前言

当我们苦思冥想，为什么在通往精益的道路上，实践的过程比预期的更为困难。我们幸运的发现了一个简单且充满活力的工具，可以帮助我们认识真实的现状与未来方向。

我们当中的一位专家——迈克·罗瑟，长时间从事工厂的实际运作，并致力于寻找一种将精益的概念和技术贯穿起来的方法。而这两者之间的距离，却远比预料之中的还要遥远。在研究丰田公司的精益生产实施过程中，迈克注意到了绘图的方法。他意识到其潜力，并将这一工具规范化，创造出一套极为成功的培训方法。

我们当中的另一人——约翰·舒克，使用这种“工具”十年之久，但从未认识到这个工具竟然如此有用。当他在丰田公司工作时，绘图基本上是一个促使不同部门之间彼此沟通的工具。

本书中称作“价值流图”（value-stream mapping）的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不仅是一种培训工具，更是一种“学习观察”的手段。丰田生产体系的实践者在实施精益时，用它来描述当前状态以及理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是它们把注意力都倾注于建立流动、消除浪费和增加价值上。丰田的员工认识到生产过程中的三个流动：物料流、信息流和人员/工序流。这里介绍的价值流图，涵盖了其中的前两者，它是基于丰田公司的“物料及信息流图”之上。

近年来，我们一直在努力寻找各种方法，以帮助企业从流动的角度考虑问题，而不仅是单独注重生产效率。希望能寻找出一些方法，来帮助企业实施精益生产系统，而不仅是生产工序的改善。我们努力帮助企业进行持续的、系统化的改进，不仅消除浪费，而且能够清除浪费的根源，从而使其不再出现。一些人在开始时，往往抱着一种尝试的心理，但很快就证明了，一旦将工作集中在流动和“学习观察”上，他能为企业带来极为出色的成绩。现在我们就把这种方法介绍给您。

迈克·罗瑟和约翰·舒克

密歇根安娜堡

1998年5月