2.2　使用人力资源管理诊断模型

诊断方法包括4个具体的步骤：诊断、开处方、执行和评估。管理者通过观察和识别关键因素来诊断员工的工作状态。例如，为什么哈里总是迟到？用诊断方法来回答这个问题将为我们展示这4个步骤的应用。一段时间之后，哈里有了迟到的坏名声。当然迟到是可以观察到的，关键的问题是他为什么迟到，可能是私人原因，也可能是与工作相关的原因，或者还有其他解释。许多管理理论和人力资源理论可以帮助管理者诊断哈里的懈怠，还有许多观察技术，如面谈、调查、小组会议等。一旦诊断完成，就要开处方，然后将诊断转化为执行。

假设诊断显示哈里不满意这份工作，那么为他找一份更适合的工作可能是一个解决方法。然而如果是因为他存在滥用公物的问题，那么就需要用另一不同的处方来纠正他的行为。由于人们的行为、感情和态度的复杂性，大多数人力资源问题不会只有一个正确的处方，问题的解决可以是改变工作设计，或改变绩效评估系统，或提供培训，或改变薪酬制度。人力资源管理专家通过熟练而全面地界定问题来做出有价值的贡献。在界定问题的时候，存在许多可供管理者参考的人力资源管理技术。

执行是诊断方法中开处方的下一步。改变向哈里支付薪酬的方式可能会解决问题，然而薪酬制度能单独实施来解决问题吗？决定解决方案何时、如何执行以及是否可以执行是管理者面临的一系列复杂问题。

最后，任何执行的解决方案都要接受评估。哈里的怠工已经纠正了吗？评估告诉了管理者如何和何时需要改进诊断、开处方和执行的步骤。

本书将诊断方法作为有效人力资源管理的核心。如果组织教会它的成员如何运用诊断方法，那么就极有可能实现以下目标：实现对社会负责、符合道德的行为，提供具有竞争力的高质量的产品和服务。诊断方法将要求对各方面形势有全面、及时和系统的把握。在以下的章节里，诊断方法将帮助我们认清如何从事人力资源管理的实践活动，从而有助于组织目标和个人目标的实现。

德勤是一家会计公司，有着45000名国际雇员和超过15亿美元的全球收入，运用诊断模型的管理方式聘请了许多女会计师。到20世纪80年代中期，该公司专业水准的新雇员中有50%是女性。该公司还设立这样的目标：到2005年，合伙人中将有25%的女性，高于2001年的22%。这个目标已经达成。

德勤的高级经理诊断了女性员工的短缺问题，并着手开发调动女性员工积极性的计划。20世纪80年代后期，女性很少有机会在公司得到晋升，不少人因此而离开德勤。管理层通过诊断，开出处方并开展了一项活动：分析男性居支配地位的文化特征，并提出如何为女性专业人员提供良师益友和行为模范。2009年，女性发起人为德勤的女性员工组织了400多个项目，包括业务发展培训和指导，以及职业生涯讨论会。处方还包括支持女性改善工作和家庭的平衡状态。另外，还主持召开了关于“男性和女性是团队”的研讨会，免费为德勤的5000名管理者和合伙人服务。

德勤监督并评估了方案的实施，并对重要的改进之处制定详细的报告。结果越来越多有才能的女性进入公司工作，女性管理者、女性高级管理者及女性合伙人的人数迅速增加。

德勤对问题做出诊断并开处方，执行处方，评估解决方案，包括雇用、保留及提拔更多的女性专业人员。该公司清楚地意识到诊断的重要性。现在其他公司也制定了相似的方案，用自己的途径来诊断、开处方、执行和评估。

人力资源备忘录　海底捞：员工比顾客重要

一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？

海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打烊时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。

海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但公司总经理张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。

海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但工作量大，压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。

但这并不代表张勇不在乎员工。可以说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。

家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。

“员工比顾客重要。”张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者——员工。

“草根”更渴望人文关怀

海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。

海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。

海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工→优秀员工→领班→分店经理→区域经理→大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨炼自己的机会。

在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。

将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。

海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务特别推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张联系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。

资料来源：《哈佛商业评论》中文网，2009-11-07。