第五节　规划企业发展战略

1.战略规划存在的问题

战略规划就是制定企业的长期目标并将其付诸实施。和企业日常的经营管理工作相比，战略规划是一个宏大的概念。不过，宏大并不意味着模糊、空洞。那些有效的，高附加值的战略往往是很具体的，因为它们是在总结发展经验的基础上制定出来的。

在企业经营过程中，战略规划经常会出现下面十类问题:

1.没有长远的发展规划，缺乏清晰的发展战略和竞争战略。

2.缺乏科学的决策机制，战略决策随意性大。

3.总经理兢兢业业，员工勤勤恳恳，可企业就是停滞不前。

4.仅通过总经理个人的直觉和经验对公司战略进行判断。

5.没能充分认识市场和竞争环境，缺乏量化的客观分析。

6.盲目追逐市场热点，导致企业投资过度多元化，以至资源分散，管理混乱。

7.企业内部对未来发展方向存在分歧，没有达成共识。

8.战略的制定没有经过组织内部的充分沟通和交流，以至于既定战略缺乏组织内部的理解和支持。

9.没有对战略目标进行充分分解，也没有具体的行动计划，导致无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为纸上谈兵的幌子。

10.缺乏有效的战略执行手段和保障措施，从而导致在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。

要想避免和解决这些问题，就要制定长远的战略规划，并付诸有效的实施。一般来说，制定公司战略规划分为三个步骤。

第一步是战略环境的分析和预测。关于这一点，通常来说就是分析一下企业的经营特征，也就是“我是谁?”除了对自身的情况进行分析之外，还要分析诸如经济、文化、技术及社会环境等在内的宏观环境，大概判断出这些领域现在或者将来可能发生的变化情况。在此基础上，寻找市场并识别出把握市场机会将遇到哪些障碍，会有什么缺陷等等。这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

第二步就是制定目标。战略目标和我们通常所说的经营目标有所不同。战略规划的落脚点是可评估、可衡量、可操作的规划，要做到这一点，就要量化目标。比如说，企业的市场份额要达到多少，销售额要达到多少，利润要达到多少，要达到这些目标的时间需要如何控制，什么时候实现这些目标等等，这些都属于对目标的量化。

第三步就是制定实施战略的措施。例如，要制定资金和其他资源的分配方案，要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。

2.制定企业发展战略遵循的原则

企业发展战略对企业能否长远发展起着至关重要的作用。一些企业难以发展壮大的原因往往是发展战略出现了问题。企业没有发展战略就像是一艘在漫无边际的大海上没有指南针来辨别方向的大船。同样，如果企业的发展战略不实际，无异于纸上谈兵，不能发挥实际的作用。因此，企业要发展，就一定要梳理出自己的发展战略。

为保证企业发展战略的科学性及可操作性，能使企业发展战略起到应有的作用，在制定企业发展战略时，要遵循可持续发展、量力而行、比较优势、规模经济、成本性、开放性和动态性原则。

一、可持续发展原则

在制定企业发展战略的时候，必须考虑到企业的可持续发展问题。可持续发展强调几个方面的替代:技术替代、产品替代、体制替代、产业替代。这四种替代的速度越快越好。替代的越好说明企业越有发展活力。评价一个企业是否具有发展潜力，就是看企业的四个替代的速度快不快。设计评价标准必须要考察产品周期、技术周期、体制周期、产业周期。这四个周期越短越好，替代越快越好。

二、量力而行原则

企业发展战略的制定必须考虑企业的承受能力。在一定时期内，企业在人、财、物、体制等方面的承受能力是有限的。发展战略的制定不能超过企业的承受力。发展战略要服从企业的承受能力。超过企业承受力的战略不是好战略，不会保持企业的发展，很可能加速企业的衰亡。

三、比较优势原则

在制定企业发展战略中一定要分析企业的比较优势。这里强调的不是企业的绝对优势，而是强调企业的比较优势，即我们和别人相比，优势在哪里。要对比较优势进行深入的分析，才可能设计出切实可行的发展战略。否则，只是看别的企业干什么事，你也设计自己干什么，那是不可能成功的。

四、规模经济原则(规模原则)

规模经济原则是指在企业发展战略的设计上，一定要考虑规模经济或不经济的问题。如果不考虑规模经济的要求，那么企业战略可能会失误。凡是不按照符合规模经济要求的生产(服务)能力标准而制定的企业发展战略，不会起到任何积极作用。

五、成本性原则

成本性原则是指我们在发展战略的设计上不能离开企业这两个字。尤其在企业发展战略上要考虑对企业的非企业目标的限制问题。要克服在制定企业发展战略时政治热情和个人情结的表现。要理智地处理好企业目标和非企业目标的有效结合问题。所以，一定要强调成本性原则。

六、开放性原则

开放性原则是强调企业在制定发展战略中要消除思路的狭窄性。在产业发展战略、市场发展战略和产权制度上要有开放的理念，才会把企业发展战略设计得好一点。

七、动态性原则

动态性原则是指在企业发展战略设计中，一定要把未来的预期搞清楚。预期就是对未来整个企业的发展环境以及企业内部本身的一些变革，要有科学的预期性。企业在发展战略上频繁调整是不行的，企业发展战略作用期为3～5年。在制定企业发展战略时要考虑到动态性的问题。所以，一定要搞清楚未来发展预期。动态性原则既强调预期，也强调企业的动态发展。企业在大体上判断正确的条件下，做一点战略调整是应该的。这个调整是小部分的调整，而不是整个战略的调整，这就要求有动态性原则。

3.在战略梳理过程中制定战略规划

企业发展战略可以是公司未来一定时期内的预期实现目标，也可以是根据公司综合情况与需求制定的一个远期可实现的规划结果。对于国内众多的中小民营企业而言，战略发展目标既可以是3～5年努力成为行业中的标杆代表或技术翘楚，也可以是登陆新三板成为一家公众公司或直接成功实现IPO，还可以是成为某一行业或细分领域中的龙头乃至走向国际化，企业战略发展目标可大可小，具体须根据行业、企业自身特点与需求量身定制，但均须成为企业在相对中长期时期内的重要方向与行动指南。制定战略发展目标前，企业首先应当进行战略梳理，战略梳理包括两方面内容:

一、梳理企业的愿景、使命、价值观

这需要对企业的内外部环境进行初步的分析，包括客户是谁、产品是什么、市场在哪里、技术条件怎么样、竞争环境的情况、自身的对比优势劣势等。我们在完成内外部环境分析的基础上，以召开战略研讨会的形式，组织高层集中讨论企业的愿景、使命、价值观，从而带领企业的核心管理层梳理出企业愿景——在业务领域内，企业未来要变成什么样子?企业使命——企业存在的意义是什么，在何种大的业务范围里面发展?企业价值观——各业务单位应当遵循的企业整体的核心价值理念是什么?

二、梳理企业的业务组合策略

业务组合策略可以帮助企业明确未来的发展方向，根据业绩事实对现有业务进行取舍和对资源进行合理分配，使利益最大化。借用“波士顿矩阵”的合理变形，来分析出企业近两年的业务变化趋势，将规模大、利润高的健康业务定位为核心业务，把规模和利润率均尚可的业务定位为成长业务，把目前规模与利润率低的业务定位为未来业务。业务组合的策略可以帮助企业内部对未来发展方向达成共识，也便于营销、生产、研发和人力资源等岗位明确其未来的工作重点。

业务的梳理有助于辅助企业进行下一步的战略阶段规划。因为企业的愿景是个长远的计划，与企业的现实往往存在差距，这种差距需要数十年的有针对性、有计划的努力。那么，企业的高层要分阶段对企业的愿景进行阶段性描述，使战略目标看起来不那么遥不可及。财务目标和市场目标可以作为战略阶段规划的两项重要指标，也可以以召开战略研讨会的方式让高层集中讨论、制定。

在战略梳理的过程中会渐渐发现，组织架构是需要随着战略的改变而改变的。因为功能清晰、运作流畅的组织架构是战略能够得以良好执行的前提，组织间的合作、协同对战略执行至关重要。组织架构的调整要结合之前研讨出的企业愿景、使命、价值观以及业务组合、战略阶段目标来调整。一个合理的组织架构要能清晰地反映出企业各部门的使命和功能以及相互之间的协助关系，并能被企业的员工理解与支持。

那么，战略规划从哪里入手呢?通常来说，我们可以把战略规划分成七个阶段:

第一阶段，市场与用户分析。一个不了解市场和用户的企业是很难生存下去的。深入细致的市场和用户分析是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提。

第二阶段，竞争对手分析。目的是了解谁是现有的、直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么。

第三阶段，理想的、完整的产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。当然，这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。

第四阶段，企业的长远目标与发展方向，一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。

第五阶段，成功要素分析。在制定企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，企业的应变措施分别是什么。

第六阶段，组织架构设计与财务分析。战略明确之后，就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。然后，将未来5年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。

第七阶段，第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方而既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、监督、检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。

战略梳理的整个过程，就是将高管层大脑中多年积累的战略思想进行整理和修剪，形成公司内部统一的战略目标，形成各部门明确的行动计划，并将其与组织架构及流程制度相结合，确保符合企业的战略思想能有效地辅助战略的实施和执行。这对一个企业的发展起着至关重要的作用，每个企业及企业的领导人对此都应该有充分的认识。

4.本节相关案例

一、互动百科改变发展战略，拟挂牌新三板

2015年7月1日，互动百科在北京召开媒体沟通会，宣布将拆VIE(“可变利益实体”)转投国内资本市场，预计在2015年年底前完成新三板挂牌。以前，中国的互联网企业构架VIE，目的就是赴海外寻求资本市场融资。如今，中概股选择私有化、企业拆VIE正在成为国内资本市场的一道风景线。

互动百科成立于2005年，目前词条总量已超过1000万，是传统大百科全书的200倍;覆盖人群1000余万人，手机APP用户超2000万。作为较早一批依托于桌面互联网搜索平台起家的企业，互动百科跟维基百科业务模式一样，在当年融资时同样也采取了VIE结构。也就是由外国投资者和中国创始股东成立一个离岸公司，再由离岸公司在中国境内设立一家公司，从而实现境外投资结构。

从萌生拆VIE的念头，互动百科只花了6个月时间就完成了拆VIE。正常的公司发展是从A轮到C轮，一轮一轮的融资，但互动百科要拆VIE回归是反过来做。与暴风科技选择创业板不同，互动百科选择了风险系数更高的新三板。作为一个成长中的资本市场，新三板目前挂牌企业已近2600家，但是交易活跃度和质量仍需进一步提高。

互动百科创始人兼董事长潘海东表示，互动百科之所以选择新三板上市，在于新三板制度更灵活包容。随着多层次资本市场的逐步成熟，新三板可以对公司给出合理的估值水平，更符合创新、创业企业的成长需求。

互动百科的投资方之一晨晖资本创始合伙人晏小平认为，伴随着VIE架构公司批量回归新三板，将会有效改善创业企业过早被并购或者“C轮死”的结局，这将有利于创业价值最大化，也是中国资本市场大规模拥抱创新公司的开始。

事实上，互动百科投资方之一盛景嘉成母基金此前就已发布专门关注拆红筹的“盛景中国龙腾回归母基金”(首期20亿)，透过投资一线人民币回归基金支持将原VIE架构的创新公司接回国内资本市场上市，预计未来3年将迎接超过1000家VIE结构公司回归中国资本市场。

二、中兴通讯子公司拟挂牌新三板，提升分业务估值

中兴通讯于2015年11月12日发布公告称，拟将控股子公司上海中兴进行改制设立股份公司，申请在全国中小企业股份转让系统挂牌。根据相关规定，上海中兴需清理员工股代持问题，即由刘伯斌将其代上海中兴员工持有的上海中兴10%股权转让给由上海中兴实际持股员工为有限合伙人的两家有限合伙企业。

上海中兴成立于2004年，主营业务为室内覆盖产品、守护宝产品等，2014年营业收入5.78亿，净利润4368万元。中兴通讯持有上海中兴90%股权。中兴坚持自主创新介入新兴业务领域，前三季度研发投入达82亿元，实现占比达12%的历史高点，知识产权和专利储备位于国内外前列。

中兴M－ICT战略聚焦“运营商、政企、消费者”三大市场，围绕“新兴领域”进行蓝海布局。高端路由器首次进入中国电信骨干网核心路由器集采，未来为公司打开国内百亿规模的高端路由器市场。以芯片、政企、物联网、车联网、云计算、大数据、视频等为代表的新兴业务实现快速增长，政企市场业务有望成为新的增长点。

中兴率先发展Pre－5G技术，将现有的4G网络频谱利用率提升4～6倍，预计2015年底正式实现商用;重点投入5G关键核心技术，为未来规模化商用奠定基础;已与全球多个运营商及合作伙伴展开SDN/NFV合作，支撑了下一代网络创新和业务创新。

上海中兴在全国股转系统挂牌后，将按照公众公司进一步完善治理结构，提升经营效率，同时可以借助融资平台引入更多资金发展现有及未来业务。有利于提高母公司对上海中兴的投资价值及未来实现更高投资回报的可能性。考虑到国家半导体产业基金入股中兴微电子，带来芯片资产价值重估，整体有利于推动各个业务分拆估值。

三、中海阳新能源电力股份有限公司借力新三板，实现战略布局

中海阳新能源电力股份有限公司(股份代码:430065)是国家级的高新技术公司，作为专业的太阳能电站服务商，主要从事以太阳能发电为主的新能源行业。公司成立于2005年7月12日，2009年9月完成股份制改造，并于2010 年3月在全国股份转让系统挂牌成功。

登录全国股份转让系统后，中海阳于2010年6月进行了第一次定向增资，以每股人民币9元的价格增资1250万股，共募集资金1.125亿元人民币，注册资本增至6000万元。公司将募集资金全部用于太阳能电站核心技术的研发上，并继续扩大对太阳能光伏产品及LED绿色照明产品的投资力度，提升公司的自主创新能力，增加核心竞争力。此次定向增资从公告募集方案到完成工商登记变更，历时仅3个月。

2010年11月，中海阳启动第二次定向增资，以每股人民币21.2元的价格增资1000万股，募集资金2.12亿元人民币，注册资本增至7000万元。公司尝到了融资的第二个甜头:挂牌等于公司价值提升，等于公司估值提升，等于股权价值提升，最终，公司可以用更少的股权融得更多的资金。

通过两次定向增资，中海阳共募集3.245亿元的资金用于公司发展、项目开发，对公司飞速发展起到了突飞猛进的积极促进作用。在拥有充裕资金支持的情况下，中海阳放开手脚大胆进行战略布局，为公司“专业的太阳能电站服务商”进行了全方位市场定位，从原来的太阳能光伏领域，延伸到了太阳能光热领域。至此，公司的业务范围得到了全方位拓展。

然而，这还不是挂牌为公司带来“实惠”的全部。挂牌后，公司等于做上了常年免费广告，公司的整体品牌形象得以提升，于是公司在新三板市场的平台上有机会对接更多的潜在客户资源，从而获得更为充裕的项目储备，业务机会随之增多，在业务关系中的定价、议价能力也相应增强，2010年公司新签订合同额达5.5亿元，是2009年签订的太阳能光伏项目合同的6.32倍;同时品牌实力的提升还吸引了许多战略投资者向中海阳伸出橄榄枝，希望在项目、公司发展等各个领域寻求合作机会，共同开发太阳能产业。

此外，步入新三板市场，更使得公司内部治理结构得到了完善。由于新三板所有操作模式都是参照主板实施，在新三板的规范指导下，促进了公司的内部治理结构完善，使公司管理、经营更加规范化、科学化、合理化，公司从行为上、思想上都朝向更高一层的公众化公司递进。