第15章 如何培养领导者必备的指派工作的能力

1994年，被调派到良品计划的第四年，我从总务人事部长转任无印良品事业部长。

无印良品事业部长的职责，是负责统筹商品部、销售部和由正职员工所组成的业务课，当时全公司员工有八成也就是大约200人都成了我的部下，如果加上兼职人员和工读生的话，总人数更多达1000人以上，相较于总务人事部长时期我的部下还不到十人，这会儿却在一夕之间暴增了20倍。

在那之前，我还能够当面向每一个人下达指令或沟通意见，但一下子面对200人不可能做到同样的事，有些人我甚至无法把脸跟名字对应起来。

况且我之前一直在人事单位服务，对于商品部的工作、销售部的工作和业务课的工作，几乎可说是个门外汉。

“我该如何下达指令？如何执行我的工作？”左思右想之后，我做出了一项决定，那就是把各部门的业务分别指派给商品部长、东西二区的销售部长和业务课长四个人，而我的工作就是和这四个人保持良好的沟通。

“领导者必须把工作指派给部下。”这话听来理所当然，但我认为能不能妥善指派工作将会产生截然不同的工作成果。

光凭一句“这个工作就交给你啦”便让部下随心所欲地发挥，这样纯粹是撒手不管，放任而已。也许有人会认为“既然都交代下去了，这样做有什么不对吗？”，然而此处存在着一个巨大的陷阱。

那就是，部下能否做出成果来，完全掌控在部下的手中。

所谓的指派工作，并不是把工作分配给部下，而是必须领导部下成功完成工作。

因此，当工作的成果完全掌控在部下手中时，代表主管是一个失职的领导者。

反之，有些人从不放任，部下的一举手、一投足都在他的管辖范围内，这是不善于指派工作的人才会有的管理方式。如果只有一两名部下的话，这种方式还行得通，但人数一旦增加，肯定会左支右绌。

那么在指派工作时，最重要的究竟是什么呢？

指派工作最重要的就是传达方式。

在指派工作的时候，一定要在一开始就明确告知部下三件事：

1.那项工作的目的；

2.在何时之前完成；

3.希望将该目的完成至何种程度。

如果只是模棱两可地交代“把这个处理一下”，我认为以领导者来说，这是一种相当缺乏责任感的行为。

真正重要的是，即使赋予部下自由裁量、自行发挥的权力，领导者仍然必须适时地确认重要事项，一步一步引导部下创造成果。

即使把工作指派给部下，创造成果的最终责任还是在指派者身上。因此，确认能否确实创造成果是领导者的工作。

很多时候即使询问部下：“事情进展得还顺利吧？”对方回报说：“一切顺利。”事情还是有可能未按照自己的期望发展。此时，确认“交代下去的工作是否获得成果？”“自己预设的目的真的达成了吗？”便是领导者的工作。

领导者的工作不可能靠领导者一人独自完成，势必得指派给部下，由部下执行并创造成果，以达成最终目的。其实这种工作方式相当复杂，比自己一人工作还要困难。

但也正因为如此，倘若领导者指挥有方，便能够带领团队完成光凭一己之力绝对无法完成的重要工作。