时注册公司最低要2万元，任正非自己有3000元，又找了6个人，凑了21000元，注册了华为公司。其他出资者并没有一起创业，他们的信息也无从查找。据任正非在2019年接受媒体采访时讲，后来出资者的钱都高价归还给他们了。

虽说叫技术有限公司，但华为一开始是没有技术的，而是倒腾各种东西找饭吃，据华为原副总裁刘平回忆道，最初创业时华为还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机可以赚钱。这个机缘让华为走到了通信领域，30年后，华为成为中国商业史上的一个奇迹。

1988年，中国GDP超1万亿人民币，你可以大致想象当时的经济情况，当时做1元钱的生意像现在做100元钱的生意一样难。华为公司成立时，通信市场刚刚起步，根据国家统计局发布的《关于1990年国民经济和社会发展的统计公报》，1990年“全年完成邮电业务总量80亿元，比上年增长24%。邮政快件、特快专递、传真、国际港澳电话等业务的增长幅度都超过20%。年末城市市内电话达到520万户，比上年末增长22%，程控电话已占市话总容量的43.5%。”当时邮政加电信的总业务量还不到今天电信收入的1%。

华为的发展也像其他伟大的公司一样，首先是抓住了电信业大发展的历史机遇。1988年是改革开放第十年，经过一段时间的积累，中国进入了快速发展期。就像今天的很多机遇一样，当时能够看到电信业大发展的公司也很多，谁能杀出重围，成为最后的胜者才是关键。

华为从代理电信设备起家，一开始就种下了重视营销的基因，并且一直保持到现在。在市场高速成长的环境下，一般都会有善于营销的公司脱颖而出。华为的过人之处就是一直没有被胜利冲昏头脑，靠强力营销牵引企业发展的同时，也一刻不停地增加产品竞争力，形成了产品力和营销力循环的竞争优势。

2018年，华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0》，总结了过去30年公司发展的总体情况，把公司发展分成四个阶段。本书就按照这四个阶段讲述华为营销发展的脉络。

第一节 创业初期

1987——1992年是华为的创业初期。华为在这一时期完成了由代理公司向自有产品公司的转变，积累了原始资本。到1992年年底，华为公司员工总数达到250人左右，销售额达到了1亿元。从1988年开始营业算起，这些用了四年时间取得的成果并不算出众，但那个年代和现在完全不同——市场没有那么大，1988年的全国GDP相当于2019年的百分之一。国家没钱，金融业不发达，私营公司更是只能靠利滚利的方式经营。

华为创业时期抓住的是电话行业大发展的风口，当时电话交换机需求比较旺盛，全国有300家以上的电话交换机代理商，向许多单位兜售产品。

小型电话交换机和大型电话交换机的销售对象是不同的，小型电话交换机在宾馆、医院、企业等只要有转分机的地方，就有需求。所以需要小型交换机的客户非常多，小型代理商也可以靠一个小市场生存。

华为最初代理别人的小型交换机时，市场虽然也竞争激烈，但利润还是比较丰厚的。通过销售代理产品完成初步的资本积累之后，华为开始研制自有产品，这是华为历史上最重要的一次蜕变。小富即安、胸无大志的企业一般无法完成这种惊险的一跳。

代理产品的公司或者渠道基本上考验的是他们的纯营销能力，大家都从原厂家拿同样的货，就看谁有本事卖出去更多。

华为别出心裁地在产品包装盒上印上了两句广告语：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为。”“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”

这个简单的广告语也反映了那个年代的特征，体现了华为公司经营中最朴实的理念。“广阔天地大有作为”是“60前”的人都知道的一句口号。而后一句口号是很朴素的客户意识，这个意识后来发展成了“以客户为中心”的核心价值观，而这一价值观是指导产品开发和销售的最高法则。

在华为内部，我们都叫任正非为“老板”，明显是广东、香港风味的称呼。老板大学毕业后就业于建筑工程单位，1974年应征入伍成为基建工程兵。1983年，国家整建制撤销基建工程兵，任正非转业到深圳南海石油后勤服务基地。后来他回忆这段经历时说，刚从部队转业回来，根本不懂市场，在接受采访时说：“怎么能赚人家钱呢？赚人家钱都是很不好意思的事。”“把钱给人家，人家就应该把货给我们，我们先把钱给人家，有什么不可以的？”这种想法让他吃了一次亏，钱付给了对方，对方却不给货，这件事很可能也间接促成了他后来辞职创业。

柳传志创办联想早期，有人说可以买到彩电，于是他就给了对方20万块钱，收到钱后那人就消失了，柳传志一夜之间急白了头。后来他说：“我这个人有个缺点，就是容易轻信别人。”柳传志和任正非同岁，在相信别人这一点上有共同之处，这可能跟经商能力也有一定的相关性——前怕狼、后怕虎，不敢冒险的人是很难抓住商机的。

任正非长相极其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，这样的人有某种难以描述的人格魅力。销售员的素质模型就是要既憨厚又精明。人家一看你那么精明，肯定不愿意跟你做生意；你要是真憨厚，也做不成生意。我在华为看到的优秀客户经理，有非常多的人都是属于又憨厚又精明的模样。

华为是一家白手起家、没有背景、无法借力的公司。在20世纪90年代初期，由于国内通信设备市场需求十分旺盛，通信设备虽然有一定的技术门槛和专业性，但也不是特别难，所以很多公司迅速完成了从代理外国产品到自研产品的转变。当时最突出的四家分别是巨龙、大唐、中兴和华为，人称“巨大中华”。除了华为，另外三家都有一定的技术基础，巨龙源自于解放军通信工程学院，大唐电信集团是邮电部第10研究所的附属企业，中兴通讯有航天工业部的股份和技术支持。

其他三家通信设备公司在早期比华为有一定的优势，华为后来居上成为领头企业是有制度方面原因的。相比国有企业，私营企业的最大特点就是自由，没有条条框框。但自由不等于优势，要想建立一套适应企业发展的规矩，绝非易事。华为制度的核心就是激发了全体员工的干劲。

任正非是一个天生的鼓动者，一个老市场人员说，老板的大优势就是他想搞定谁，分分钟就能搞定。郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物，毕业于华中工学院（后改成华中科技大学），在校期间成绩优异，毕业留校任教后很快就取得了不少科研成果，后来去了清华读博士。任正非从他同学那里打听到这个人才，赶紧去挖人。有一次，我问郑总，老板怎么把你忽悠来的？他说，老板太能吹牛了，在清华读博士读了几个月也觉得没啥意思，就过来看看，一来就走不了了。

郑宝用于1989年来到华为，他最早立的功不是研发产品，而是解决了华为代理产品的一个技术问题。那时候华为代理的小型交换机产品有点问题，郑宝用分析之后，很快发现了症结，然后他在交换机的线路板上焊上一个电阻，故障就被排除了。后来市场逐渐认识到虽然大家都是买同样的小型交换机，只有从华为买的就不会出故障，于是出现了从华为买的交换机不出问题的传说，华为的代理产品因此销售火爆。据说原厂商怕店大欺客，有意给华为减少供货，这是华为不得不迅速研发自有产品的一个原因。

动员能力再强，也不能持久地激发员工干劲，最关键的地方是老板比较大方，肯给钱。从华为出来的员工去其他公司打工，一个相同的评价是没有见过比老板更大度的人。任正非本人也说过，华为能搞企业与他不自私有一定的关系。

尽管竞争激烈，但电话交换机是一个热门产品，有一定的技术门槛，能够较长时间持续赚取高额利润。华为早期的员工表现稍好的，最多半年，甚至每个月都可能涨工资。1999年3月，我刚加入华为时，工资是5000元，作为社招员工，这个起薪属于偏低的。但由于我的业绩很好，到了1999年年底，我的工资就涨到12000元了。1999年的华为已经有12000名在职员工了，公司还能这么大幅度地给员工加薪，这是华为公司发展最主要的动力之源。

风险投资的创业模式兴起之后，对华为早期利滚利的发展模式不容易理解。比如，互联网服务开始都赔钱，到了一定的规模才赚钱，所以几乎所有的互联网公司都依赖于风险投资起家。华为起步的那个年代，美国都不怎么流行风险投资，在中国就更不时兴了。所以，那个年代的生意想要做下去，必须一开始就赚钱，这也在客观上减弱了竞争强度。由于任正非胸怀大志，不会小富即安，在没有风险投资、又很难得到贷款的情况下，通过滚雪球的方法，把赚的钱投入到扩大再生产中去是企业向前发展的唯一方案。

又要把钱分给大家，又要解决扩大再生产的资金，这就自然产生了华为内部人员持股制度。最早期的华为员工虽然工资挺高，实际上拿到手里的只是一部分，到了年终，扣下的工资和年终奖都转换成了股票，在公司内部叫配股。股票的分红到了年终也只是一个账面财产，公司又增发了更多的股票。直到2000年左右，华为的年销售额已经达到了200亿元，还是沿用了这种发展模式。

当时已经有不少人质疑说华为这是不是非法集资，甚至竞争对手还告发了华为，导致华为一度被查。不过没有查出问题，保住了华为独特的制度。华为的集资模式之所以没有查出问题，主要是因为老板确实想把钱发给大家，也想获得迅速发展的资金保持经营稳健，不出大问题。

我进公司的时候，华为已经是一家有声望的大公司了，可以得到贷款，公司的股票分红远远高于贷款利息，但还是有不少人说公司发股票就是为了集资。华为股票并不是强制购买的，由于收益不错，一直都有保障，所以虽然有部分人质疑公司是在集资，但拒绝买公司股票的人却极少，行为比语言更诚实。

大量挣钱、大量发钱是华为发展的一种循环动力，对于市场销售人员来说，怎么给他们发钱更合理也是非常重要的。销售最后呈现的是很客观的财务数字，很多公司都采取了提成制的奖金分配方案，但华为并没有采取这种简单的分配方式，原因有二：第一，设备销售在不同的行业、区域明显难度不同，而且这个难度也在不断变化之中，如果搞提成制，运气占的比重就会比较大，这不合理，也不公平；第二，电信设备销售是团队行为，简单地给个人提成搞不好会影响团队战斗力。所以，华为并没有采取业界通用的简单的提成方案，而是根据销售情况，年终评出一个奖金给大家分配。

内部持股、团队目标奖金分配方法并不是华为学习其他同行经验的结果。任正非说，华为创业时期，不知道资本市场还有很多利益分配方法，这也是事实。大面积内部员工持股其实是有风险的。举个例子，假如有一年经营不善，持股员工反而赔钱——这在风险比较高的硬件设备行业是常有的事，后果也是很可怕的。所幸华为经营稳健，一直都是盈利的。

任正非创办华为时，虽然改革开放已经十年，但市场经济发展还在初期，大学生毕业了国家还包分配工作的，在这样一个计划经济向市场经济的转轨时期，怎么管理一个市场经济下的公司，全国上下都处于摸索之中。任正非以及华为早期的人员基本上没有管理公司的经验。任正非是一个悟性非常强的人，他能够把日常事务、各行各业观察到的现象、领悟的道理灵活应用于企业。孔子说：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。”我觉得任正非就是孔子所说的生而知之的人——当一个人有一种寻找正确路径、方法的嗅觉，能够很好地处理许多具体问题，能够从日常生活、各种历史、现实事件中汲取精华，触类旁通，就是生而知之了。华为聘用的管理专家吴春波说华为没有秘密，无非是把一些经营管理最基本的常识做到了极致，此言甚是。但发现、选用合适的常识就是一件很需要天赋、要动脑筋的事。华为销售激励模式没有照搬业界，这需要一种洞见，需要一种对如何分配更合理的深度思考。大多数人仅仅是萧规曹随，缺乏深入思考的习惯。

合适的激励方式对销售非常重要，是激发销售员动力的燃料。任正非心中有一杆公平、大度的秤，这杆秤会给公司找到一个在各个体系之间如何分配所得，在体系之中如何分配利益的方法，并不断校准修正，最终得到一个不错的方法。

华为创业初期，老板不自私、有魅力、善鼓动，激发了战斗力，是代理商中的“小强”。挣到一些钱之后，老板慧眼识人，到处找人、挖人。开始走自研产品之路时，早期老板到处找人，招到了一些素质很高的人，他们立了战功，在老板的带领下，“以先知觉后知，以先觉觉后觉”，水平也都越来越高，成了华为公司的领导力量。历朝历代打下江山的开创者一般最后都成了最高层领导，比如汉高祖刘邦集团早期的创业元老萧何、张良等，汉光武帝刘秀的创业伙伴二十八云台将等，做出成就的大公司也是如此。人们会有一个困惑：到底是早期创业者有本事搞成大公司，还是各种因素让他们搞成了大公司，顺便就当了大领导？是英雄造时势，还是时势造英雄？真实的情况是两个方面的原因都有，老板慧眼识人，找到一堆比较牛的人才能开创事业。同时，也必须冥冥之中赶上好运气、好机遇。

不管怎么精挑细选，不可能所有的初创人员都是能力很强，都能够快速学习跟上公司发展要求的。如果进入公司比较早，并且有一定的功劳和苦劳的人员成为公司发展的阻力，怎么办？1996年年底，华为大约有2500人，有20多亿的年销售额，但有些市场干部不足以带队伍跨越更高的台阶。为了解决这个问题，任正非搞了华为版的“杯酒释兵权”，要求所有市场干部都要交一份述职报告、一份辞职报告，如果辞职报告被批准了就不再是干部。通过这种方式，很多干部下课了，同时公司也做了思想工作，大部分下课的干部并没有离职。市场部干部的大辞职，为公司立下了一个干部能上能下的规矩，有利于选拔人才、防止组织板结，对华为的进一步发展非常重要。

在公司成立两年之后，华为就有了自己研发的产品，由于产品质量一般，所以需要研发人员到一线去做支持和推广。这样就形成了研发支持销售，以市场为导向、以销售为导向的惯例。后来华为公司将这个导向总结成“一线呼唤炮火”的销售方法，这一方法对华为产品的成功销售至关重要。

早期华为销售没有形成太多套路，主要是靠老板的动员能力与强大而合理的激励方式让销售人员拼命销售，尽量扩大再生产，很快有了一定的规模，站稳了脚跟，为后来抓住更大的机会打下了基础。

第二节 国内发展

华为创业时期，市场上主要针对两种类型的客户销售不同的电话交换机产品，第一种是卖给宾馆、医院、政府、学校等单位用的产品——小型电话交换机，华为管这种交换机叫用户机。小型电话交换机一端连着电信的网络，另外一端连着自家单位的电话机，外面打入电话需要先拨通一个总机号，再转分机号。另外一种产品就是电信局用的大型交换机，华为叫局用机。

在创业阶段，华为从低门槛、市场很分散的用户机起步，相当于从电信设备市场的边角料啃起。真正的肥肉显然是电信局用的大型交换机，1992年，华为开始调整主攻方向，由卖小型用户机向销售局用机转变。

两种类型设备的客户对象和销售方法是不同的，用户机主要是用户自己用，规模小，要求也不高，只是一个不是特别重要的设备，采购者不可能也没有必要具有很高的专业水平。这种类型的市场主要靠关系，而靠关系的市场都比较分散——你有你的关系，我有我的关系。华为最早期的营销故事都是喝酒的故事——那个年代虽然物质已经不再特别匮乏，但请人好酒好菜吃一顿还是很重要的公关手段。后来吃饭、喝酒逐渐演变成交流场景，虽然吃饭本身的物质意义逐渐变淡了，但酒桌仍然是中国人谈生意的主要场所。华为有个办事处主任，与客人一起吃饭，客人频频向他劝酒，刚开始还行，到后来撑不住了，他想拒喝，客人急了说：“喝了这单就是你的，否则走人。”没办法，他只好喝完，结果出门就吐血了。云南有个地方，特产是竹蛆，就是一种虫子，该区域的华为销售员和当地客户吃饭，为了表示不见外，也只能硬着头皮吃，他们说虽然恶心，但为了订单也没办法。

销售局用交换机和用户机区别很大，局用交换机是电信局的生产性设备，电信局要用这个设备赚钱，而不是自己用，所以对这个设备的要求远远高于华为早期销售的用户机。运营商采购参与者也非常多，上至老总、下到机房技术人员都对采购设备有一定的影响力。生产型设备对质量要求、功能要求也高，断网、掉话都是事故，局方为了把好质量关，发明了很多方法，比如要销售的设备必须进行邮电部的测试，拿到入网证；销售之前需要做几个实验局以证明设备可用。另外，采购方对设备的技术也相当内行，经常接受许多设备商的培训。这样一来就增加了销售的烦琐程度，提高了销售门槛。理解并适应采购方的采购方式才算入门，不入门就不能形成有效的销售。

电信局采购复杂的要求，对华为销售是一个升级打怪的挑战。华为销售的第一款局用设备是1992年开发的JK1000，这是一台采用模拟交换技术的交换机。当时数字交换机的技术已经成熟，模拟交换技术处于淘汰的边缘。华为肯定是根据当时的本身的技术能力以及对市场的判断，决定开发模拟局用交换机，结果产品一出来就过时了。如果沿着这个方向走下去的话，华为很快会被淘汰。

这时，1991年年底来华为的曹贻安多次建言，要开发程控交换机。曹贻安在来华为之前见识过程控交换机，了解程控交换机的技术原理。任正非被他打动，很快开始了数字交换机的开发。

为了向电信局销售设备，要随行就市，学习这个行业的销售方法。1992年下半年，华为在销售上做了两件事，第一件事情是成立了以推广产品、做技术交流为主要职能的部门——产品行销部。以前的销售员没有明确分工，也不怎么进行专业性的技术交流，成立这个部门其实是对标同行的售前支持部，也不是重大发明。本书后文在介绍方法论时，还会介绍这个部门。起初，产品行销部的主要任务就是和局方做技术交流，后来，产品行销部在实践中不断开拓出新的工作面，职能越来越丰富。到后来，客户经理部和产品行销部成了华为销售的两把尖刀，为拓宽设备种类立下了汗马功劳。

华为做的第二件事，就是买了一台幻灯机——并不是现在的投影仪，是放映照相机底片的装置，就好比你现在把PPT用传统相机照到底片上洗出来，再用幻灯机一张一张手动播放，类似旧时的电影放映机，只是更简单。华为也因此把PPT叫胶片，直到现在，胶片成为华为特有的词语，其他公司都叫PPT。这个细节是华为销售模式的一角，当时用幻灯片放介绍材料是先进生产力，华为在每个细节上都追求先进。

大面上，同行的组织结构、职能和华为是一样的，但做不了华为这么细、这么好。而销售的订单就是靠一点点细节积累夺下来的。华为怎么把细节做得都很好呢？就是解放了普通员工的生产力，大家都动脑筋想办法，好的、可复用的方法固化下来，再有人去改进，这不正是智力工作的价值所在吗？有一次和研发第四任总裁费敏喝茶，他说华为能否发展得好，关键看能否解放全员的生产力。当时，我只是附和了一下，后来才真正明白这句话的意思。不光是销售，研发也是一样的，许多真正好用的、有用的想法和创意，都出自基层实操人员。

华为销售的第一款电信设备JK1000并不成功，紧接着在1993年下半年就推出了一款重磅产品C&C08程控交换机。最初的机型是一款2000门的交换机，号称万门机，在浙江义乌开实验局，产品问题非常多，以至于研发团队几十个人搬到现场“守局”，现场改BUG，花几个月的时间来搞定。

从顾客的角度看，产品质量不合格都是厂商没良心，其实这只是一种可能性。厂商提升质量需要一个爬坡过程，购买方识货也需要一个过程，市场都是逐渐成熟的。市场选择机制有规律，通常开始要选择勇敢者胜出，老实人被淘汰，然后慢慢地选择诚实、守信者胜出，失信者被淘汰。

华为早期主观上很想把产品做好，但能力确实不足，时不我待，公司需要快速发展。华为着急推出C&C08程控交换机的原因有二。第一，要迅速解决可销售的大产品；第二，邮电部要收紧设备进网大门。后来，华为一直狠抓产品质量，研发人员日夜奋战，产品质量问题最终得到解决。电子产品的特点是最新的产品总是有更多的功能和更好的性能，所以很多企业市场销售部门冲得很猛，经常把尚未成熟的产品销售出去，用户购买后的真实使用倒成了公司测试产品的环节。这样做的好处是能拉动市场，产品销售得快，市场成熟得快，同时，研发总是在真实的市场一线完善产品，非常贴近市场和用户的需求。坏处也很明显，就是会影响品牌美誉度，而且在市场到处卖不成熟产品，研发虽然可以查缺补漏，但却极大地消耗了精力。华为并不是特例，早期很多企业都是采取这种打法来占领市场的。只是，这终究是一时之举，如果时间长了形成了习惯，对企业的长远发展来说是弊大于利的。“土匪”不转变成正规军，就做不大。

到了2003年左右，华为开始大规模实施研发管理流程，就是传说中的IPD。IPD有一个主要功能就是管控产品发布。华为也意识到了市场已经十分广大，原来的习惯打法不改正，网上产品出问题影响面太大，到处救火，研发也应付不过来。再者，华为已经是大公司，一个地方设备出事故，很多客户都会知道，非常影响商誉。所以华为逐渐收口不成熟产品的发货量，改掉了过去的习惯做法，逐渐建立了产品声誉，适应了全球范围的销售。

C&C08交换机是华为的明星产品，其推出的时间正好赶上固定电话大发展的机遇，市场需求量巨大，这款产品为华为赚取了很多钞票。华为抓住机会，大举进入了接入网、传输设备、智能网、移动通信、数据通信等所有主要电信设备市场，很快成为产品线最齐全的厂商。

电信设备销售规矩多、流程长，客户采购决策复杂，华为在适应电信设备销售规矩的同时，也发明了更多的套路和招法，创造性地解决实际销售问题。

例如，B2B销售中，接待客户是一个通用的环节，任正非就极其重视客户接待工作。1994年，也就是进军运营商市场的第二年，华为就成立了专门接待客户的接待科，后来升格成接待处。“科、处”这样的称谓现在人往往无感，但在那个年代或者国营体制内，则代表了级别的不同。1997年，任正非更进一步将客户接待处升格为“部”，又说接待客户是系统工作，因此改名为系统工程部，1998年时又改名成客户工程部，将客户的接待工作当作系统工程看待。

1999年我刚进华为时，属于销售人员，要在客户工程部接待两批客户，在“老司机”的带领下，学习为客户服务的技巧。

客户工程部是一个专门接待客户的组织，老板又亲自抓，遇到级别高的客户，高层领导、老板本人也陪同。因此该部门自然会非常挑剔各种细节，最终越做越细，越做越好，成为华为公司销售环节的一个亮点。

2017年，我已经退休，有一次回华为陪同接待一个大公司董事长带队的高管访团。接待饭局放在了华为自己的一个餐厅里，餐前，工作人员在餐厅外的草坪上布置了点心台，红酒、饮料、甜点一应俱全，可供双方交流时享用。正式饭局上，我穿着正装，坐在董事长边上，饭桌是一个长条形的桌子，每两个人后面都有一位身穿旗袍、样貌形象很好、气质落落大方的服务员，随时给客人提供服务。每位就餐人员面前的餐台上，都放着共8件西餐用的刀叉之类的餐具。我一看这餐具都是银柄的，就顺便问了我身边的服务员：“这餐具的柄是镀银还是真银的？”有时我会问一些稀奇古怪无厘头的问题。这个问题服务员肯定没有培训过，回答说：“可能是镀银的吧。”后来过了几分钟，服务员悄悄地跟我说：“孟总，这是真银的，不是镀银的。”其实我是戴着华为工牌的，服务员知道我是自己人，是陪同人员，这个问题也就是随口说说而已，大可不必认真。但从这个细节中，我们可以感受到华为接待人员是多么的认真。其实，正餐的餐点没有什么特别稀奇的山珍海味，也不会有鱼翅、燕窝这种有争议的食品，只是一些普通的食材。但吃完饭后，客户董事长说：“我们的接待比华为还是差很多，回去要好好学习，好好改。”他们也是一家近千亿元营收的私人企业。可见良好接待不在于贵，而在于细节。

虽然良好的接待不会转化成订单，但得到用户的好感，客户就会给你加几分，积跬步，至千里。通过良好接待客户，印象好几分，交流深入几分，关系增进几分，这些累计起来，就是销售的胜利，这就是华为营销模式的实操经验和精髓。

1993年，华为顺利推出了C&C08程控交换机产品，但有的市场还是很难进入，因为程控交换机的使用是采用子母机部署的方式，假如A机房部署一个母机，B机房连着用户部署一个子机，子母机之间的通信是私有协议，必须是一个厂商的设备，别家厂商的产品占住了母机，你的产品就很难打进去。C&C08程控交换机出来的时候，国内主要城市的市场都被国外大型公司占据了，所以C&C08程控交换的销售主要还是走农话（农村通信电话）市场，农话市场的分布稀稀落落的，肯定比不了城市。为了攻打城市市场，华为公司研发了一个叫作“接入网”的设备，它一端连接用户的电话机，另外一端连接别人的交换机，可以把它理解成规模稍微大点的用户交换机。

在华为之前，接入网只是一个标准、一个概念，华为为了突破市场，把这个概念做成了产品。新概念、新型产品突破市场都是很困难的，怎样才能说服客户，让客户相信这种新型的设备可用、好用呢？1997年，华为发明了样板点打法，就是在实际网络上找一个样板网点，带着新用户去实地考察参观，有时还需要样板网点的用户出面说明，这样就更有说服力。样板点打法虽然不复杂，却很好用，解决了耳听为虚、眼见为实的问题，后来成为华为销售设备一个固定的套路——建样板点，带用户参观样板点是产品行销部的职能和流程。我初进华为时，样板点打法已经在全公司所有产品销售上采用，随着销售进展，我们部门就负责建了好几个样板点，在客户关系比较好的、有典型意义的地方，部门会派人去建样板点，有操作的主要步骤、方法指导等。公司就是用这种方式让员工都能做好自己负责的那个环节，这些环节加起来就是成功的销售。

从1993年开始主攻电信设备市场到2000年，华为销售电信设备的方法、程序已经非常成熟，花样比较多，但也不会太复杂，都在普通员工可以掌握的范畴之内。销售流程、销售漏斗、增加接触点等销售方法都完全公开透明，没有什么秘密，大家可以互相借鉴。华为能够成功的原因最主要的是销售的每个环节都做得非常好，通过专门化的分工，各司其职，做得非常优秀而已。比如，我们这个行业都要和用户做技术交流，华为对制作胶片、讲解胶片的环节非常重视，领导也参与审阅、修改，于是用于实战的胶片就越做越好。

2000年，华为销售额已经达到220亿，比前一年增长了100亿元之多。这一年，全国邮电通信业完成邮电业务总量4725亿元，比上年增长41.9%，达到华为成立时的50多倍。邮电通信业的倍数增长，第一是源于中国市场经济高速发展和中国市场的广大，第二是全球通信行业的集体亢奋，尤其是对互联网的追捧和鼓吹，也造成了通信行业领域的投资热潮。实际上，在高速增长的背后，泡沫已经渐渐形成。

2000年，华为已经拥有了包括移动通信设备在内的所有电信设备，固定电话设备已经是白菜价了，用户增长也已经见顶，但移动电话需求刚进入爆发期，移动设备比固定电话设备的市场空间更大，也更赚钱。当时华为的口号是“有线（固定网络）的市场是有限的，无线的市场是无限的”，华为业绩良好，准备大干快上，招兵买马。然而，一场突然危险也在悄悄降临。

华为在这一阶段发明了各种营销套路，摸清楚了电信设备销售的规律和方法，不断总结、提炼真正能够解决销售问题的套路，对于关键的环节建立专业化的组织，不断优化，最终形成了分工协作明确、打法有秩序、操盘更可控的销售体系。

第三节 全球发展

2000年，华为销售额依然暴涨，到了2001年，美国互联网泡沫的破灭波及了中国，华为扩大再生产的计划一脚踏空，2001年销售额只增长了5亿元，只有225亿元，2002年只有221亿元，销售额在220亿元附近徘徊了三年。电信设备和其他IT设备一样，不断地降价，如果说销售额持平的话，利润就会下降许多，再加上扩大再生产和海外市场尚未打开销路，大量烧钱销售额却上不去，华为的资金开始变得有些捉襟见肘，此时公司内外交困，人心惶惶。2002年，华为招了大约有6000名新员工，结果大家来到公司之后没事干，一个个急得团团转。公司迫不得已，把这些人下放到各地办事处干装机、开局的工作。任正非后来回忆这段经历说：“2002年，公司差点崩溃了，IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力。（我）有半年时间都做噩梦，梦醒时常常哭。”

2000年，在IT泡沫最高潮的时候，李一男辞职创办港湾网络，2001年开始大量从华为挖人，这一年，从华为辞职的员工达3000多人，华为面临成立以来最大的危机。2003年，华为初步度过危机，销售额增长到317亿元，2004年又增长到462亿元。2003年港湾网络也起势了，港湾网络成立之初和华为达成的默契是华为专注于电信设备市场，港湾网络主要开拓企业网市场。后来港湾网络觉得企业网市场分散，就像当年华为从专网转电信市场一样，还是要进攻电信设备市场，抓住宽带建设的机会。

这样一来，港湾网络就动了华为的核心利益，于是华为成立了专门的“打港办”，负责统筹打港事宜。港湾网络销售额最初大约十几亿元，但势头很猛。2003年，华为拿出15亿元的战略补贴打击港湾网络，计划不惜一切代价也要把对方的销售额打压到接近于0，各地的主管如果把有点名气的项目输给港湾网络，就地免职。“追杀”了两年多的时间，华为终于打垮了港湾网络。

很多人不理解华为为何要用如此极端的行动打击港湾网络，俗话说“本是同根生，相煎何太急”，这个理解是不对的。企业的商业行为主要是两个：解决、满足用户需求；打击竞争对手。如果华为当年不把港湾网络打垮，后者就会上市，并借助资本市场的金融武器，反过来绞杀华为。因为华为自己不上市，就少了资本市场这一重磅武器的支持，一旦到了这个地步，就会非常困难。

华为在处理竞争问题上是行家里手。它把竞争对手分成几种类型，对于威胁到华为生存和发展的对手，就下狠手残酷打击和压制；对于一般的竞争对手，则用常规的手段应对。

华为在1996年就派出了几个人去试水国际市场，到1998年时，开始成建制地开拓海外市场，建立专门组织，准备大规模进攻国际市场。最早选定的拓展目标是俄罗斯、巴西等国家，主要是考虑这些国家人口比较多，和中国发展水平相似，且处于通信市场爆发期，市场比较容易拓展。

但实际情况和想象的并不一样。1996年华为派人去开拓俄罗斯市场，正好赶上俄罗斯经济衰退，同时，1992年牟其中用轻工产品换回图-154飞机之后，激发了大量倒爷去俄罗斯销售轻工业产品，市场初期总是充斥着假冒伪劣产品，经过这一倒腾，很快就把“中国”这个品牌搞砸了，也导致华为开拓进展不顺畅。不过华为对俄罗斯市场还是寄予厚望。为了打开销路，1998年，华为与俄罗斯电信合作，建立贝托华为合资公司。但直到1999年，才由于一个偶然的机会，卖给俄罗斯电信一根线缆，签了一个价值38美金的合同，算是达成真正意义上海外销售的第一笔订单，整个销售过程用了将近4年的时间。此后俄罗斯经济复苏，华为的市场开拓还算顺利，2001年，华为在俄罗斯的销售额达到了1亿美金。

海外拓展也有相对顺利的市场。华为前副总裁杨蜀于1999年年底被委派去开拓泰国市场，2000年年中就签了一个总额5000万美元的大合同，这是一单成本极低的移动智能网合同，以软件为主，主要是给当时泰国第一大运营商AIS解决移动电话预付费问题。5000万美元，华为赚得很多，但用户赚得更多。当时华为的销售方法主要是先试用不收钱，好用再收钱，再扩容。结果预付费提供的方便性，降低了使用移动电话的门槛，用户一下子暴增。华为装系统的时候，AIS总共有200万用户，装了系统后最高峰时期，一个月就增加100万用户。这是一个非常典型的双赢方案，说明满足用户需求是销售中最重要的事。

有心栽花花不发，无心插柳柳成荫，面对陌生的市场，真实情况和预计的情况经常不一样，只有通过实践才能发现问题、解决问题。搞企业、干销售比较成功的人，不是善于推理的人，而是勇于行动的人。

国际市场销路打开之后，后面的推进就相对顺利了。到了2005年，华为全年销售收入有50%来自于海外，全年总销售额也达到了667亿元。

华为海外销售突飞猛进的原因是：

华为的产品已经在国内运营商大量使用了，产品比较成熟，有竞争力。中国运营商的网络是全球最大的，基本上也是最先进、最复杂的网络。一开始华为打不开销路是因为海外运营商对华为的认知比较低，当这种认知被改变之后，销售就比较顺利了。例如，在开拓泰国市场时，华为采用的策略是先给客户安装试用，产品不好用的话不收钱，事实很快就证明了产品确实好用，这才是关键。

华为采取了非常激进的政策倾斜。为了让大家奔赴海外拓展市场，华为给予员工很高的物质激励和升职激励，并且员工不去海外锻炼，不能提拔。在探明了市场情况之后，优秀人才跟上了，销售进展就十分迅速。2001年，任正非做题为《雄赳赳，气昂昂，跨国太平洋》的讲话，开头说：“当时的高级副总裁徐直军说：我们将市场部的干部分为三类，第一类是全世界所有地方任由公司安排；第二类是国内所有区域任由公司安排；第三类是只愿意在国内经济发达地区。我们将第一类干部作为公司优先考虑提拔的人选。在薪酬福利待遇方面，华为也采取向海外市场人员倾斜的政策，除工资和晋升之外，海外人员的奖金相当于国内同等人员的3~5倍。”华为要做成一件大事，能够调动全公司的力量，集中力量办大事的制度性优势非常明显。直到现在，虽然公司业务已经扩展到手机、云、企业网等多种业务，但公司的财权、人事权还是统一调度的。

时机非常好。华为拓展海外市场的时候，国外不发达国家正好进入电信大发展时期，2005年之后，发达国家则进入了3G网络建设时期，网络更新换代才出现了机会窗。

华为在海外市场拓展也遇到了一些重大问题，第一个重大问题就是交付。比如国外有些小型运营商的能力不足，因此在采购设备时，需要厂商提供“交钥匙”工程，就是对方只出钱，华为要交给用户一个完整的可直接收钱的网络，但华为在国内市场没有这方面的经验，因为国内的运营商能力强，他们主要是购买设备，也不允许你交钥匙垄断他的网络。国外小型运营商在采购时，首要考虑的不是引入多个厂商有利于讨价还价，而是需要少量的厂商解决其所有的问题。华为到现在也没有总结出这样的逻辑，别人让交钥匙，我就练交钥匙的能力，升级打怪？所以2005年海外销量起来之后，交付一度成为华为的瓶颈。那时候在公司开会，天天听到的就是交付、交付。

在很多国家，华为交付压力极大。后来，华为就学习爱立信的先进交付经验，其中一个典型的方法是“按站点发货”。原来华为拿下订单，开始工程勘测、建移动基站的时候，会按照分门别类的方式发货，并由在当地的交付人员将东西分好运送到各个站点，这样就会出现一旦缺少配件，当地是采购不到的，需要从国内采购邮寄过去，而这些都要走流程，可以想象，这是非常耗时费劲的。华为打听到爱立信是“按站点发货”的，在施工前，站点勘测和规划工作做得特别详细，每个站点需求的主机、零配件都装在一起，统一发货，这样一线的交付工作就简化很多。然而这套流程却折腾了好几年才成熟，因为每个环节都要不断摸索、改进，还要重新培训人员、传授经验。但这样的方法一旦成熟了，就能解决很多问题，交付效率也明显提升了。当我们解决了关键问题之后，回头去看会发现解决问题的方法并不神奇，也不是很难。事实上，大多数公司不是被天大的事难住了，而是很多具体环节上没有发现问题，即使发现了也没有解决问题，一个个的小障碍削弱了公司的竞争力。

关于海外交付还有很多故事，最具影响力的是马来西亚电信事件。2010年8月5日，华为董事长孙亚芳收到一封电子邮件，邮件主题是“TM（马来西亚电信）对华为在马电国家宽带项目中的一些问题的关注”。由于华为没有能够很好地交付项目，客户的愤怒情绪跃然纸上。最终因为这个项目，华为进行了一次大整顿，波及固定网络所有产品线。

华为有一种面对问题能够坚持实事求是的文化。出于现实利益和人性的原因，一般人们面对事情都会选择报喜不报忧，常常捂盖子、说假话。华为通过多种手段解决了这个问题，比如每天中高级干部都会宣誓“干部八项工作作风”，做到不说假话，不捂盖子，对困难不躲闪，对矛盾不回避；各个部门的述职模板首先都是问题是什么，哪些方面做得不好。而一旦出了问题之后，公司也不会因为怕丢人出丑。马电事件发生之后，华为曾将事件前前后后的各种细节都公布了出来，如今网上都可以查到。对于一家公司来说，坚持实事求是、坚持透明是非常重要的，所有的困难和问题都是存在的，回避、掩盖只会造成更大的问题。

华为拓展海外市场遇到的第二个大问题是，如何拿下发达国家的一流运营商。困难有两点：一是国外一流运营商的成立年头比较久，规矩多；二是华为品牌美誉度不行，人家会低看一眼。时至今日，中国GDP已经成为全球第二，还有相当多的国人都没有自信，这是宏观层面的障碍。

销售工作则是具体的，就是去攻一个一个的客户。2004年，华为获得了一个机会，英国电信（BT）想“搞事”，他们提出要搭建一个21CN的网络模型，想找厂商做解决方案。有些厂商其实不怎么把这件事太当回事，一般都是采取高举大旗、原地踏步的方式应对。实话说，用户不太可能比厂商更懂技术，就像你不可能比耐克更懂运动鞋，比吉利更懂汽车。在细节上用户有可能提出一些实用的功能，华为也因为及时满足这些需求而获得了竞争力，但是，BT公司提出的不是细节，不是具体功能，而是一个构架宏大的网络模式。当时，我对这个方案也略知一二，觉得有点胡扯，搞不明白公司为什么花这么大的力量搞一个不太切合实际的东西。

但当时华为上上下下都非常重视BT公司提出的21CN网络，经常和BT管理层开会沟通这个网络应该怎么搞。虽然后来21CN网络构架项目不了了之，华为却成为BT公司的战略合作伙伴，就是最高层次的供应商。我慢慢领悟了公司决策的高明之处。假设BT公司提出的真是一个非常先进并切实可行的方案，多半可能是轮不到华为去做的。大领导早就明白这一点，又不便说破，于是命令大家无条件配合，在双方深入的交流沟通中，建立并推进了客户关系，达到突破国际一流运营商的目的。这叫“假作真时真亦假，无为有处有还无”。

突破一流运营商，还要满足他们复杂的采购流程和认证。国内的运营商虽然更大，但由于成立时间短，相对更务实，在采购流程中最关注的是产品本身的质量。国外大运营商则还要认证产品的开发流程，供应商的愿景、使命、价值观，甚至是员工食堂、生产线等标准。在我看来，这些复杂的认证大多数对买方其实没有什么价值。一个公司总是有各种各样的人要吃饭，要立功，其中也有很多制造事端的负功，很多组织往流程里添加不必要的成分，导致流程越来越沉重、复杂，运作效率低下。就像一棵果树，枝杈上的叶子是提供营养的，但树杈和叶子太多了也会影响果树生产，所以才要剪枝。华为经常给自己“剪枝”，简化流程，但不能给客户剪枝，作为弱势的卖方，唯一能做的就是满足买方提出的各种认证需求。华为在一本官方的书里面说，搞了这么多年IPD，最大的作用是满足国外运营商的采购认证。

突破BT之后，华为对海外销售有了信心，尤其经过BT公司的折腾，华为在符合国外一流运营商采购认证标准方面也有了巨大改进。同时，其他海外客户有了BT公司这个参照物，使得BT公司变相成为华为突破一流运营商的“样板点”，其他海外客户对和华为的合作风险也有了新的评估。于是，华为接下来就顺理成章地突破了一系列的全球一流运营商。

国外大型运营商的销路打开之后，华为在销售额上逐年增长，也有资金继续在产品研发和技术迭代上砸钱，直至成了5G网络方面的领先厂商。任总在很多场合说“华为的发展就是因为我们傻”，外人可能听不懂这句话的意思，觉得他的这种说法是在矫情，实际上是真事。华为非常多的决策并不是因为任正非多么有洞见，其实就是公司舍得花钱，又有一堆想立功的人“硬凿”，很多产品如果后来被证明有需求，那就搞对了。

第四节 多元化拓展

把世界上大型运营商的市场拿下之后，华为在电信设备市场的开拓上真正触及了天花板。尽管任正非一再强调管道会像太平洋一样粗，但事实并非如此，运营商设备市场已经开发殆尽的情况很明显。公司碰到天花板之后，尽量维持规模和现状是一种常见的策略，还有一种策略就是开拓新的领土，进入不太熟悉的领域。

在华为的官方文件《华为公司人力资源管理纲要2.0》中，他们将这一阶段命名为“2010—2016，走向2B+2C”，华为内部并没有提多元化这个词，因为多元化在华为是有负面意义的。在任正非的讲话中，“聚焦”“主航道”是提到最多的词，且深入人心，公司在解释华为成功原因时，也经常提到“聚焦”。这与多元化是相反的。

但华为其实并不聚焦，即使是当事人，也经常不能正确地描述当时发生了什么。任总不断强调“聚焦”“主航道”是事实，但真实执行的却是多元化策略。在电信设备厂商中，爱立信是非常聚焦的，多年以来一直专注于提供移动设备；思科也是非常聚焦的，一直专注于数据通信设备。华为在通信设备中有最广的产品线，2010年之后又将业务延伸到了企业网、手机、云计算、数据库、操作系统、自动驾驶等多个领域。除去试验性的研发，就实质性的业务而言，华为也是涉及面最广的公司，华为把做计算机编码的公司全部搞成了竞争对手。

尽管老板差不多每次讲话都提聚焦，实际上这话并没有说死，华为每年干部工作作风宣誓大会中都明确宣誓：“主管的责任是胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。”

2011年，任正非在一次无线业务会议讲话中说：“我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们‘利出一孔’做得比别人好。但是我们的‘力出一孔’做得不好，研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散。”

“力出一孔”这个词可能是任正非修正创新出来的，原词出自管仲的《管子·国蓄第七十三》：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈……”这很可能是任正非当时刚知道的一个新词，此前讲话中从未出现过。他把“利出一孔”的意思改装了一下，强调聚焦。仔细读任正非的讲话，就能看出来他的学习痕迹以及生而知之的特点。他可能2011年才学习到管仲“利出一孔”的思想，而早在此之前，就知晓员工只有获利渠道单一才会把精力聚焦到工作上，很多朴素的道理不用学、不用知晓别人的归纳也知道该怎么做。

“力出一孔”在华为的管理体系和销售体系中是非常重要的管理方略。华为多年以来一直奉行对腐败零容忍的政策，公司给的钱是唯一收入，要求员工心无旁骛。华为相当长的时间规定员工不许炒股，炒股也是违规，虽然实际上无法执行到位，但这就是公司的一种态度。许多公司的销售人员都有一些灰色收入，如自己开一个公司，倒卖一些货物，这会极大地消耗公司的战斗力。任正非深知腐败的巨大危害，在制度设计上把这作为一个突出问题对待，其中最有效的手段就是市场人员的轮换模式，通常主要的销售人员和主管在一个地方只能工作三年就要换工作地点，这样一来，他们就没有办法在工作地扎根，精力就会全部聚焦于工作之上。

任正非在不断强调聚焦，但没有完全捆住大家手脚，而是采取强烈的立功文化导向，让华为的千军万马不断去开疆拓土。其实，把华为的聚焦理解成“竞争力”更准确：公司不是硬性规定一定不能做什么，而是要避免浅尝辄止导致做不出有竞争力的产品，避免出现越来越多的“枯枝”。

2011年，华为划分了三个BG（Business Group，业务部门），除了原来的运营商业务部门，又新增加了企业业务部门和终端业务部门。其实在成立这些业务部门之前，有些业务已经实质性运作了好多年。华为2001年就搞了“专网”部门，通过代理向运营商之外的用户销售一点设备。华为终端部门也有久远的历史，最早是给华为“村村通无线系统”配套无线终端，后来做小灵通手机，又给3G设备做配套。不过终端产品在华为布局中一直是一个配角，1994年华为的C&C08机出来之后，华为曾做过多款固定电话机，成本根本无法与国内其他厂商竞争，而且质量也不过关。有过这个痛苦经历，华为对自己做终端产品没有一点自信。

华为在终端领域最终找到属于自己的位置，源于发现了数据卡这一门小生意，从2007年开始，华为连续4年领跑数据卡市场，占据了市场55%的份额。2008年秋，华为想把终端打包卖掉，结果阴差阳错没有成功出手，最终华为终端被逼上梁山。移动电话本来是摩托罗拉发明的，是移动网络设备的附属产品，第一拨的主导公司是摩托罗拉、爱立信、诺基亚等电信设备公司。后来，随着技术和商业环境的变迁，电信设备公司经营的手机越来越没有竞争力。大家都默认了设备厂商做不好终端是一个真理，华为自己也这么认为，对移动电话为主的终端设备相当打怵。

华为的多元化并不是通过投资或者购买其他公司实现的，其新业务完全是内生增长模式，这才更具有讨论价值。

一个大公司进入一个新领域的障碍主要有三种：

这几条之中最难的其实是在新领域销售产品，只要产品能销售出去，其他问题迎刃而解。

“隔行如隔山”这句话应该做一下深入的解读。手机的物理性质和PC机是相似的，手机就是一台有通信功能的掌上电脑。在销售对象上二者相似之处也很多。但手机比PC更方便随身携带，于是就有了更多情感属性，在产品模式和销售模式上就产生了差别，按照PC的套路卖手机就不容易成功。联想主营PC业务非常稳固，在移动终端领域，联想在功能手机时代做到过国内第一，在运营商送手机的时代，其智能机也做到过国内第一，应该说已经摸到了手机行业的门道，可还是被迅速变化的市场淘汰了。手机作为摩托罗拉、爱立信等移动网络设备公司的附属产品时，厂商把手机卖给运营商，运营商再卖给顾客，当运营渠道让位给社会渠道时，原有的手机厂商也让位给诺基亚、三星等消费电子厂商。同样推销云计算，阿里擅长用地推模式向中小企业销售，华为则擅长团队作战，拿下大项目。

华为进入手机市场的难点是要面对完全陌生的顾客群体销售产品，向数量庞大的消费者销售产品和向少数运营商销售大项目完全不同，原来成熟的套路和团队完全用不上，进入这一市场要从零做起，对于靠惯性运作的大公司是巨大的挑战。

华为手机就经历了从外行到学霸的演变。2010年，中国还是功能机的天下，诺基亚占据了功能机的绝大部分市场份额，华为、联想、中兴、酷派的市场份额都在1%左右。2011年，智能机爆发，运营商为了获得用户，都采取了激进的“充话费送手机”的营销活动，运营商一下子成为手机销售的主体对象。到了2012年，熟悉如何通过运营商销售产品的联想、华为、酷派、中兴的智能机市场份额仅次于三星，位列第二到第五位，市场份额在8%~12%，这四家厂商被称为“酷联中华”四大金刚。

运营商送手机是为了获得用户，当然越便宜越好，四大厂商的手机业务有份额没品牌，有销售额没有利润。给运营商做贴牌手机更是一个鸡肋业务，运作成本更高。当运营商通过送手机瓜分用户之后，他们必然不会再高额补贴送手机，手机市场必然还会还给自由市场，这一趋势所有人都知道。2011年10月，华为高管和终端公司高管在三亚开会，会议决定要面向最终消费者研发手机，运营商只是其中一个渠道。看到这一点不难，因为运营商渠道只是临时性的，手机如果无法变成获得消费者青睐的产品，是不可能有竞争力的。华为的过人之处是总能实事求是地面对现实，上面有想法，下面有办法。公司决定面向消费者做手机，手机部门的人就要探索如何满足消费者需求。一个公司如果能够这样落实公司战略，战略就是有效的，否则就是空谈。用通用电气前CEO杰克·韦尔奇的话说：“别人只是知道，而我们能做到。”

从成立消费者BG起，华为就下定决心做手机了，不再是以前那种打酱油的状态。这也是华为拓展新业务、新市场的模式，他不是一开始就是重拳出击、势在必得，通常的做法也许是小部队自发地去搞一搞，看一看，摸索出一点门道后，再火力全开、饱和攻击。

2012年1月，华为面向消费者的第一款手机Ascend P1发布，意料之中，没有搞出任何动静。接下来华为又发布了D1、D2、Mate 1、Mate 2、P2等六七款高端机，多路径、多品种地探索市场，屡败屡战。2012年9月22日，终端总裁余承东发了一条微博，写了华为手机的七条战略：

这七条是根据华为手机现状深思熟虑的策略，如果真能落实，华为手机一定会上一个台阶。

2014年9月4日，发布了华为Mate 7。发布后两个星期内，第一批用户和测评机构在使用过后，给出了很多好评，于是两个星期之后，该款手机意外火爆，一机难求。华为Mate 7低配版的定价是2999元，高配版的定价是3699元，本来是一种尝试，计划销量是二三十万台，没指望卖多少。结果由于市场的火爆、预备的原材料太少导致生产延后等因素，这款手机竟然在一段时间里要加价500元以上才能买得到。到最后，华为Mate 7的销量卖到了600万台。

代理商一看卖华为手机能赚钱，纷纷上门要合作代理，原来求爷爷告奶奶的渠道发展体系也打开了。

华为奋战了20多年的电信设备销售就像陆军进攻，是一单一单地死磕，而个人消费品或者互联网服务销售就像空军进攻，靠的是势能和广泛的影响力。华为熟悉陆军的套路，不懂空军战法，怎么办？就是一点点学，挖来懂行的人、分析竞争对手、尝试各种方法，慢慢地掌握其中的要领和实操方法。

为了学习手机销售，华为也聘请了熟悉手机销售的管理者，并立下规定，要听专家的，不要插话，人家怎么说就怎么做。现在微信朋友圈的各种争论让大家知道，任何一件事情，只要陷入争论，就会无休止，甚至可能激化矛盾。华为早年为了变革，提出削足适履，先僵化、再优化等说法，这个说法类似于“不争论”原则，既然华为自己没有向最终消费者销售产品的经验，那么就要听有经验的专家的，等熟悉了才有发言权。

华为为了销售手机，市面上的各种各样的套路都去学习。2011年秋，小米炒热了线上销售手机的模式，销售强劲，打得传统厂商节节败退。因此，许多手机大厂都学小米的销售方法，最后真正做成功的只有华为的荣耀手机。2016年，OPPO、vivo两家厂商由于精耕细作传统渠道，手机销售做得风生水起，华为又发出了学习“OV”的文件。一个人、一个公司能做到谁的某个方面做得好就向谁学习非常困难。通常人们对整体上不如自己的同行都是漠视的，马云总结的“看不见、看不起、看不懂、来不及”描述得非常形象。

再到后来，华为博采众长的做法被中国手机厂商所借鉴，最后所有厂商都搞了线上线下联动销售，也都搞了双品牌策略。

空军类业务一般比陆军类业务有爆发性，华为摸到门道之后，业绩开始突飞猛进，2018年华为终端业务的销售额已经超过了经营了30年的电信设备业务。

和终端公司同时成立的企业业务BG就没有这么顺利了。华为的所谓企业业务就是销售企业用的网络设备，这个市场具有非常分散、依赖关系销售、客户需求更加多样的特点。虽然也是2B型业务，但和运营商有限客户大规模采购模式完全不同，市场过于分散，所以堆人上去展开饱和攻击缺乏效率，不上人的话就拿不下来市场。

2018年，华为企业业务的收入是744亿元，在同行中算是最出色的业绩了，但只占华为总收入的10%，只相当于消费者业务的五分之一多一点儿。华为企业业务销售千方百计，投入了大量的人员，在中国也有相当强大的品牌号召力，但仍然不能很好地解决市场分散的问题。

华为攻打企业网市场的方法就是在国内投入重兵，用大量的销售人员地毯式地覆盖各个行业、各种项目，这种打法效率不高，好在中国经济发展迅猛，企业对ICT产品需求大增，大型订单逐渐增多，华为用重兵覆盖这种销售方法也有了一定的经济效益。

通信设备最强悍的思科公司主要业务并不是电信设备，而是企业网。思科比华为早成立三年，抓住了互联网大发展的机遇，通过强悍的综合竞争手段近乎垄断了企业网络设备市场，击退了好多家大公司的进攻，漂亮地完成了企业网市场的分散和整合。

但华为无法拷贝思科的打法，在思科已经先入为主的市场中，想突破的难度是非常大的。比如奔驰车厂原来用的是思科的设备，思科代理商和奔驰相关人员都很熟悉，奔驰的ICT维护人员也很熟悉思科设备，ICT设备采购在奔驰公司只是一笔小钱，奔驰没有动力去替换思科的设备，华为要想拿下这个客户就非常困难，这就是所谓先发优势。

一般的胜利要靠攻坚克难，天道酬勤，这是华为擅长的；而巨大的胜利要靠改天换地的历史机遇。华为不以想象力和创新力见长，通常也不做改朝换代的想象和尝试，基本上就是按照业界既定的方法和惯例稳健经营，谁好跟谁学，通过“结硬寨、打呆仗”的方法取得胜利。华为拓展海外运营商市场，从大势上是赶上了建设3G、4G重新洗牌的机会，企业网市场则没有迎来或者没有促成同样的历史机遇。

假如历史机遇不来，华为可以做到努力活下去，消耗竞争对手，并逐渐占上风。一旦历史机遇来临，由于华为已经提前埋伏在行业中，浸淫多年，更容易抓住历史机遇，取得巨大胜利。

除了华为传统的电信设备直销模式，华为在消费者领域销售产品也取得了奇迹般的成功，对于企业网中分散型的2B业务，华为也比绝大多数公司做得更成功，华为销售模式涵盖了销售的几个主干分支。销售不是在智力上、在资金投入上有巨大难度的事，它更需要组织和员工掌握一个个管用的方法和套路，这些套路要靠目标坚定、执行力强、不断实践去摸索和掌握。

第五节 华为手机营销

2008年秋天，华为本来想把终端部门卖掉，由于金融危机爆发等原因，这个买卖没有成交。

2008年这一年，华为终端的年销售额为35亿美元，都是销售数据上网卡、给运营商定制的低端手机，加上各种各样的终端销售凑出来的营业额。华为多年前曾有过销售固定电话机的失败经历，因此认为自己不是做终端的料，想把终端部门卖掉。

在2008年之前，手机行业以及周边的ICT行业发生过一些影响华为决策的变化。

第一，手机是摩托罗拉发明的，摩托罗拉、爱立信、诺基亚、阿尔卡特等电信设备商是最早的手机玩家，后来摩托罗拉在竞争中逐渐失败，退出了市场。诺基亚因为把手机部分和设备部分分拆成两个独立的公司才大放异彩。爱立信为了搞定手机业务，和擅长做电子消费品的索尼成立了“索爱”公司，推出了几款还算热销的机型，算不上成功。第二，在相关行业，华为的老师IBM在2004年将PC业务卖给了联想，成了一家纯粹的2B公司。西门子、通用电器这种综合多元化公司也都逐步退出了个人消费者领域，成了纯粹的2B型公司。于是，业界形成了一种观念——一家公司通常无法兼容2B和2C两种业务形态。微软虽然是个例外，但在2B和2C行业提供同样的产品——操作系统，并且微软是具有垄断地位的，所以不具备可比性。

这种情况下，外界都不看好华为进入手机行业成功的可能性，华为的部分领导层、其他大多数人也是这样看的。华为手机业务能够成功，属于是被逼上梁山，在左冲右突中杀出来了一条路。

华为公司的决策特点就是，坚决但“不执着”，菲茨杰拉德有句名言：“同时保有全然相反的两种观念，还能正常行事，是第一流智慧的标志。”华为内部当时对于手机业务，也有两种观点，第一种就是认为进入手机行业很难，甚至没戏；另外一种观点就是，华为做手机业务说不定也会成功，以前那些失败案例只是统计学上的小概率事件，并非必然成为现实。第一种观点让华为想把终端部门卖掉，第二种观点是如果卖不掉，就使劲干一干，试试看。

由于终端部门最终没有被卖掉，而数据上网卡只是一个临时性的小市场，很快就会消失，所以华为只能攻打手机战场。但做出这个决策并不容易，2008年时，华为做手机主要是做CDMA手机（即采用了CDMA技术的手机），这是一个比较小的细分市场——在GSM、WCDMA的主战场上，华为觉得干不过别人，自己手机没有任何优势，无法杀出重围。

到了2010年年末、2011年年初，华为才决定攻打手机主战场。此时，华为已经是一个大公司，有比较多的财力和技术开发潜力。但摆在华为面前的则是各种困难，例如：（1）没有信心，对消费者业务打怵；（2）不懂行，终端公司的市场人员、研发人员都是做电信设备出身，完全没有行业经验；（3）没有能够摆在桌面上的技术优势，华为技术开发能力强只是一种潜力，发挥出来才是优势，发挥不出来不是优势。

2010年，移动互联网开始了逐渐成形，功能机开始向智能机过渡。运营商为了抢占移动互联网的先机，开始送手机圈用户。运营商的大量采购给国内厂商提供了机会，2010年，华为、中兴、联想、酷派的手机市场份额只有2%、1%、1%、1%，到了2012年，这四家厂商的市场份额上升到10%、8%、12%、9%，也因此，“中华酷联”被称为手机行业的四大金刚。因为这四家厂商都有与运营商做生意的禀赋，华为、中兴是电信设备商，酷派在BB机时代就与运营商做生意，联想有遍布全国的供应链体系，也与运营商打交道多年。一般的生意都是顺势而为、水到渠成的，逆天改命的是少数。

为运营商供应手机的模式，其实存在两个问题：第一，厂商供应的都是低价机，不赚钱；第二，运营商不可能总是补贴手机终端，一旦圈地结束，运营商就会逐渐淡出这个市场。这两点大家都很清楚，但只有华为面对现实，不做寒号鸟，勇敢做出了不依赖运营商的转型突围。2011年10月，华为高层人员和终端公司的高管在三亚开了一个战略务虚会，这次会议上，华为做出了定做手机业务要面向最终用户的决定，开始将运营商渠道只作为渠道的一种。很多情况下，看出趋势不一定很难，难的是承认现实，做出改变。

2010之后，华为手机开始艰难拓展，其中一个主攻方向就是要做出有品牌、能卖得上价钱的高端机。

2012年9月22日，余承东发了一条微博，说明华为手机的主要策略：自从负责华为消费者业务后，我们做了几个大调整：

1、2、3、7条是战略方向，战略要想被执行，就要配人、配资源、群策群力，在各个层面督战，这样战略才能落实。4、5、6是具体要做的事，落实到具体团队去执行，不断迅速提高，就会爬坡成功。

从2011年到2013年，华为先后发布了D1、P1、D2、P2、Mate 1、Mate 2等手机，无一款获得成功。开发了这么多系列，比较密集地发布所谓的“高端机”，华为的主要目的是多路径地探索成功道路。这是华为的习惯做法，也是饱和攻击的要领。

到2014年9月，华为定价在2999/3699元（低配/高配）的Mate 7意外成功，原计划销售20万台，结果大热，供应链都跟不上，在相当长的时间消费者都要加价购买。

Mate 7的成功，意义重大，原本华为手机不好销售，华为销售员们求爷爷告奶奶地拓展发展渠道也进展缓慢。而Mate 7的成功让渠道发现销售华为手机也是有钱赚的，很多渠道一下子就打开了局面。很多生意难做，是因为没有走到大路上，还在羊肠小道上踽踽独行。比如，现在小米手机不如以前好卖了，主要是难以对抗趋势的力量，不管你怎么整，渠道做你的手机不赚钱，消费者认为你不行，改变不了这个死循环。华为也有过这样的经历，华为进入很多市场首先遇到的都是逆境，并不是产品只要印上“华为”两个字就可以热卖的。

扭转趋势需要很多要素：

进入一个新行业的首要障碍是营销，但营销其实是没有秘密的，竞争对手管用的招儿大家都看得见。营销的优劣主要是三个方面：第一，细节，虽然大家都安排参观公司，但华为比对手在接待细节上做得好。第二，找到属于自己的营销之路。手机行业OPPO、vivo渠道很成功，有独特的渠道政策和激励手段。华为的体制使得它没法照搬两家的做法，不可能模仿，所以就把OPPO和vivo的一部分成功做法拿来，再结合华为的特点，逐渐磨合出一条适合自己的道路。成功通常都不能完全拷贝，每个公司甚至每个人都要走出自己的路。第三，缺乏勇气和决心，即有没有把新行业的营销特性凿深吃透的决心与勇气。

2011年8月16日，小米发布了第一款高性价比、高硬件配置手机。作为一个行业新手，小米做了手机的操作系统界面，也就是把开源的安卓进行一定的改造，业界称为ROM。在网络上找手机发烧友把小米的ROM刷到其他品牌手机上，小米由此建立了一点点群众基础。另外，小米发布会模仿苹果发布会的方式，精心策划，结果很长时间雷军得到一个“雷布斯”的称号。

由于小米开创了一种“大型发布会 + 网络卖高配手机 +低价格”的手机销售模式，一下子就引爆了市场，占据了趋势，接下来的几年，小米手机疯狂增长，2011——2016年，小米手机出货量分别为30万、790万、1700万、6100万、7100万、5800万。2012年，小米销售790万台手机，已经初具规模，令所有传统厂商都感到害怕，“中华酷联”都准备搞低价、高性能手机，通过网络销售。

最终坚持做成网络性价比手机的只有华为一家。小米发布首款手机之后不久，华为就于2011年9月25日发布了首款荣耀产品。荣耀也是想走性价比路线，目的是跟随小米，以防小米模式一家独大。这也是华为公司的常规思路，保持对业界风吹草动的警觉，耐心观察，有所准备。2015年，小米线上销售模式遇到了天花板，深耕线下的OPPO、vivo市场扩张。2016年，在多重竞争对手夹击之下，小米销售下跌近两成。

到2019年，华为在很多有利因素推动下，其手机业务在中国的市场份额突破了40%，其势头之猛，在商界并不多见。