1.沃尔玛：水土不服“大败退”
美国的沃尔玛公司是目前全球最大的商品零售商。但2006年上天似乎跟它开了个不大不小的玩笑：5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国市场。与此同时，沃尔玛在中国市场也表现出诸多水土不服的情况。以低价策略著称的这家国际零售巨头，在东亚市场上屡战屡败，难道东亚就是它的阿喀琉斯之踵吗？
1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛在复制其成功的美国经验时，却忽略了经营以外的东西。比如要求员工在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。
更为重要的是，韩国、德国还有一个最核心的共同点：都是单一民族国家！单一民族国家最强大的壁垒不是武力，不是经济，而是文化认同所构筑的民族壁垒，没有获得文化的认同，经济同样得不到认同。
沃尔玛以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价，是不可能做到走遍全球都战无不胜的。低价策略只是在开发新市场时，快速建立知名度的手法。唯有在品牌价值上发展出符合当地消费者的营销策略，才能有效地将品牌推广至世界各地。
沃尔玛在中国也遭到了挫折，因为它的重要法宝之一，就是灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店。这种模式在作为中国改革开放“桥头堡”的深圳，重现了沃尔玛美国式的成功。但这种方法也有先天局限性，即只适用于比较小的地区。中国地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送的方式，这使得沃尔玛无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。
但沃尔玛仍然固守美国总部的做法，这反而增加了沃尔玛的物流成本。而且在沃尔玛中央配送体系和IT体系无法充分发挥作用时，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺，加之价格调整经常不如对手迅速，这些都使沃尔玛在中国陷入被动。
东方不亮西方亮，沃尔玛又希望通过不收进场费来降低成本，但对手们都通过收进场费获得不菲的收入。供应商也抱怨，如果单纯沃尔玛降价，将会搞乱市场价格体系。2003年，在压力下，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。
从中美消费者的差别来看，山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱。与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的新鲜度要求高。不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛对此显然难以适应。
中国有着自身特殊的国情。但山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）强调诚实，中国区的高管也将此奉为行事准则，在和政府打交道时，如果有送礼品的行为，就被视为不诚实，这使沃尔玛在政府关系处理上一直很被动。在2004年一次总结策略的内部会议上，商业发展部的一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，造成在广州的业务拓展进度缓慢。
沃尔玛失利于东亚市场的事实告诉我们，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。
败笔启示