评价中心
评价中心（assessment center）是一项广泛使用的选拔方法，它让被考虑录用或者晋升的候选人处在一个模拟的工作情境中，由此观察和评估候选人在压力下的行为表现。这种方法最初叫做情境模拟测试（situational testing），是20世纪20年代德国军队发明的用来选拔高级军官的一种方法。在二战中，美国战略服务办公室（the Office of Strategic Services, OOS），即现在的中情局（Central Intelligence Agency, CIA）前身，将这项技术发展为选拔技术，此后它开始被美国心理学家广泛使用。
评价中心一般一次有6到12名候选人，他们将在几天内完成一系列实践工作，并接受面试官的评估。候选人被很多人面试，可能还会被要求参加智力和人格测试，但他们大部分时间是参与模拟真实情景的工作。而引出这些工作活动的主要技术是文件筐技术和无领导小组讨论。
新闻聚焦
推荐信：碰到危险员工该怎么办？
保罗·卡尔德（Paul Calder）在佛罗里达州坦帕市的好事达保险公司（Allstate Insurance Company）办公室工作，他时常表现得很古怪。他告诉人们他是外星人。他在电脑屏幕上打奇怪的词语但是不让他的上司看到。他因为女按摩师不愿意退钱给他而威胁说要杀死她。并且他会带枪来上班。
“我确信我这边有个精神病人，”他的上司说，“他是一个疯子。”
上司害怕解雇卡尔德，因为他认为这个员工会杀死他以及办公室的所有人，但是他又知道他必须想办法摆脱卡尔德。于是他编了一个公司要重组的消息来取消卡尔德的工作岗位，并且告诉卡尔德如果他辞职的话公司会向他提供解雇补偿金。当卡尔德选择辞职时，上司帮他写了平淡温和的推荐信，就像现在很多的推荐信一样。这封信里面说，卡尔德是由于组织重组而辞职，他的辞职“绝不是由于工作表现的问题”。
如果不这样，而是把员工的错误和过失写在信里，你和你的公司很容易惹上诽谤中伤等法律纠纷。在写推荐信时要小心谨慎，除了都知道的事实——工作岗位和雇用日期以外，不谈论有关先前员工的任何信息。
保罗·卡尔德在坦帕市的另外一家保险公司找到了新工作，但是他依然保持着奇怪的行为举止，因此被解雇了。几个月以后，他带着9毫米口径的手枪回到之前的办公室找到那些解雇他的人。他杀死了三名男性，射伤了两名女性，然后开车到邻近的清水镇自杀。
查尔斯·卡伦（Charles Cullen），一名44岁的男性护士，在11年中，换了9份不同的医院工作，杀死了40名病人。如果知道他曾经三次试图自杀、四次被送到心理机构、在急救中被怀疑杀死4个老人的话，没有医院会愿意录用他。他还被看到晚上在街区追着猫跑。
然而，他工作过的医院，包括解雇他的医院，由于害怕被控告诽谤罪而没有向他将来的雇主报告关于卡伦的负面消息。医院愿意提供的唯一的信息就是工作职务名称和雇用时间。结果，卡伦在很长一段时间内“逃脱了谋杀罪的控告”。
资料来源：Dougherry, L.（1995, August 8）. Shooting victims' families can sue Allstate. St Petersburg（FL）Times.
文件筐技术
使用文件筐技术（in-basket technique）时，每一个求职者都会获得一个包含许多文件的文件筐，里面可能是书面文本也可能是电子文档。这一技术假设应聘者是一名经理，刚结束假期回到办公室，他的文件筐里有很多要处理的事情。求职者必须在规定的时间内处理完这些事情，以此证明他在工作中是如何解决问题的。在随后的面试中，求职者可以向面试官解释他为什么那样处理事情。
美国电话电报公司（AT&T）选拔员工时很大程度上依靠文件筐技术。每一个候选人都需要扮演经理的角色，在3个小时内完成25个项目（通过发e-mail、发布行政命令、电话沟通等方式）。受过培训的评估者观察候选人是否系统地、依照优先顺序处理事情，是否会授权给下属，是否会被琐事所困。
无领导小组讨论
在无领导小组讨论（leaderless group discussion）中，求职者以小组的形式讨论实际商业问题，例如他们得到指令要求从很多下属中选出一名下属晋升。面试评估者可以由此观察每个候选人是如何进行人际互动的以及每个人展现出的领导力与交流能力。
在美国电话电报公司的无领导小组讨论中，6个候选人组成一个小组，他们假设自己是公司的经理，必须在特定的时间内提出一个提高利润的计划。面试官提供公司和市场的相关信息，但是不指定小组领导者，也没有提出任何有关完成目标的规定。一般来说，一个候选人会承担领导者的角色，面试官会评估他的领导能力。对于其他组员，面试官会评估其在完成领导者指派的工作时表现出的合作性。
此外，有时候为了增加候选人的压力，面试官会告知生产成本和市场条件有变动，而问题解决方案中必须包含这种新的信息。有时候这一条件是在问题快要解决的时候才被告知给候选人。小组每个候选人由此会更强烈地感受到来自时间与评估者观察的压力。一些候选人会很生气，进而破坏团队凝聚力，这时每个人应对压力的能力就能体现出来了。
评价中心也包括演讲和角色扮演。在演讲中，求职者得到公司运营的一系列信息，例如新产品的发展或新的销售方案。他们必须组织这些材料并呈现给小组，这是一项典型的以执行职责为特色的任务。在角色扮演中，候选人在模拟工作情境中扮演经理的角色，考验他/她如何组织一场面试、解雇一名不合格的员工或者应对易怒的上司。
在评价中心过程中，公司可能会为了节约花费而使用电脑和录像机，面试官通过电脑提供的求职者信息、通过观看录像带中候选人的行为表现，做出更全面的评价。
评价中心的预测效度
尽管研究者不确定评价中心评估了员工的哪些特质或行为，但是他们发现这项技术在预测后续的工作胜任上很有效。这种有效性不仅存在于对经理和执行官等高级职位的评估，也适用于低级职位。例如，在以色列，585名应聘警察的求职者接受了两天的评价中心活动，而在之后两年到四年内的在职评估表明评价中心的结果与培训表现、工作绩效高度相关。在评价中心中求职者表现出的水平能有效预测他日后是否胜任工作（Dayan, Kasten, & Fox, 2002）。
针对美国和荷兰的管理者的研究也获得了相似的结果：研究者发现，评价中心的表现和之后的工作表现、工作满意度、晋升和薪酬的提高都存在显著正相关（Jansen & Stoop, 2001; Waldman & Korbar, 2004）。一项对爱尔兰137名员工的研究发现，在评价中心中的表现能够预测员工个人特质是否与组织文化相一致。若存在一致性，员工和企业的雇用关系能维持长达6年（Garavan, 2007）。在一项对26个研究的元分析中，研究者发现评价中心中员工的表现和其上司给予的绩效评估分数存在显著正相关（Hermelin, Lievens, & Robertson, 2007）。另一个有关评价中心的元分析指出，评价中心技术最能够预测候选人四个方面的能力：解决问题的能力、影响他人的能力、组织和规划能力、高效沟通能力（Arthur, Day, McNelly, & Edens, 2003）。
一些研究证实，白人求职者和黑人求职者在评价中心任务中表现上的差异、领导力上的差异比认知能力测验上表现出来的差异要小（Goldstein, Yusko, & Nicolopoulos, 2001）。然而，另一项研究发现，相比西班牙裔或女性求职者，评价中心在评价黑人求职者上的反向影响更强（Dean, Roth, & Bobko, 2008），但是证据还不充分。一些工业与组织心理学家得出这样的结论：由于评价中心直接关注应聘者和工作相关任务中的表现，因此它是一项公平评估不同种族和民族求职者管理能力的有效方法。
性别和年龄的差异也会影响个体在评价中心的表现。在一项对英国军队1 857名军官候选人的研究中，女性在评价中心中某些项目的得分高于男性，例如开车、决策、口语能力和社交能力。作为领导者，女性在乐于助人、敏锐和友好性上的得分也更高（Anderson, Lievens, van Dam, & Born, 2006）。
一项对加拿大371名21岁到57岁的管理者的研究发现，在评价中心表现上，年长管理者的支配性和表现力（权威性、引人注目能力以及社交能力）得分远高于年轻管理者。在完成评价中心任务中，年长管理者明显比年轻管理者能使用更加成熟和有效的方式来展示这些特质（Krajewski, Goffin, Rothstein, & Johnston, 2007）。
员工对于评价中心的态度
一些工作候选人，尤其是那些表现不好的人，反对评价中心。很多人认为无论他们这些年在公司有多么好的记录，一旦他们在评价中心上获得低的评价就意味着他们事业的结束。一些候选人认为评价中心的成功更多的是依靠清晰的表达和良好的举止，而不是在管理任务中真正的能力。他们对评价中心的指责可能有一定的事实根据：人际能力在评价中心中很重要，个体主动且有影响力的参与活动会得到加分。然而，评价中心也会根据个体组织能力、决策能力和动机进行评分。
参加评价中心能够帮助候选人正确认识自己的人际交往能力和管理能力。那些表现好的人倾向于认为他们能够发展和完善自己的能力。那些表现不好的人倾向于认为自己不太可能得到晋升。
在一项对新录用的189名管理者的研究中，调查者发现，那些在评价中心项目上表现差的受训者更加不愿意主动打电话给指导老师寻求帮助。这一发现说明，评价中心对个体的消极评价使得本来最应该获得他人帮助的员工变得最不可能获得帮助（Abraham, Morrison, & Burnett, 2006）。
本章小结
员工对于工作的偏好会随着年龄发生变化。招聘员工的来源包括网上招聘、在职员工的内部推荐、招聘会和求职广告。现实工作预览提供关于工作岗位正面和负面的精确信息。
员工选拔项目需要组织实施工作分析、设立标准和合格线、招聘、实施选拔技术以及通过选拔结果与之后工作绩效之间的相关性来验证选拔技术的效度。
《平等就业权利法》要求在录用中要做到公平。选拔技术应该和工作相关并且将对弱势群体的负面影响降到最低。公司必须避免对有能力的强势群体成员的反向歧视，因此公平雇用对组织效率的影响是最小的。在招聘过程中不可歧视的对象包括少数民族、年长员工、女性、残疾人、同性恋者和外表缺乏吸引力的人。
职位分析是详细描述个体在一项工作中的所有任务。具体方法可以是利用O* NET上的工作分析表，也可以与和工作相关的员工访谈、观察员工在工作中的表现、督促员工记录系统的工作日志或者记录与优秀的工作表现相关的关键事件。根据收集回来的信息，就能够写出一份关于在选拔应聘者时企业需要寻找具有哪些特质的员工的工作说明书。
纸质或者网络申请表都提供与求职者能否胜任工作直接相关的信息。履历调查表在预测工作成就上很有效，它与心理测验在客观性和问题类型上类似。但许多公司因为害怕被控告而不愿意公开过去员工的信息，因此组织很难确定申请表上信息的准确性。
尽管在对员工选拔的研究中发现面对面的或者网络面试常常并不能获得令人满意的效果，但是很多公司仍然使用它。面试有效性最差的是非结构化面试。结构化面试是一种预测效度相对较好的方法，但是它太昂贵并且耗时，因而公司都很少使用。所有的面试都存在以下缺点：面试官不能发现工作候选人的优点，面试不能预测工作的胜任力，面试官评价标准存在主观性和个人偏见。情景面试中的面试问题都是基于工作分析的关键事件而发展起来的、与真实工作行为类似的问题，它可能是预测求职者能否胜任工作的最有效的面试类型。在谜题面试中，求职者被要求解决很难的题目以此来证明他们的关键思维能力和压力下的推理能力。面试官的判断会受到先前信息、对比效应、晕轮效应和个人偏见的影响。
推荐信是选拔过程的一部分。但是，它有很多局限性，例如推荐信往往过度夸奖候选人，雇用者为避免员工的法律诉讼而不愿意透露基本信息以外的真实信息。
在评价中心中，工作候选人解决模拟真实工作中的问题。通过使用文件筐、无领导小组讨论、演讲和角色扮演等方法，受过培训的面试官对求职者的人际交往技能、领导力和决策能力进行判断。评价中心技术对于培训项目成功与否和工作绩效得分来说是一个有效的预测指标。
关键术语
负面影响
文件筐
情景面试
评价中心
职位分析
情景模拟测试
履历调查表
无领导小组讨论
结构化面试
关键事件技术
现实工作预览
非结构化面试
晕轮效应
反向歧视
工作分析
印象管理
选拔比率
复习题
1．影响员工求职偏好的因素有哪些？即求职者在工作中追求什么？
2．与其他招聘途径相比，网络招聘的优势有哪些？
3．为什么招聘者录取的新员工会对工作不满意？
4．你喜欢在线申请工作和网络面试，还是更喜欢传统的面对面的交流方法？为什么？
5．什么是现实工作预览？它对求职者和公司有什么好处？
6．选拔比率如何影响招聘和录用决定？
7．如何确定新的选拔程序的有效性或者说预测准确性？
8．简述负面影响这一概念如何影响对弱势群体的录用？
9．反向歧视如何影响对多数群体的录用？
10．工作场合的种族多样性对招聘少数群体有什么影响？
11．除了种族歧视以外，在工作中仍然存在的歧视类型有哪些？应该如何减少歧视？
12．描述工作分析的基本方法。
13．区分职位分析和工作分析，并描述在实施分析时O* NET的作用。
14．履历调查表的优缺点是什么？为什么它们很少被使用？
15．区分非结构化面试、结构化面试和情景面试。哪种方法最能预测能否胜任工作？最频繁使用的是什么方法？
16．描述谜题面试的特征和目的。你认为它是评价求职者是否适合职位的公平方法吗？为什么？
17．为什么窨井盖是圆的？你觉得这一问题的回答能够让未来的雇主了解到些什么？
18．印象管理有哪两种？它们和自我监控有什么区别？
19．情景面试中使用的问题是如何产生和发展的？情景面试和行为描述面试有什么区别？
20．哪些因素会影响面试官对于求职者的判断？请给对比效应和晕轮效应下定义。
21．在使用推荐信时面临的主要问题是什么？如果你是个招聘者，你会如何应对这些问题？
22．评价中心第一次在美国使用是什么时候？它是出于什么目的而被设计出来的？
23．描述两种主要的评价中心技术。
24．评价中心对于所有水平的工作绩效都是有效的预测指标吗？
25．为什么一些求职者反对评价中心的评估？你对评价中心的评估怎么看？你认为它能公平地评估求职者的能力吗？