谈判三大参数：替代选择、保留价格和渴望价格

为了定义谈判参数，你得确定你愿意接受的最差结果是什么，这个最差结果就是你的保留价格。在保留价格之上，你觉得接受谈判的结果与退出谈判并转向替代选择没有太大差别。显然，要确定这个临界点，你必须首先评估替代选择。如果谈判最终陷入僵局，你必须有退路。

最明显也最常见的替代选择是维持谈判之前的状况或与其他谈判者就其他业务进行谈判。你从当前的谈判中退出后，可以得到的其他结果，就是所有的替代选择，它们共同为你编织了一张安全防护网。很显然，你不应当接受价值低于替代选择的谈判结果。

当谈判结果不如意时，你的替代选择质量越高，你就越有退出谈判的底气。总体来说，如果替代选择越优质，同时你又能达成当前的协议，那么你也能在此次谈判中申明更大的价值。所以说，在谈判中你最直接的力量源泉之一，就是你的替代选择的价值。其实，高质量的替代选择将迫使谈判对手至少付出相当于你的替代选择的价值，才能让你继续坐在谈判桌前。高质量的替代选择可能显著地改变你在谈判中的行为。想想下面这个例子：

案例分析

当斯坦福MBA也失去了替代选择时

2000年，《商业周刊》发布了半年度工商管理硕士（MBA）项目的调查，斯坦福商学研究生院出人意料地排在了第11位，这是斯坦福商学研究生院有史以来的最低排名。这一低得惊人的排名，源于招聘人员对斯坦福MBA的超低评价——在面试中狂妄自大。据称，从斯坦福毕业的MBA在面试时常常穿得像要去打高尔夫球一样。两年后，斯坦福MBA在同样的调查中总体排名跃居第4。排名急速上升的原因是什么？

斯坦福商学研究生院的院长表示，在位列历史最低排名之后的两年里，他开设了职业生涯管理班，着重向学生们强调，每位学生都代表着斯坦福的形象。表面上看，管理班似乎起到了作用，这一点可以从随后的排名中推测出来。

现在请考虑另一种解释。2000年时，美国硅谷掀起了一股互联网狂潮，也就是后来众所周知的“互联网泡沫”。每一位从斯坦福毕业的MBA平均会收到6份工作邀请。但到了2002年，这些毕业生就没那么幸运了。由于经济不景气，每位MBA平均收到的工作邀请不到1份。斯坦福MBA在《商业周刊》排名的显著差别，似乎并不是由于学校开设了职业生涯管理班，而是由于学生们收到的工作邀请的数量和质量大不如前。由于替代选择的质量更差，斯坦福MBA在面试中失去了优势，于是他们更加尊重招聘人员。

个中原因究竟是什么？你可以自己判断了。

因此，在发起任何谈判之前，准备工作的一个最重要方面就是确定替代选择。即确定如果没能和谈判对手达成协议，你有哪些退路。

当然，谈判对手也有他自己的替代选择，这赋予了他们退出谈判的勇气，有可能迫使你做出让步。研究表明，握有更好替代选择的谈判者，总体上会在谈判中申明更大的价值。

回想一下我们在第1章提到的玛格丽特和托马斯对他们的第一个工作机会的反应：有9所学校向托马斯抛出了橄榄枝，而只有1所学校有意聘用玛格丽特。托马斯明显处在比玛格丽特有利得多的位置，因为他有至少8个替代选择。实际上，托马斯运用这种有利条件和有意聘用他的大学进行了谈判，而玛格丽特则接受了唯一愿意聘用她的学校给出的起薪，并且迅速地给学校回信，以免横生枝节。

替代选择质量的高低，还会影响你的行为以及谈判对手对你的看法。高质量的替代选择会改变你在谈判中的强势程度。手握高质量替代选择的谈判者，通常在谈判中咄咄逼人，经得起竞争；而手中只有低质量替代选择的谈判者，则在谈判中愿意合作，表现得温顺而友好。因此，分析谈判对手的行为，有助于你衡量他们的替代选择。例如，如果谈判对手比你预料的更具侵略性，那也许表明他们的替代选择比你想象得更好。

替代选择还可以改变人们的行为，即使它们与当前的局面没有关联。想一想所谓的“白脸—黑脸”策略是如何奏效的。由于人们通过对比来评估价值，因此“白脸”一出现，似乎“黑脸”就更坏一些；而“黑脸”一出现，似乎“白脸”就更有魅力了。然而你还有第三种选择，那就是既不接受“白脸”的提议，也不接受“黑脸”的压制。

一旦你确定了替代选择，便可以着手设定保留价格。保留价格是理性买家愿意付出的最高价格，或理性卖家可接受的最低价格。它是你真正的底线。在保留价格上，到底是接受谈判对手的提议，还是退出谈判并转向替代选择，对你来说都无关紧要。替代选择越好，保留价格也就可以越极端。

随着谈判推进得越发艰难，谈判时间相应延长，有些卖家（或买家）因考虑到自己在谈判中付出的努力而降低（提高）了他们的保留价格。这被称为沉没成本悖论(1)。替代选择不会由于谈判时间比预期时间长而改变，因此，保留价格也不应改变。

保留价格是你最后的堡垒，它的作用是抵抗你想达成协议的冲动。因此你应把保留价格作为自己永远不会打破的标准。设想这样的场景：你正在考虑从票贩子手中买一张戏票。你已经权衡了自己的替代选择，决定以不超过30美元的价格买下那张票，但票贩子想要60美元。经过一番讨价还价，票贩子将价格降到了31美元，比你的保留价格高出1美元。你觉得这是他能接受的最低价格了，现在该怎么回应？

很多人会违背他们的保留价格，接受票贩子的报价。为了这样做，他们找一些借口来解释为什么花31美元买下那张票是划算的，尽管这有违他们自己设定的30美元的保留价格。他们会说“我已经砍掉了他29美元”或者“这只比我的保留价格高1美元，我用来讲价的时间至少也值那么多钱，而我听说这场戏真的非常不错”。这些并不是合理的解释，而是合理的借口。你在讨价还价之前就已经知道了你的时间折合的价值，而且你也早就知道这场戏很好看。如果依照那样的逻辑，你应当愿意在票贩子第一次开出90美元的价格时就毫不犹豫地买下它。你在设定保留价格之后，并没有获取更多新信息。你只是打破了自己的保留价格，以便与票贩子达成一致。

但你真的打算为了区区1美元而放弃那张票吗？从心理学的角度看，这似乎很可笑。不就是1美元嘛，能多到哪里去呢？毕竟，你非常确定自己讨价还价耗费的时间已经超过了1美元的价值。如果你除了看戏之外还有别的替代选择，使你可以获得和看戏一样的愉悦感受，而且那一替代选择的价格不多不少就是30美元，那么，你设定的30美元的保留价格也许才是真正不可逾越的。

然而，这不仅仅是那1美元的事。一旦违背了你的保留价格，你便制造了一种滑坡效应(2)。如果你愿意接受31美元的价格，那你也应当愿意接受32美元、33元，甚至是35元。而如果你能接受35美元，你或许也能接受40美元。到底超过了什么价格你才会一走了之？也许那个价位是60美元，也就是票贩子最初的要价。但那样一来，你为什么要劳神费力地去讨价还价呢？

这是一个有关戒律的问题：如果你准确地将保留价格设在30美元，那么，你应当对31美元的报价说“不”。当然，你的保留价格也可能并不准确，或者你没有评估你的替代选择。但如果不是那样，又假如你在谈判过程中了解的都是你在谈判前已经掌握的信息，那就不应当改变保留价格。保留价格是一个指标，你依照它来判断对方的提议是否可以接受，但不能随意调整，以接受对方的提议。

请注意，我们并不是说绝对不能调整你的保留价格。如果你在谈判中发现了一些新情况，而你在计算保留价格时并没有掌握这些情况，那么保留价格的确有调整的空间。不过在考虑调整保留价格的时候，一定要谨慎从事。一定要确定，这样做仅仅是因为出现了新的情况，而不只是为了证明与对方达成协议的合理性。

对方的报价越是接近你的保留价格，你就越难抵制达成协议的强大诱惑。但一定要严守戒律，以维护保留价格的权威，这是确保你达成超预期交易的最佳方式之一。

替代选择和保留价格是谈判中的重要参数，但如果只盯住它们，你在谈判中的表现反而有可能全面下滑。与其紧盯着替代选择或保留价格，不如将你的期望设定在更高的水平上。因为期望驱动行为（参见第1章的讨论），你得在每场谈判开始前就明确定义你的期望。

渴望结果就是你对某场特定的谈判可能实现的结果的乐观期望。由于渴望结果是乐观的，因此不可避免地抬高了你对谈判的期望，可能带来更好的谈判结果。

在谈判中设定并重点关注你的渴望结果，带来了一种通常为人们所忽略的优势：渴望结果提供了一个心理杠杆，它使你重点关注谈判有利的一面，而不是紧盯着你的下行保护（替代选择）或者你的底线（保留价格）。这增大了获得更好谈判结果的可能性。研究表明，渴望结果的挑战性越大，你的谈判表现就会越好。即使没有达到渴望结果，你的谈判表现也比设定平庸目标时更好。

渴望结果的设定应当不同于替代选择。替代选择只是为你提供了一张安全防护网，不应将其与谈判目标混为一谈。拥有低质量替代选择的谈判者通常将期望设置得低一些，导致他们可以接受较差的谈判结果。这也印证了一种基本的理念：优质的替代选择产生更好的谈判结果，差的替代选择产生较差的谈判结果。

事实上，渴望结果好比一剂解药，让你不再自然而然地紧盯着自己的替代选择。仅仅因为你的替代选择可能不太好，并不意味着你在设置渴望价格的时候也应当保持悲观。必须铭记的是，不论你实际的谈判情况如何，替代选择的质量在优化或弱化你的谈判表现方面发挥着巨大作用。

紧盯渴望结果，可以使你成为更优秀的谈判者，但不一定能让你对谈判的结果更满意。在一项基于模拟谈判的研究中，研究人员鼓励一组参与者紧盯着他们的渴望结果，鼓励另一组参与者紧盯着他们的替代选择。参与者完成了模拟谈判后，研究人员评价了两组参与者的谈判表现以及对谈判结果的满意度。

你也许已经想到了，那些紧盯着渴望结果的参与者，比紧盯着替代选择的参与者的谈判表现明显好得多。不过前者却对他们得到的客观上更好的谈判结果很不满意（见图2.1）。与人们的直觉相违背的是，如果你紧盯着渴望结果，最终往往会获得更好的谈判结果，却不能让自己满意；但如果你紧盯着替代选择，最终往往获得不太好的谈判结果，自己反而更满意。

紧盯替代选择的谈判者在谈判中得到的更少，但由于这些结果胜过了他们的替代选择，所以他们感到满意。谈判者如果紧盯着替代选择，那些选择就成了目标，成了要战胜的标志。相反，聚焦于渴望结果的谈判者在谈判中得到的更多，但由于没有达到预期，他们会备感失落。这是渴望结果不利的一面。

数十年来，世界价值观调查组织（World Value Survey）的调查人员发现，丹麦人拥有全球最高的幸福感。在过去30年里，超过三分之一的丹麦人说他们对生活感到非常满意。他们的生活秘诀是：对生活的期望比较低。由此看来，丹麦人显然并没有跟他们斯堪的纳维亚半岛的邻居们分享这些秘诀。

通常情况下，“丹麦式谈判者”对所有事项都设定了较低的期望，结果更容易感到满足。谈判者往往紧盯着他们的替代选择，当最终结果胜过了替代选择时，他们的反应会比紧盯着渴望结果却没能实现时更开心。

因此，紧盯着替代选择，意味着牺牲结果去交换满意度，意味着你对一笔划算交易的主观衡量标准是它到底有没有超过你的替代选择。自相矛盾的是，确定较低的目标，因而在谈判中获得较差的结果，反而让你感到更加满意。

为了解决这一悖论，你必须在任何一场谈判举行之前，确定你的目标到底是更好的谈判结果还是更高的满意度。如果将满意度作为目标，那就应当紧盯替代选择；但如果你总体上更看重谈判结果，那就应当聚焦于渴望结果（同时要非常清楚地了解，你可能对最终的谈判结果不太满意）。

你也许无法达成渴望结果，但假如确定了较高的标准，你便有更大的可能获得更好的谈判结果。此外，如果你的目标是得到更多你想要的东西，就应当确定好替代选择和保留价格，然后将它们放在一边，转而把渴望结果作为评估谈判表现的标准。在谈判期间，你应当排除杂念，一心只想着你的渴望结果。只有在你已经谈成了可能的最佳结果时，在双方达成一致之前，才应当对比一下谈判结果和替代选择以及保留价格的价值，如果谈判结果达到或超过这两个参数，你便可以与对方成交了。

一旦你为谈判确定了保留价格和渴望价格，下一步就是想着如何在谈判中达成或超过渴望价格了。